לעבוד מתוך תשוקה

"פידל קרא את הספר", מספר דולן, "ואמר, 'ממחר, כל הניהול הקובני יהיה לפי הספר הזה'.

בראשית יוני השנה הגיע דולן לקובה. הוא היה אמור להציג בפני הנשיא הקובני את ההתפתחויות האחרונות במודל, לאחר שקסטרו אימץ אותו כמכשיר לניהול הכלכלה הקובנית ולמאבק באמברגו האמריקני. ואולם, בפועל, נבצר ממנו לפגוש בנשיא עצמו והוא הסתפק בכמה משריו. במהלך השבוע שבו שהה בקובה נאם דולן בוועידה לאומית, והעביר מספר סדנאות למנהלים בכירים במדינה שיישמו את המודל.

"בקובה, כל המנהלים הבכירים במשרדי הממשלה מחויבים לקרוא את הספר בספרדית, ולעבור הכשרות כדי לדעת איך ליישם את המודל", מספר דולן. "מובן שקסטרו הוסיף את הטוויסט שלו, כי הוא קורא לזה ערכים אידיאולוגיים, שזה לא בדיוק זה, אבל הוא חייב את העובדים בכל המשרדים בקובה להשתמש בשיטה. הם העתיקו, בלי לבקש רשות מאף אחד, 45-50 אלף עותקים, ומחייבים את העובדים לעבוד לפי זה, כמו הספר האדום של מאו".

לא רק נשיא קובה אימץ את השיטה של דולן. גם גופים פרטיים וחברות מסחריות ברחבי העולם אימצו את השיטה, שבאמצעותה אמור מקום העבודה להפוך למקום שכיף לבוא אליו. כמו שחקן כדורסל, שמשלמים לו כדי שיעשה את הדבר שהוא הכי אוהב, בכולנו תבער התשוקה להגיע לעבודה ולשחק עם עמיתים, בוסים ועובדים, והפרקט יהיה מקור הפרנסה. למעשה, בכלל לא נרגיש שאנחנו עובדים, אבל מקום העבודה שלנו ימשיך להרוויח, ואפילו יגדיל רווחים.

אז נכון שלרובנו קצת קשה לראות את זה קורה, במיוחד כשהלקוחות מעצבנים, המזכירה מאחרת והבוס תובע תוצאות, אבל גם דולן, שפיתח את הפילוסופיה של "ניהול לפי ערכים", היה פעם קטן-אמונה והיום יש לו מספיק קבלות שמוכיחות שמדובר בעניין ישים ואפקטיבי.

"כשהתחלתי לפתח את המודל, לפני כ-25 שנה", מספר דולן, "הייתי מאוד סרקסטי. אמרתי לעצמי, 'מה שאתה מפתח, זה לא דבר שיכול להתקיים. יגידו שאתה משוגע, מטורף'. גם אנשים אמרו לי, 'מה שאתה מציע נשמע נפלא, אבל אנחנו נמצאים בחברה קפיטליסטית. מה, אנחנו מקימים ארגון כדי שאנשים ישחקו? שיהיה להם כיף? רוצים תשוקה, שילכו הביתה לבני-הזוג שלהם'. אבל אחרי שיישמתי את המודל בהצלחה בארגונים קטנים של 500-400 איש ובארגונים ענקיים, אני יודע שהוא לא אוטופי".

קשה לי להאמין שחברה עסקית תסכים שהעובדים שלה יבואו לשחק ולא לעבוד.

"ארגונים לא נוצרים רק כדי לתת לאנשים אפשרות לשחק. זו השיטה הקפיטליסטית, וארגונים צריכים לשרוד. אבל בדרך-כלל, כשארגונים מדברים על מערכות ערכים, הם מדברים על הצלחה, ומודדים אותה בכסף. למעשה, הם משתמשים בצורה כמעט אקסקלוסיבית במונחים כלכליים. כשאני עובד עם ארגונים אני שואל אותם, 'כמה כסף מספיק לכם בשביל שתהיו מצליחים', ואין להם תשובה. הם אומרים לי כמה שיותר, וזו שגיאה בלתי רגילה".

להרוויח זו שגיאה?

"זו מין שטיפת-מוח כזאת, ולכן אני חושב שהאימפריה האמריקנית נמצאת בתהליך ירידה. מבחינה טכנית האמריקנים הם אלופים, אבל הם עובדים בגישת ניהול מאוד דרוויניסטית, שאומרת 'הטובים מנצחים, ומי שלא טוב נופל ומת'. זה לא מייצג את המאסה. ארגונים היום, במיוחד תעשיות שירותים, רוצים שהרבה אנשים יעבדו יחד, יקבלו החלטות וייזמו, יהיו יותר אינטר-דיסציפלינרים".

הכישלון של מקדונלד'ס

אחרי תיאוריית הניהול לפי הוראות (MBI), שאפיינה את תחילת המאה ה-20 וקיבלה את ביטויה המוקצן ב"זמנים מודרניים" של צ'רלי צ'פלין, ותיאוריית הניהול לפי יעדים (MBO), שהתפתחה החל בשנות ה-60 ומסמלת את הרעב הקפיטליסטי להגדיל את הצמיחה מדי רבעון, הגיע תור התיאוריה של דולן, ניהול לפי ערכים (MBV).

התיאוריה הזו גורסת שארגון צריך להגדיר לעצמו מערכת ערכים באמצעות דיאלוג מורכב וארוך בין העובדים להנהלה ו/או הבעלים. מערכת הערכים תיושם בכל ההיבטים של הארגון, מהתאמת המבנה הארגוני, דרך אופן גיוס העובדים ועד הבונוסים. ברגע שמערכת הערכים של מקום העבודה תהלום את זו של העובדים, הם יהיו מאושרים לקום בכל בוקר לעבודה, והארגון ירוויח, גם במונחי השורה התחתונה.

"הגישה של ניהול לפי יעדים עבדה יופי הרבה שנים", אומר דולן. "אבל ההנחה הבסיסית שלה, שיש קשר בין המאמץ של העובד או של הארגון לבין התפוקה, כבר לא עובדת. קחי למשל את מקדונלד'ס, שעבדתי כיועץ שלה באזור שיקגו. הם אספו את 67 מנהלי הסניפים באזור, ובדיאלוג איתם קבעו יעד: גידול של 2.7% בהיקף המכירות לעומת השנה הקודמת. יעד ריאלי, שמי שיעמוד בו יקבל תמריצים כספיים מאוד טובים.

"שנה אחרי כן נפגשנו, תסכול שלם. היו אנשים שעם מאמץ עליון של 24 שעות ביממה לא הגיעו ליעד, והיו כאלה שהיה להם מזל. למה? כי הגידול תלוי לא רק במאמץ של המנהל, אלא במיליון ואחד דברים אחרים, כמו המחיר או מספר הילדים באזור".

איך השיטה שלך הייתה עוזרת למקדונלד'ס?

"לפני שהייתי ניגש למנהל הסניפים הייתי הולך למנהלים של החברה, שיקבעו לעצמם קבוצה מצומצמת של ערכים, מקסימום שבעה, שהם קריטיים בארגון. העובדים גם היו קובעים לעצמם ערכים, ואז היה מתחיל דיאלוג ביניהם, עד שהיו מגיעים להסכמה על מערכת הערכים של הארגון".

ואם הערכים של העובדים לא טובים למנהלים?

"לא כל ארגון מסוגל לעשות את זה, ולכן מתחילים במנהלים, שלפעמים הם כמו פוליטיקאים: ראית פוליטיקאי שמוכן לקבוע לעצמו ערך קלאסי, ברור ומוגדר? לא, כיוון שאם הוא לא יעמוד בערך הזה בתקופת הכהונה שלו, לא יבחרו בו יותר. אז פוליטיקאים בוחרים יעדים עמומים, שבבחירות הבאות יוכלו להתאים אותם לפי הצורך.

"אף פעם לא יהיו ערכים חופפים, ממיליון סיבות. אבל עם המכשירים שלנו, אנחנו עוזרים להם לבחור ולהסכים על סולם הערכים שלהם בדיאלוג. דיאלוג כזה יכול להימשך חצי שנה עד שנה, ויש שיטות לכוון אותו".

מה עושים עם עובדים אופורטוניסטים? או כאלה שרוצים לעבוד קשה עשרים שנה, ולצאת לפנסיה בגיל 40?

"אין בעיה, זה משתלב בצורה מאוד יפה. ברגע שהבנאדם יודע שאלה הערכים שלו ואלה הערכים של הארגון, הוא יבין שאולי הוא לא מתאים והוא צריך לקחת את הרגליים וללכת. יהיו ארגונים אחרים שבהם הוא כן יתאים.

"אני הייתי נשוי עשרים שנה, ויום אחד דיברתי עם אשתי ושאלתי אותה, 'תגידי, את מרוצה מהנישואים?'. היא ענתה, 'להגיד לך את האמת, לא חושבת'. שאלתי, 'למה לא אמרת לי את זה אף פעם?', והתשובה היתה, 'כי אתה לא מרביץ לי, אין לך נשים אחרות, אתה מכניס כסף ואני מפחדת'.

"פה, כמו בארגונים, צריך אומץ להכיר בזה שמשהו לא עובד, לנהל משא-ומתן ולמצוא פתרון. והאומץ הזה חייב להתחיל בהנהלה, שצריכה להבין שיכולות להיות דרכים אחרות לעבוד בארגון. אלה צריכים להיות מנהלים בעלי תעוזה ובעיקר בעלי אופק, שיש להם אומץ להסתכל מעבר לסוף הרבעון וסוף השנה".

60% תשוקה בטלפוניקה

דולן מסווג את הערכים שעליהם מדברת התיאוריה שלו לשלוש קבוצות. הראשונה, קבוצת הערכים הכלכליים "שאני לא בוחל בהם, כי ארגון, כמו משפחה, צריך ללכת לסופרמרקט". השנייה, קבוצת הערכים האתיים, שחשיבותם באה לידי ביטוי בסקנדלים כמו זה של אנרון. והקבוצה השלישית כוללת את הערכים האמוציונליים של העובדים: הרצון לאתגרים, לסיפוק עצמי או למימוש. "זו אותה תשוקה של ארטיסטים", מסביר דולן, "ואני רוצה להדביק אחרים בחיידק הטוב הזה של התשוקה".

חיבור של כל הערכים יוצר מודל משולש, כאשר היחס בין הצלעות אינו סימטרי. לדברי דולן, "בתהליך הדיאלוג אנחנו בוחנים מה המשמעות היחסית שלהם, נניח 60% ערכים כלכליים, 20% ערכים אתיים ו-20% ערכים אמוציונליים".

הערכים הכלכליים תמיד יקבלו את המשקל הכי כבד.

"לא, ואני אסביר לך למה. כשאני מתחיל לעבוד עם ההנהלה הראשית, אני נותן למנהלים רשימה ארוכה של ערכים, שהם לא יודעים איך הם מסווגים, ואומר, 'תבחרו את חמשת הערכים שהכי חשובים לכם כאנשים'. אחרי שהם בוחרים, אני מבקש מהם לשכוח מזה ולבחור מאותה רשימה את הערכים שלדעתם דומיננטיים בארגון שהם באים לעבוד בו יום-יום.

"הם בוחרים חמישה, ואני מנתח את זה ואומר להם: 'רבותיי, יש לנו פה בעיה. הפער בין מה שחשוב לכם למה שדומיננטי בארגון שאתם עובדים בו, הוא איום'. בחלק מהארגונים שאני מייעץ להם, כמו חברת התקשורת הספרדית טלפוניקה, התשוקה היא 60% אצל העובדים, אבל אפס בארגון.

"אנשים מתחילים להבין שלאורך זמן הערכים הכלכליים לבדם לא עובדים. ארגונים לא שורדים מהרבה סיבות, ואחת מהן היא שהאנשים שיכולים לתרום הכי הרבה, עוזבים. לצערי, אנחנו חיים היום בעידן שבו הארגונים לא נאמנים לעובדים, והעובדים לא נאמנים לארגונים, ואת זה אנחנו רוצים לשנות. אנשים נאמנים כשהם מרגישים שהם באים לא רק לעבוד, אלא כשכיף להם".

תן דוגמה לנאמנות כזו.

"עבדתי בספרד עם יקב של קצת פחות מ-500 עובדים. הבעלים קרא לי ואמרתי לו, 'אתה לוקח סיכון. מה יקרה אם בתהליך הזה, הערכים של העובדים שלך לא יהיו חופפים לערכים שלך?'. הוא אמר שינסה לשכנע אותם שהוא צודק, ואם לא, ישנה את הערכים שלו. התהליך הצליח, והוא מאושר. כלומר, מי שקובע מי אנחנו זה לא רק המנכ"ל, זה גם האנשים שעובדים בארגון, שאומרים מה אנחנו רוצים להיות כשנגדל, איך אנחנו מגיעים לזה - ונגיע לזה רק אם יהיו מערכות ערכים הולמות".

אורך החיים של ארגון גבוה יותר משל העובדים שקובעים את מערכת הערכים. זאת אומרת, שהתוצאות עשויות להיות זמניות.

"ניהול לפי ערכים זו שיטת עבודה, זו פילוסופיית ניהול. כמה זמן זה יהיה טוב, אני לא יכול לדעת. אבל כשגומרים את כל התהליך, צריך לפתח מערכות שלמות שיתמכו בערכים וילבו את התשוקה.

"אני אתן לך דוגמה: אם היית רוצה לעשות אצלי דוקטורט, הייתי מראיין אותך. בזמנו, כשראיינתי אנשים, בדקתי אם הם רוצים ללמוד, יכולים ללמוד וכיוצא באלה. היום, בתהליך המיון אני מחפש את הברק בעין כשמדברים על מחקר. יש להם מאסטר, הם יודעים ללמוד, אבל אם אין להם התשוקה לעסוק במחקר - שילכו למישהו אחר, שלא יעבדו איתי. המדד הזה עובד בצורה בלתי רגילה.

"בארגון צריך לגייס עובדים לפי ערכים, ולהעריך אותם לפיהם. יכול להיות שזה יהיה טוב לכמה שנים, שהערכים ישתנו במשך הזמן ושיהיה צריך לחזור על התהליך. אבל אחרי שזה עבד פעם אחת, מדובר רק בתיקונים. יש פה הרבה מכשולים, אבל אם זה מצליח, זו הצלחה בלתי רגילה. בטלפוניקה אנחנו נמצאים באמצע התהליך, עובדים כבר שנה וחצי, וכבר בחברות שלה בחו"ל זה מסתמן כהצלחה".

דרינק עם בילי

קשרים עם פרופ' אמריקני, שדולן שימש כאסיסטנט שלו בארץ, הובילו אותו לאוניברסיטת מינסוטה בארצות-הברית, למסלול ישיר לדוקטורט. אחרי שהשלים את התואר המשיך לשמש שם כמרצה וכחוקר, וכעבור כעשרים שנה עבר לאוניברסיטת Esade בברצלונה, שבה הוא מרצה וחוקר גם היום. במקביל, הקים חברת ייעוץ בשם MDS. החברה הזו, בשיתוף עם דיאלוג ואקוויטי הישראליות, מתחילה בימים אלה להטמיע את המודל גם בארץ.

אחד המקומות שבהם יושמה השיטה היא אוניברסיטת Esade, שתוכנית ה-MBA שלה דורגה על-ידי הוול-סטריט ג'ורנל כשלישית בעולם, ועל-ידי הביזנס וויק כרביעית בעולם וכשלישית באירופה. "באוניברסיטה, המודל הזה הצליח גם במושגים כלכליים", אומר דולן. "זה לא משנה אם אנחנו מספר ארבע או מספר שמונה בעולם, מה שחשוב הוא שאנחנו עושים דברים בצורה שונה לגמרי, ומתברר שהסטודנטים שלנו ל-MBA אוהבים את זה. אנחנו רוצים שהם יסיימו את התואר וירגישו נפלא. לא רק שהם יודעים יותר, אלא שגם הנפש שלהם התפתחה. זה לא רק הציון בתעודה, זו גם מערכת ערכית טובה יותר".

עם כל הכבוד לערכים, בוגרי MBA צריכים ללמוד דברים מעשיים.

"אם הם יודעים פחות טכניקה בחשבונאות או במימון, את זה הם ילמדו לבד. זה שהם סיימו את הלימודים ויש להם תואר, לא אומר שהם גמרו ללמוד. זה רק הבסיס, פה מתחיל הטיול, והוא ארוך. תורת הלימודים היא אצלנו חלק מהלימודים. אנחנו טוענים שכל הדברים שמנהל צריך לדעת, צריך לתת אותם, אבל צריך להכין אותם להיות מנהיגים.

"ביישום של המודל באוניברסיטה, שאני עושה עם עוד שניים, שאלנו למה אנשים משקיעים 35 אלף דולר, שזה המון כסף, כדי לבוא אלינו לאוניברסיטה פרטית. התשובה היא שהם שמעו שאצלנו גם לומדים וגם כיף ללמוד, והטיפול בכל סטודנט הוא ייחודי".

במה זה מתבטא?

"הם מקבלים קרדיט, למשל, על שעות לימודים שבהן הם צריכים לחשוב מה הם מחפשים בחיים, מה חשוב להם, מה הארגון שבו הם נמצאים יכול לתת להם כדי להשלים את מה שהם צריכים".

אתם נותנים תואר ב"כיף"?

"אנחנו לא נותנים להם תעודות MBA בלי שהם ילמדו דבר, שרק יהיה להם כיף. הלימודים אינטנסיביים, קורעים להם את התחת. זה לא תהליך פשוט".

באוניברסיטה יותר קל ליישם את המודל, כי אנשים באים ללמוד מתוך בחירה. מקום עבודה בוחרים הרבה פעמים גם בגלל אילוצים.

"אני אתן לך דוגמה. עבדתי כיועץ בפראט אנד וויטני'ס, שזו חברה ענקית שמייצרת מנועים למטוסים, בעיקר כי הם רצו לפתור בעיות של יחסי-עבודה עכורים. כשאני נכנס לארגונים, השלב הראשון הוא למצוא את האנשים המובילים, ואלה לא בהכרח האנשים בסטטוס הגבוה, אלא בעלי הכוח. בפראט אנד וויטני'ס זה היה בילי, מישהו שהיה פעם אחר פעם יו"ר ועד העובדים. מהר מאוד למדתי שעד שבילי לא אומר 'בסדר', שום דבר לא קורה בארגון, לפחות בנושא משאבי-אנוש.

"רציתי לדבר עם בילי, וידעתי שהוא אוהב לשתות אז הזמנתי אותו. הוא אמר לי, 'אל תחשוב שמפני שאתה קונה לי משקאות, אני אהיה חבר שלך. אני אגיד לך דבר אחד: כל פעם שנכנס לפה יועץ, אנשים הפסידו את העבודה. אז אולי תרוויח כסף טוב, אבל ממני לא תקבל עזרה, כי אני לא אתמוך בפרויקט שבגללו אנשים ייאבדו את העבודה'. שאלתי אותו, 'מה אני צריך כדי שתהיה שותף שלי?'. בילי אמר, 'אם המנכ"ל יכתוב מכתב לכולם, ששנתיים אחרי שאתה מסיים את העבודה פה, אף אחד לא מאבד את מקום העבודה שלו, אני מצטרף'.

"הלכתי למנכ"ל ואמרתי, 'זה מה שבילי רוצה וזה מה שאני הולך לעשות, כי בלי זה אני לא יכול לעבוד'. המנכ"ל אמר לי, 'אתה לא נורמלי', והתחלנו לנהל משא-ומתן. בסופו של דבר, המנכ"ל כתב מכתב שהיה מוסכם על בילי, והצענו חבילת פרישה מוקדמת למי שרוצה, שאנשים יחליפו תפקידים בהסכמתם, והכול לתקופה של שנה. זה עבד יפה כמעט שלוש שנים, עד שבא מנכ"ל חדש שלא ידע את יוסף".