שופינג באמריקה

יותר מזה, ההנפקה של שופינג.קום באוקטובר האחרון בנאסד"ק לא הייתה רק בגדר "איכשהו הצלחנו". בתזמון מושלם, תוך שהיא רוכבת על הייפ האינטרנט ש"הרימה" גוגל, השכילה שופינג הישראלית לגייס לא פחות מ-124 מיליון דולר - ההנפקה הישראלית השנייה בגודלה אי-פעם בנאסד"ק - לפי שווי עצום של כחצי מיליארד דולר.

גם הנתונים נראים בינתיים מבטיחים: במחקר שפרסמה באחרונה חברת נילסן, שופינג דורגה במקום הרביעי אחרי ebay, אמזון ויאהו! ברשימת החברות המובילות בקניות באינטרנט. על-פי המחקר, במהלך 2004 היו לשופינג 19.1 מיליון גולשים בחודש, כ-19% מהם גם ביצעו רכישות.

כל זה כאשר רוב מוחלט של חברות האינטרנט מה"מחזור" שלה קרסו מזמן ונעלמו בתהום הנשייה. שופינג השכילה לשרוד. מאז שהוקמה תחת השם המופרך פפריקום, היא מפלסת את דרכה אל ההכרה הבינלאומית בתחום השוואת מחירים וקניות ברשת. תחום שהיא הייתה מחלוצותיו, אך הפך מזמן לנחלת חברות אינטרנט רבות.

שופינג עשתה את כל הסיבוב. בשנות האופוריה, היא הבטיחה חלום. חברה קטנה מנתניה, בשיא הבועה, עם מוצר חם בתחום לוהט. בהתאם לכללים שהיו נהוגים אז, היא שרפה כמעט 80 מיליון דולר, פתחה נציגויות ברחבי הגלובוס, הזתה מיזמים מגלומנים, שכרה מאות עובדים. ואחרי שנתיים החגיגה נגמרה. המשרדים ביפן ובגרמניה נסגרו, עובדים פוטרו בשלושה גלים. הסוף נראה מתבקש מאליו. ובכל זאת, מייסדי החברה, מנהליה והמשקיעים שלה לא נשברו. בסופו של מסע ארוך והפכפך הם הצליחו להוביל את שופינג בתזמון מושלם אל ההנפקה המוצלחת.

עכשיו, בראיונות מיוחדים ל-G, לראשונה מאז ההנפקה, הם חושפים בגילוי לב את הקשיים, המשברים, הדילמות וההתמודדות עם ההצלחה. התוצאה היא מבט עומק מרתק אל שמונה השנים הסוערות ומלאות התהפוכות של עולם ההיי-טק בכלל, והאינטרנט בפרט.

פרק ראשון

ליזמים יש חזון, והם מתפרנסים מתקליטור חרדי

אמיר אשכנזי ונחום שרפמן, מייסדי שופינג, הכירו במהלך עבודתם בקומטץ'. אשכנזי הביא את הרעיון והטכנולוגיה של שופינג, שרפמן הוא יזם סדרתי. היה ברור לשניהם שהעניין יהפוך לסטרט-אפ חדש.

"שנינו קלטנו שמסחר אלקטרוני הולך להיות תחום ענק ומלא בהזדמנויות", אומר אשכנזי, המשמש כיום כסמנכ"ל טכנולוגיות בחברה. "בתחילת 1998 התחום כבר היה מדובר, אבל לגמרי בחיתולים. הרבה יזמים עושים טעות ורצים אחרי הדבר החם הנוכחי. לנו היה את החזון, או את הטיפשות, לרוץ אחרי משהו שבאותה תקופה אנשים פקפקו באפשרות שיתממש".

מה ראיתם לנגד עיניכם?

"האמנו שיש רשימה ארוכה של שירותים שלא היו קיימים אז בתחומי המסחר האלקטרוני, כמו השוואת מחירים או ביקורות מוצרים. שופינג.קום התחילה מהכרה בצורך ולא מרעיון טכנולוגי. החיפוש אחר הטכנולוגיה היה מסע מרתק".

השניים התחילו ממוצר שסיפק התראות על מבצעי מכירות ומחירי מניות. "בשלב הזה", אומר אשכנזי, "נחום ואני עשינו כל עבודה כדי לממן את פיתוח המוצר. עשינו פרויקטים של הפקת תקליטור חינוכי למגזר החרדי, מערכת לארגון ארגזי קוקה-קולה במשאיות. הכול כדי שנהיה רגועים ונוכל לשאת ולתת עם הקרנות בניחותא".

מפני שלא רציתם לבוא רעבים למשא-ומתן עמן?

"כן, אנשי הקרנות עולים על זה מיד".

ואז קרן יזראל סיד פרטנרס הצטרפה.

"דיברנו עם מספר גופים, יזראל סיד קלטו את העניין מיד. היה חיבור טוב מאוד. ידענו מההתחלה שהם יהיו מעורבים בהקמת החברה. היו אחרים שלא קלטו".

פרק שני

המשקיעים מספקים מיליון, ודורשים מנכ"ל אמריקני

מייקל אייזנברג, שותף ומייסד בקרן ההון סיכון יזראל סיד פרטנרס, ליווה את שופינג מימיה הראשונים. והוא זוכר כל פרט. אייזנברג הוא ממש לקסיקון מהלך של קורותיה של שופינג, מאז שהחברה הוקמה בראשית 1998.

"קראו לה פפריקום, והיא פיתחה תוכנת משתמש (Client) שמספקת התראות על שינויים באתרים, למשל שינוי במחירי מניות", משחזר אייזנברג. "השקענו אז מיליון דולר, כי הטכנולוגיה נראתה מעניינת. כבר בשלב ראשון אמרנו להם שמניות זה נחמד, אבל זה תחום צפוף עם הרבה חברות אחרות שפיתחו שירותים דומים. הצענו שנחשוב על כיוונים חדשים, וכך עלה תחום המכירות ההשוואתיות.

"אלה היו הימים שבהם ebay החלה לפרוח. ובאמת, בספטמבר 1998 השקענו, ובנובמבר שינינו כיוון. אשכנזי ושרפמן הם אנשי טכנולוגיה. הם לקחו את הרעיון והפכו אותו למוצר".

כמו בהרבה חברות סטרט-אפ ישראליות שפעלו בסוף שנות ה-90, אחד התנאים שהעמידו קרנות ההון סיכון היה מינוי מנכ"ל אמריקני לחברה. במקרה של שופינג זה אפילו היה הגיוני, כי האינטרנט פרח אז בעיקר בארצות-הברית.

אשכנזי, היזם, אומר שהוא קיבל את הדרישה בהבנה. "משלב מוקדם ידענו שנגייס מנכ"ל אמריקני ונעביר את ההנהלה לארצות-הברית", הוא אומר. "חשוב שכל אחד ידע מה נקודות החוזק והחולשה שלו. ידענו שאנחנו לא יודעים איך לבנות מותג אמריקני, ומכיוון שהפוטנציאל של החברה עצום, כדי למצות אותו צריך מנכ"ל ברמה אחרת".

אייזנברג: "היה ברור שצריך מנכ"ל אמריקני. לקחנו צייד ראשים שהוא גם רב רפורמי בזמנו החופשי, וחיפשנו מישהו עם ניסיון. בדצמבר כבר היו לנו חמישה גיליונות של קורות-חיים, מתוכם רק אחד נראה לנו - דן ציפורן (Ciporin, שום קשר ישראלי), שהיה סגן-נשיא במסטרכארד. זה מה שחיפשנו. הבעיה הייתה שהוא לא היה פנוי.

"איכשהו, הצלחנו לשכנע אותו לפגוש את שרפמן לרבע שעה בתחנת-הרכבת גרנד סנטרל. רבע שעה הפכו לשעתיים, ומאז הכול היסטוריה".

אייזנברג מספר שהוא מיהר לטוס לניו-יורק כדי להיפגש עם הפלא: "אשתו של דן קצת היססה, אבל שכנענו אותם. הוא הצטרף, והיה לעובד התשיעי בחברה והראשון בארצות-הברית. בנוסף, שינינו את שם החברה לדילטיים, והיא עברה לקונטיקט".

פרק שלישי

המנכ"ל מהמר, אשתו חושבת שהוא השתגע

ה"חתן", ציפורן, היה אז בן 40, עם משרה של סגן-נשיא במסטרכארד וקריירה מבטיחה. לא משהו שעוזבים בקלות לטובת סטרט-אפ ישראלי עם שמונה עובדים ועתיד מאוד לא ברור. אבל בדיוק אז התחיל לדגדג לו באצבעות. "אני זוכר שבתחילת מרס 1998 התחלתי להבין מה קורה באינטרנט", מספר ציפורן בשיחה מקליפורניה. "מתוך חברת כרטיסי-אשראי היה קל לראות כמה קונים יש ברשת. זאת הייתה תקופה מאוד מעניינת, והרבה ציידי-ראשים פנו אליי והציעו לי סכומי כסף גדולים תמורת משרות בכירות בחברות סטרט-אפ. רוב ההצעות נראו לי לא הגיוניות, לפחות לא במידה שתגרום לי לעזוב את המקום שהייתי בו. ראיתי הרבה חברות שגייסו הרבה כסף ולא נראה שיש להן מודל עסקי".

אז למה שופינג?

"קיבלתי שיחה מצייד-ראשים שהציע לי לבדוק חברה אנונימית שנקראה פפריקום. הוא תיאר את הרעיון של השוואת מחירים באינטרנט. זה מיד נראה לי כרעיון עם מודל עסקי הגיוני. נכנסתי לאתר שלהם כדי לראות מה הם עושים, ולא יכולתי להבין מה קורה שם. שכחתי מזה. אפילו לא החזרתי לו טלפונים.

"כשהוא הצליח לתפוס אותי, אמרתי לו שאני לא יכול להבין את האתר וזה פשוט לא נראה לי הגיוני. הוא התעקש שמישהו בא מישראל, ושכנע אותי ללכת לפגוש אותו בגרנד סנטרל, בתחנת-הרכבת. זאת הייתה הפגישה הראשונה שלי עם נחום שרפמן, שהייתה אמורה להימשך חמש דקות והפכה לשעתיים. הוא סחף אותי. הרגשתי שיש חלום וחזון, ויש פוטנציאל, ושאפשר יהיה לעשות עם זה משהו".

מה לעשות עם זה?

"לקחת שוק ולעשות השוואות של מחירים בכול תחום. אומנם זה היה בשלבים ראשונים בלבד, אבל נראה כהזדמנות גדולה. התרגשתי, לא ישנתי באותו לילה. הצעד הבא היה פגישה עם אייזנברג כשבוע לאחר מכן. נפגשנו ודיברנו במשך שעה ארוכה. הוא הצליח לרגש אותי אפילו יותר".

איך מסבירים התלהבות כזאת בבית?

"דיברתי עם אשתי, אמרתי לה שזאת הזדמנות גדולה. בזמן ההוא בדיוק מלאו לי 40, כנראה שהיה לי משבר של אמצע החיים. הייתה לי משרה טובה שהצלחתי בה, בחברה גדולה ובטוחה עם הרבה משאבים שהיו תחת ניהולי, אבל הרגשתי שאני חייב לקחת סיכון ולעשות משהו משלי. האינטרנט נראה כמו ההזדמנות הנכונה. אשתי חשבה שאני משוגע ושיצאתי מדעתי".

ובכל זאת החלטת ללכת על זה.

"התחלנו לדבר באמצע 1998. המשכנו את הדיבורים והמגעים, ובסוף השנה חתמתי ונכנסתי לחברה במשכורת נמוכה בהרבה מזו שהייתה לי במסטרכארד. זאת הייתה חברה שעד אז יזראל סיד השקיעו בה כמיליון דולר. זה היה מפחיד, במיוחד מבחינת אשתי. אבל אני האמנתי שזה קונספט שיתרומם, ושאני יכול לעזור לזה לקרות".

לאטמוספרה החיובית הכללית סביב האינטרנט היה חלק חשוב בהחלטה שלך להצטרף?

"לרוח הזמן הייתה השפעה, ומסחר האלקטרוני נראה אז כמו הזדמנות ענקית עם חלומות גדולים. הציעו לי להצטרף לחברות גדולות יותר, אבל לא הרגשתי שיש להן פוטנציאל כמו זה של פפריקום".

וציפורן קפץ לספינה: "הצטרפתי בינואר 1999. יום אחד עוד ערכו לי מסיבת פרידה בלתי-נשכחת במסטרכארד, ויום לאחר מכן ירדתי מהמטוס והגעתי לנתניה. פתאום הדיבורים הפכו למציאות. כבר לא הייתה לי מזכירה צמודה. החברה הייתה ממוקמת מעל למסעדת שניצלים. הריחו את העוף המתבשל במשרדים של צוות הפיתוח. זו בהחלט הייתה חוויה שונה".

אל תאמר שלא היו חרטות בשלב הזה.

"אני חייב להודות שבשבועות הראשונים תהיתי אולי אני צריך לצלצל לבוס הקודם ולבקש לחזור. מצד שני, זה היה מאוד מרגש, מקצועית ואישית. זו הייתה ההתנסות הראשונה שלי בחברת סטרט-אפ. הרגשנו שאנחנו בונים משהו חדש ועושים משהו שלא היה קודם".

פרק רביעי

האתר קורס, המשקיעים מגייסים עוד 75 מיליון

תחילת 1999 בעסקי האינטרנט הייתה תקופה של תזזית. הכול קרה מהר. אייזנברג: "התחלנו לעבוד, הבנו שהשוואת מחירים זה ביזנס, ויצאנו לדרך שהייתה נהוגה אז".

כלומר?

"גייסנו אנשי שיווק ומכירות, ובנינו מחדש את האתר. הבעיה הייתה שהמשתמשים לא הגיעו, לפחות לא בהמונים שלהם ציפינו".

ההיגיון אז, משחזר אייזנברג, היה לעשות השקה רועשת: "שכרנו משרד יחסי-ציבור, וביום ההשקה האתר נפל. לא זיהינו שום בעיה במערכת, ושברנו את הראש. התברר ששרת ההוסטינג קרס. האתר פשוט לא עלה במשך 46 שעות".

מאז, המצב יכול היה רק להשתפר. אחד השינויים הראשונים שעשה ציפורן הוא שינוי השם פפריקום לדילטיים. ודילטיים התחילה לגייס, והרבה.

במרס 1999 החברה גייסה 3 מיליון דולר. בספטמבר עוד 20 מיליון. עם הכסף בא התיאבון, ואז היה מי שישביע אותו. בפברואר 2000 גויסו 52 מיליון דולר נוספים. בסך-הכול 75 מיליון דולר תוך שנה אחת. הערכת השווי בגיוס האחרון עמדה על כ-250 מיליון דולר. לא סנט פחות. רשימת המשקיעים הייתה ארוכה ומכובדת. עם 20 המשקיעים נמנו קרנות הון סיכון ישראליות ואמריקניות, בתי-השקעות וגם תאגידי-ענק.

"ידענו שזה יהיה ענק או כלום", מסביר אשכנזי. "זה הכתיב התנהלות אחרת. גייסנו כמה שיותר הון, בלי לחשוב על הדילול האישי שלנו. זה אומר ששוכרים אנשים שהם בכמה מידות יותר גדולים מהמידה של החברה. זה גרם לנו להתמקד בבניית החברה, ולא בחיפוש הזדמנויות למכור אותה".

פרק חמישי

המנכ"ל שוכר משרד, החברה מפתחת יישום מהפכני

"כשהתחלתי לעבוד, אפילו לא היה לי משרד משלי, ועבדתי מהבית", משחזר ציפורן. "באותו זמן זה היה רק אני ונחום, שמנסים לעשות את זה בארצות-הברית. אחרי כמה שבועות ג'יל אשתי התחילה ללחוץ שאמצא משרד, ובעידודה עברנו למשרד והתחלנו לגייס כוח-אדם. בשלב ההוא לחברה כבר היה מוצר - תוכנת קליינט שמספקת התראות בתחום המסחר האלקטרוני - אבל אני לא אהבתי את מה שקרה באתר של החברה, ושינינו הכול במירוץ מהיר מסביב לשעון. השקנו את המוצר החדש, ובמקביל הצגנו ב-DEMO" (תערוכת-אירוע מתוקשרת ויוקרתית, שבה נחשפות חברות חדשות).

השינויים הבאים היו דרמטיים ואסטרטגיים יותר. המוצר של החברה הפך להיות אפליקציה אינטרנטית, ולא עוד תוכנה שצריך להוריד למחשב. ציפורן נוסטלגי: "אני עוד הספקתי להשתמש במוצר הקודם, שהיה תוכנה חיצונית. בעזרתה קניתי את המחשב שלי. הורדתי את התוכנה, הפעלתי אותה, וכשנמצאה המציאה שהתאימה למחיר שלי, שמעתי את ה'פינג'. אהבתי את זה. אבל היה ברור שוויתור על התוכנה זה שינוי שצריך לעשות. במבט לאחור, טוב שזה קרה בשלב מוקדם של חיי החברה".

איך פועלת חברה שהיא בעצם אתר, שמבטיח להיות הדבר הגדול הבא, בדיוק כמו מאות אתרים אחרים סביבו?

"פעלנו בסביבה שיש בה הרבה מתחרים, כמה מאות חברות, וכולם זזים מהר. גם אנחנו ניסינו לשמור על הקצב. הגדלנו את מחלקות המכירות והפיתוח העסקי, ושינינו את המוצר. התמקדנו לא רק בשיפור חוויות המשתמש, אלא גם בהוצאת השירות לאתרים אחרים. הכול קרה מאוד מהר".

במבט לאחור, ציפורן מודה ש"דילטיים הייתה חברה שקמה בגאות ופעלה בתחום חם. בחרתי בחברה הזאת כי היה לי ברור מה המודל העסקי שלה, והיה ברור שהיא יכולה לעשות כסף. נכון שבשנת 2000 לא היינו רווחיים, אבל היה ברור איך אפשר להגיע לרווחיות".

ולחברות אחרות לא היה מודל עסקי כזה?

"אני זוכר שבאחת הוועידות שהשתתפנו בהן מישהו שאל יזם שהיה על הבמה: מה המודל העסקי שלכם? התשובה הייתה שהם לא בטוחים, אבל לא מודאגים מזה. הם היו עסוקים בבניית ה'אייבול' (איסוף 'עיניים של גולשים', שיבקרו באתר). הייתי המום".

דילטיים הייתה שונה?

"תמיד חיפשנו את הדרך לעשות כסף. בדיעבד, זה מה שהחזיק אותנו בהמשך. שרדנו, מפני שלא שכחנו את זה בשום רגע. נכון, בזבזנו כסף כמו אחרים, אבל תמיד במטרה לנסות להרוויח כסף".

פרק שישי

חלום ההנפקה מתפוגג, ואיתו 50 מיליון דולר

התחרות העזה אז דרשה לשרוף הרבה כסף כדי לבלוט. אייזנברג, מהצד של המממנים, חושב שזה בסדר. "ככה זה עבד אז", הוא אומר, "מגייסים הון, מתקדמים הלאה, ומגייסים עוד כסף. היו הרבה מתחרים, ושמענו שאחת מהחברות המתחרות מתכוונת להשקיע 25 מיליון דולר בתקופת החגים בארצות-הברית. ההובלה בזמן ההוא הייתה החשובה ביותר, ולכן לקחנו קו אשראי מבנק הפועלים והחלטנו לשים כמה מיליוני דולרים בפרסום. בדיעבד, זה איפשר לנו לשרוד בדרך לגיוס הבא. ב-2000 היה חג מולד מדהים, והבנו שיש ביזנס. עלינו על הגל.

"כדי להביא תנועה, וכמה שיותר, הלכנו על סינדיקציה. היינו הראשונים בתחום השוואות המחירים שחתמנו על שותפויות עם אלטה ויסטה ולייקוס. בהמשך החתמנו עוד שותפים. זה עזר לנו למשוך מספיק תנועה, כדי שאפשר יהיה לשכנע את הסוחרים שזה כדאי".

דילטיים גייסה ממשקיעים פרטיים, אבל במהלך 2000 כבר בחנה את רעיון ההנפקה הראשונית בנאסד"ק. אייזנברג: "הגענו להכנסות של שני מיליון דולר בשנה, והחלטנו לנסות להנפיק. בנק ההשקעות רוברטסון סטיבנס התחילו לבדוק, ואז השוק התפוצץ.

"בסוף 2000 הבנו שההנפקה לא תצא לפועל, והתחלנו לעשות חושבים. רכשנו חברה בגרמניה (EvenBetter) בסוף 2000, והמשכנו הלאה. שרפנו כבר 50 מיליון דולר, היו לנו 300 עובדים. מה עושים? היה ברור שיש לנו יותר מדי אנשים. קיצצנו 120 משרות בתקופה ההיא, למרות שהייתה עלייה בגרף ההכנסות והמשתמשים".

דיברו אז על קריסה?

"כתבו שאנחנו עומדים להיסגר, אבל הסיפורים על מותנו היו מוקדמים. לא איבדנו את האמונה גם כשהזמנים היו קשים. מה שכן, צבע השיער של דן השתנה אז, בגלל הלחץ".

פרק שביעי

המנכ"ל מאפיר, והבנק רוצה כסף

"זו הייתה התקופה הקשה בחיי. באמת לא היה לי שיער אפור קודם", מאשר ציפורן. "פיטרתי עובדים גם במסגרת תפקידיי הקודמים, בדרך-כלל מסיבות מוצדקות. אבל מעולם לא נאלצתי לפטר אנשים שעושים עבודה טובה. לא הייתה ברירה, היינו חייבים לקצץ בהוצאות כדי לשרוד. זו הייתה תקופה נוראה, אבל ידענו איך אנחנו יכולים לבנות חברה רווחית והיינו צריכים את הזמן כדי לעשות את זה.

"החלטנו לסגור את המשרדים ביפן וגרמניה, אך שמרנו על אנגליה. מזל, כי היום זה אחד מהאזורים היותר-מוצלחים בעסקים שלנו. סגרנו, אבל ידענו שההתרחבות תחזור".

אם הייתם בטוחים שאתם בדרך להצלחה, למה להצטמצם?

"מפני שבתקופה ההיא אי-אפשר היה להשיג כסף. נאלצנו לצמצם כדי לשרוד. פיטרנו בארצות-הברית ובישראל. זה היה ברוטלי. אני מקווה שלא נגיע לשם יותר".

עם יד על הלב, לא היה איזה רגע של ספק?

"היו כמה שבועות שבהם היו לי ספקות אם אנחנו נעשה את זה או לא, אבל לא בנוגע לתחום של השוואת מחירים".

גם אשכנזי אומר שאפילו ברגעים הקשים, "הנחות הבסיס שלנו לא השתנו. השימוש באינטרנט התרחב, היקף המסחר האלקטרוני גדל, והתפתח שוק לקנייה ומכירת תנועה באינטרנט".

בכל זאת, חברות אינטרנט נסגרו אז בקצב מסחרר.

"ברגע שהבנו לאן הרוח נושבת, הנהלת החברה התאספה במלון בפלורידה. זאת הייתה הפעם האחרונה שבה בזבזנו כסף על שטויות. במשך שלושה ימים בנינו תוכנית מלאה להפיכת החברה לרווחית, ובתוך שנה הפכנו מחברה שמפסידה מיליוני דולרים בחודש לחברה רווחית וצומחת".

בקרוב שופינג חוזרת להתרחב, והחברה כבר הודיעה שתפתח נציגויות בגרמניה ובצרפת. "אנחנו אופטימיים גדולים, אבל מאוד זהירים, כדי להבטיח שאנחנו גדלים רק באותה המהירות שההזדמנות העסקית מאפשרת לנו", אומר ציפורן. "ההרגשה שלי היא שיצאנו מהמיתון, אבל אני עדיין מעדיף להיות זהיר, לגדול בזהירות, ולהעסיק רק את מי שצריך. כי כבר הייתי שם, ואני לא מתגעגע".

אבל התלאות לא תמו. "בסתיו 2002", נזכר אייזנברג, "אני יושב בסוכה שלי, ופתאום בנק הפועלים על הקו. הם מבקשים מאיתנו 3 מיליון דולר, שלקחנו מהם כקו-אשראי. בשלב ההוא, זה פחות או יותר מה שאמור היה להפוך את החברה לרווחית. זה מה שהיה בקופה.

"למרות שאני לא עובד בסוכות, הרמתי טלפון לדן. ניסינו לשכנע את הבנק, אבל הם רצו את זה מיד. אמרתי שמנהל הכספים דתי ולא עובד בסוכות, וככה דחינו את הגזירה עד מוצאי סוכות".

ואז?

"גייסנו 3 מיליון מהמשקיעים כדי לשלם. החזרנו לבנק את הכסף, ורק ברבעון הרביעי החברה עברה לרווחיות. היה צריך להרגיע את השותפים והמשקיעים. זה לא היה קל".

פרק שמיני

מיזוג מפתיע, ושם חדש

בדרך לנאסד"ק, דילטיים ביצעה עוד רכישה משמעותית: איפיניונס (Epinions), שנוסדה ב-2000 על-ידי קבוצה של יוצאי יאהו ונקלעה במהלך 2003 למצוקה כספית. איפיניונס שילמה לגולשים בעבור כתיבת סקירות על מוצרים, כנתח מההכנסות מפרסום. בדילטיים לטשו אליה עיניים במשך זמן רב, ובאפריל 2003 התבצעה העסקה, תמורת 30.5 מיליון דולר.

אייזנברג: "באמצע 2001 הרמתי טלפון לבורד של איפיניונס, אבל זה לא התקדם לשום מקום. ב-2002 היו עוד גישושים זהירים. בסוף 2002 היה נראה כאילו זה קורה, כי הפעם הם התקשרו אלינו. ידענו שרכישה כזאת תקרב אותנו לרווחיות. בסוף השבוע של הראשון של 2003 יצאנו לקליפורניה וסגרנו עסקה. אחר-כך גיהצנו את כל הקמטים עד סוף מרס".

מה השגתם ברכישה הזו?

"לאיפיניונס היה בסיס נתונים עשיר. בנוסף, היו להם הרבה גולשים שהגיעו אליהם ישירות. זה היה מיזוג טבעי. הכרנו את המשקיעים, וגם בצוותי הניהול הייתה כימיה טובה".

אבל נראה שלא בעבור כולם. במהלך ההנפקה, בעלי-המניות לשעבר של איפיניונס הגישו מכתבים וטענו כי הוטעו בנוגע להערכות שקיבלה דילטיים על שווייה של איפיניונס, וכי עובדי החברה לא קיבלו מספר ראוי של אופציות לאחר שהחלו לעבוד בדילטיים. בעלי המניות של איפיניונס טענו כי ניזוקו בסכום של כ-30 מיליון דולר, וכי הם זכאים לקבל 1.8-2.4 מיליון מניות נוספות של שופינג.קום.

מה אתה אומר על הטענות של בעלי המניות באיפיניוס?

ציפורן: "אנחנו מרגישים בטוחים בנוגע למיזוג, שכן הוא נבדק לפני שאושר לעומק מכל הבחינות החוקיות הפיננסיות. המיזוג אושר בידי כל הצדדים, ואנחנו לא מרגישים שיש למישהו בסיס לאיזה סוג של טענות".

המיזוג הוליד שורה של שינויים. אייזנברג: "מועצת המנהלים התמזגה, אבל ניהול החברה הפך קשה יותר. לאור הקשיים האלה, ביוני 2003 החלטנו להעביר חלק מצוות הפיתוח וההנהלה הבכירה לקליפורניה. האינטרנט נמצא שם. העברנו אנשים מהארץ ומניו-יורק, כדי לקזז כפילויות. היינו במצב של פיטורים וגיוס כוח-אדם בו-זמנית. זעזוע לא קטן. ולמרות כל אלה, התחלתי שוב לחשוב על הנפקה".

מתי החלטתם לרוץ שוב לנאסד"ק?

"ההחלטה התקבלה אחרי התוצאות היפות בחג המולד של 2003, במקביל לשינוי השם לשופינג.קום".

עוד פעם? למה?

"היו כמה סוחרים שהציק להם השם דילטיים. זה נשמע להם שם שמשדר משהו זול, של דילים. התלבטנו בין שופינג.קום ל-לוקומוטיב.קום. היועצים דחפו ללוקומוטיב, אבל דן החליט: שופינג".

פרק תשיעי ואחרון בינתיים

הנפקה, ואישה אחת מאוד מרוצה

"היום הראשון בבורסה היה מרגש", מספר ציפורן. "היה שידור לווייני לכל המשרדים שלנו בעולם, וכל העובדים הריעו. אני אמרתי לעובדים כמה מילים, ואז נגמרה החגיגה וכולם חזרו לעבודה".

למה בעצם יצאתם לבורסה, אם היה לכם כסף בקופה והחברה רווחית?

"שופינג הגיעה למצב שבו היא מייצרת כסף, התזרים שלה חיובי וצומח באופן קבוע. ההנפקה איפשרה לנו להרחיב את קשת האפשרויות שלנו".

כלומר?

"כחברה פרטית, הדרך היחידה לצמוח הייתה בהתבסס על סל המוצרים שלנו. עכשיו יש לנו עוד אופציות. בין היתר, לקנות חברות במטבע החדש שלנו, המניה - אם כי זה לא אומר שנקנה חברה".

מה השינויים הבולטים מאז שהפכתם לחברה ציבורית?

"ההנפקה הייתה חשובה, אבל לא שינתה את החברה. מצד שני, יש דברים שאפשר לעשות רק כחברה ציבורית. הסחירות מאפשרת לנו הכרה בכך שהתחום שאנחנו פועלים בו הוא תחום שנכנס חזק לשוק.

"גילינו גם שהעלויות עכשיו הרבה יותר גבוהות. למדנו כמה יקר להיות חברה ציבורית בארצות-הברית, וכמה עבודת רגולציה יש סביב זה. אנחנו עסוקים בהרבה יותר תכנונים וחישובים. אנחנו חושבים הרבה לפני כל מהלך. זה עולם שונה מאוד. מצד שני זה מרגש. הגענו לליגה של הגדולים, ל-NFL (אחת משתי ליגות הפוטבול המקצועניות בארצות-הברית), וצריך לזכור שהתחלנו מכלום לפני שש שנים. אלה חדשות טובות".

ג'יל, אשתך, שינתה את דעתה?

"כן. בסופו של דבר היא תמכה בי. היא מאוד גאה בחברה שהצליחה".