המנהל עזב, יחי המנהל החדש

ההודעה

תחילה נדבר על המנהל העוזב. לאחר שבילה תקופה ארוכה כראש הארגון נאלץ המנהל לעזוב, בין אם מרצונו או שלא מרצונו. כאן נכנסת לתוקף תקופת ההודעה המוקדמת, והמנהל מתפקד בארגון כמעין ממשלת מעבר. תקופת המעבר לא פשוטה למנהל ולארגון שלו. רוב המנהלים שפגשתי משתדלים להעביר מסר של 'עסקים כרגיל' ולתפקד במלוא המרץ עד לרגע האחרון. מעטים המנהלים שמרגע ההודעה נעלמים או לא מתפקדים.

ההדחקה

עזיבת תפקיד היא שינוי דרסטי, וכמו בכל התמודדות עם שינוי כזה השלב הראשון הוא שלב ההדחקה. העזיבה הצפויה של המנהל היא מעין ידיעה שכלית, שאינה מקבלת ביטוי רגשי-תפקודי בשלב זה. לכן, המנהל ממשיך לעבוד ודוחה כל ניסיון של אנשיו לדון במשמעויות העזיבה.

השמועות

במקביל, גם בארגון קיימת הדחקה. הם שומעים את ההודעה אך מתקשים לתאר לעצמם מצב שונה, במיוחד כאשר המנהל ממשיך ומתפקד כבעבר. עם זאת אחד הסממנים של שלב זה הוא שלב השמועות. שלב זה, שבו יודעים שהמנהל צפוי לעזוב אך עדיין לא יודעים מי יבוא במקומו, הוא שעתו היפה של 'רב סרן שמועתי', עם שמועות כגון: 'סוגרים את החברה', 'החברה המתחרה רכשה אותנו', 'לכולם יורידו בשכר' וכו'. נדירות הן השמועות החיוביות.

ההיערכות

בשלב מסוים המנהל והארגון משתחררים מאפקט ההדחקה ומתחילים לפעול בהתאם למצב החדש. בעלי תפקידים בארגון מתחילים להיערך, והכוונה היא - לתפוס עמדות טובות לקראת כניסתו של המנהל הבא. ניתן לצפות בנחישות ובהתעוררות בקרב מנהלי המשנה, ובהשתלטויות כוחניות על אזורים אפורים בארגון. מתפתחת נאמנות כפולה, מצד אחד המנהלים עדיין מבצעים את הוראותיו של המנהל העוזב, ומצד שני הם מבצעים פעולות לטובת עצמם ומעמדם. הדבר יוצר אנדרלמוסיה והארגון כולו נכנס לתקופה לא יציבה ומסוכנת. יש מנהלי משנה, הרואים עצמם כמועמדים ראויים להחליף את המנהל העוזב וחלקם אף עושים מעשה ומגישים את מועמדותם.

הפגישה

בשלב מסוים מגיעה שמועה מבוססת יותר על זהות המחליף. נקבע תאריך ומתוכננת 'חפיפה'. מתקיימת פגישה בין המחליף לבין העוזב והם תוהים זה על קנקנו של זה. פגישה זו היא קריטית להמשך, שכן בה במידה רבה נקבעים אופיו של תהליך החפיפה, הטעון מבחינה רגשית, ומידת שיתוף הפעולה בין העוזב לבין המחליף. תכנון ומחשבה מראש לקראת הפגישה יכולים ליצור פתיחה טובה. החלק החשוב הוא בעיקר להקשיב ולא למהר להצהיר הצהרות.

איסוף המידע

יש מחליפים המנצלים את הזמן, עד לחפיפה הרשמית, לפגישות עם המנהל העוזב ועם אנשים נוספים בארגון. כל עוד הדבר מתואם עם המנהל העוזב, יש בכך יתרון גדול למחליף: הוא אוסף מידע ומכיר את הארגון בתקופה שבה האחריות עדיין לא מוטלת על כתפיו. לא כל העוזבים ששים לפגישות אלה ובוודאי לא לפגישות של המחליף עם אנשיהם. כדי לזכות באפשרות זאת על המחליף להבהיר את כוונותיו ולהימנע משיפוטיות ויצירת ציפיות.

אס"ק (אווירת סוף קורס)

המנהל העוזב מפנים את דבר עזיבתו הקרובה ומחשבותיו נתונות יותר ויותר לתחנתו הבאה. זהו תהליך טבעי, שהשפעתו על הארגון ניכרת. המנהל פחות זמין ופחות מתעניין בשוטף. קשה לקבל ממנו החלטות מאחר שהוא נזהר שלא לשנות דברים דרסטיים לפני כניסתו של המחליף. הדבר מעכב תהליכים בארגון ויוצר תחושת תקיעות. יש לכך אפקט דומינו שכן גם שאר המנהלים מפסיקים לתפקד. הארגון נכנס לציפייה להחלפה, ותפקודו מואט ונפגע. מועד כניסת המחליף הופך להיות קריטי.

החפיפה

החפיפה היא שיא המתח, שהלך והצטבר בתקופה האחרונה. לעיתים ניתן להצית בקלות את האווירה, אך גם העוזב וגם המחליף מעוניינים לשמור על קור רוח ולהימנע מעימותים. העוזב משתוקק לעזוב והמחליף משתוקק לקחת את המושכות לידיו, כך שלשני המנהלים יש אינטרס משותף, אך הם חייבים, בשם המקצוענות, לדחות את סיפוקם. הטעות הנפוצה ביותר בחפיפות מסוג זה היא לקבוע משך זמן ארוך מדי לתהליך. מניסיוני, משך הזמן המומלץ לחפיפה הוא בין שלושה ימים (מצוין) לבין שבוע (מספיק טוב). חפיפה שתימשך יותר משבוע תהיה יעילה פחות ותגרום למתח לעלות על פני השטח.

הכניסה לתפקיד

כניסת המחליף לתפקיד היא תקופה מתוחה וקשה. עליו ללמוד את המציאות הארגונית, להכיר את האנשים, לטעת ביטחון בעודו חסר ביטחון בעצמו, ומעל לכל - לא לתת לאף פעילות ארגונית ליפול, שכן אף אחד לא שיחרר את הארגון ממטלותיו העסקיות והשירותיות. זוהי תקופה של עליות וירידות במצבי רוח. כל מפגש חיובי גורם אופטימיות מופרזת, וכל מפגש לא מוצלח גורם דיכאונות עמוקים. אין תרופת פלא, חשוב להיות מודעים לרגישויות ולהימנע מהחלטות פזיזות במצבים רגשיים קיצוניים.

האתגר הראשון

המשימה הראשונה של המחליף שנכנס לתפקיד היא גיבוש צוות המנהלים הקרוב אליו. הם החרדים ביותר ועל המנהל להתחבר אליהם ולחבר אותם אליו. יש מנהלים הנוטים בשלב זה לקבל החלטות פרסונליות ולשנות תפקידים. לרוב, בדיעבד החלטות אלה מתגלות כבלתי נכונות, ולכן מוטב תחילה ללמוד ולהכיר את הארגון טוב יותר. תוך כחודש עד חודשיים המנהל החדש יבין עם מי הוא רוצה להמשיך לעבוד ובאיזה עמדה עליו לבצע חילוף. נהוג לומר ששינויים שלא יתבצעו בהתחלה יהיה קשה לבצעם בהמשך. גם אם יש בכך צדק, עדיף לא לבצע מהלכים פזיזים. האתגר החשוב ביותר של המנהל החדש הוא למצוא את שביל הזהב בין ההתמקמות לבין הלמידה.

לסיכום, החיים ממשיכים ושינויים ארגוניים, גם אם טראומטיים, מאפשרים התחדשות ויצירה. *