הנקראות ביותר

שיטת שסטוביץ'

זיכיונות למותגי-העל הרווחיים ביותר, שיווק אגרסיבי ושמירה קנאית על חשאיות, הפכו את אימפריית הייבוא והשיווק של משפחת שסטוביץ' לאחת החברות הפרטיות המצליחות במשק. G חושף את דרך הניהול הייחודית של החברה, שהופכת את מותגיה למלכי השוק

וורן באפט, האדם השני בעושרו בעולם, לא הפסיק לחייך ב-28 בינואר האחרון. היו לו 645 מיליון סיבות טובות לעשות את זה: זהו הרווח, בדולרים, שהוא זכה בו בן-לילה, בזכות הודעתה של פרוקטר אנד גמבל על רכישת חברת ג'ילט העולמית, תמורת 57 מיליארד דולר. באפט המאושר, בעל המניות הגדול בג'ילט, השתפך: "זו עסקה חלומית".

בינתיים, בצד השני של הפלנטה, ברחוב השחם באזור התעשייה של פתח-תקווה, במשרדי חברת הייבוא והשיווק ש. שסטוביץ', מצב-הרוח היה שונה לגמרי. ההודעה הדרמטית שיגרה עננה אפורה אל השמים שברוב ימי השנה מחייכים אל השסטוביצ'ים.

ש. שסטוביץ', אחת מחברות הייבוא והשיווק הגדולות בישראל, הפכה לכזו לא-מעט בזכות זיכיון השיווק של מוצרי ג'ילט בארץ. יריבתה העסקית המרה כאן היא לא אחרת מאשר פרוקטר אנד גמבל. העברת הבעלות בג'ילט לידי פרוקטר העולמית מעלה חשש ממשי שפרת-המזומנים הענקית, שמצמיחה את החברה כבר 42 שנים, תעבור לידי המתחרה. מהלך כזה משמעותו אובדן הכנסות של עשרות-מיליוני דולרים בשנה: מוצרי ג'ילט מהווים כרבע ממחזור המכירות של החברה, המוערך בכ-150 מיליון דולר בשנה, ולפי ההערכות בשוק מספקים כ-40% מרווחיה.

בשסטוביץ' לא רגילים לאבד מותגי-על. להפך. ב-50 השנים שבהן החברה קיימת, היא רכשה זיכיונות לעוד ועוד מותגי-יוקרה, בעיקר בתחום הקוסמטיקה והטואלטיקה, והפכה אותם בארץ למובילי-קטגוריות. רשימת המותגים הבולטים שאותם החברה מייבאת ומשווקת בארץ כוללת את ג'ילט, רבלון, קולגייט, פלמוליב, דורסל, בראון, אג'קס, ג'ונסון אנד ג'ונסון, ספיד סטיק, איב סן-לורן, סופלין - ובצדם נוספו בשנים האחרונות מותגי מזון כמו קלוגס, ברילה ואלפרו (ראו טבלה). ההצלחה של המותגים הללו בארץ הפכה את בעלי החברה למולטי-מיליונרים, עם הון שנאמד בכ-100 עד 200 מיליון דולר.

אבל למרות הסיכון של אובדן הזיכיון של מותג ג'ילט - שעוד נחזור אליו ואל היתרון העצום שהוא מעניק לחברה - בהנהלת שסטוביץ' מקפידים לשדר "עסקים כרגיל". הנהלת החברה, נאמנה לכללים שכפתה על עצמה במהלך השנים, לא התבטאה בתקשורת. המנהלים, יוני (51) ומיקי (47) שסטוביץ', שירשו את העסק מאביהם, שמעון שסטוביץ' (82), מקפידים לשמור על המסורת שהנחיל להם האב: לדבר כמה שפחות, ובכל מקרה, לעולם לא להתראיין.

כפועל יוצא מכך, שסטוביץ', המתנהלת כחברה פרטית, מצליחה לשמור על חשאיות עסקית גם כיום, כשהיא מעסיקה למעלה מ-1,100 עובדים. "הם לא מוכנים לדבר, כי הם אנשים פרטיים", מסבירים מקורבים לבעלי החברה. "לא נוח להם כשהם עוברים בשדה-התעופה ואומרים להם 'הנה שסטוביץ' מהעיתון', וזה דבר שקורה. הם מוכרים מותגים, אבל הם לא מותגים בעצמם". גורם שעבד בעבר עם האחים מעיד: "זו חברה מאוד-מאוד ריכוזית, והבעלים ששולט בכול, יוני שסטוביץ', מאוד מתרחק מהתקשורת. מאוד מפחידים שם בעניין השמירה על ריחוק מהתקשורת".

אבל מעבר לחוסר הרצון בחשיפה האישית, לשקט התקשורתי ולדיסקרטיות שבה מתנהלת החברה יש תכלית נוספת: ש. שסטוביץ' שותפה לכמה מקרבות השיווק הקשים ביותר המתנהלים כאן, בתחומים צפופים ורוויי כוחנות עסקית. שקט תקשורתי הוא יקר המציאות בנסיבות האלה. תחקיר G חושף בפעם הראשונה את המתרחש מאחורי הקלעים של החברה, ואת דרך הניהול הייחודית שלה, המאפשרת לה להפוך את המותגים שהיא מייבאת למובילים בקטגוריות שלהם, גם מול מתחרים בינלאומיים גדולים.

200 אלף פריטים ביום

כדי להבין את העוצמה של שסטוביץ', צריך להתבונן במספרים: בסך-הכול מועסקים בחברה 1,144 עובדים (אגב, כמעט 75% מהם נשים). אלו מחולקים לעובדים "בחוץ": סדרנים, תועמלנים, דיילות מכירות, סוכנים ועוד; ולעובדי ה"פנים": מנהלי המותגים, אנשי האדמיניסטרציה והלוגיסטיקה. מדי חודש נפרקות בנמלים 230 מכולות עם ציוד שהחברה מייבאת, ומדי יום מספקת החברה ללקוחותיה 15 אלף קרטונים עם מוצריה. מדי יום יוצאים מהמחסנים של שסטוביץ' 17 אלף פריטי קוסמטיקה ו-180 אלף פריטי טואלטיקה ומזון. המשקל היומי של ליקוט ההזמנות בחברה הוא 95 טון. בסך-הכול מוכרת שסטוביץ' למעלה מ-7,000 פריטים שונים, וב-2004 היא השקיעה בפרסום טלוויזיוני שמונה מיליון דולר - סכום הממקם אותה במקום ה-15 בדירוג המפרסמים הגדולים. ומדובר, נזכיר שוב, בחברת ייבוא ושיווק פרטית.

פעילות החברה מחולקת לארבע חטיבות: חטיבת קולגייט-פלמוליב, חטיבת ג'ילט, חטיבת הקוסמטיקה וחטיבת המזון. האחים יוני ומיקי מוגדרים כמנהלים-שותפים, אולם בפועל מיקי הוא האחראי על חטיבת הקוסמטיקה, בעוד שיוני, הבכור, אחראי על שאר התחומים והוא דומיננטי בהרבה בניהול החברה. במשחק אסוציאציות שערכו העובדים, ושהתפרסם בעיתון החברה, נכתב על מיקי: "חביב הדיילות, כשעצבני - הצעה ידידותית היא לשתוק עד יעבור זעם, מתחבר לכל אחד בקלות". על יוני נכתב: "מפגין נוכחות, שאפתן, יותר נחמד מפעם".

"יוני הוא זה שבפועל מכתיב שם את הדברים", אומר גורם שעבד עם האחים. "מיקי הוא מאוד רך, רגיש, ויוני בעצם מנהל גם אותו. אבל מיקי מקבל את מקומו, אין ביניהם מתיחות. כשצריך לפטר ודברים כאלה, למשל, לרוב יוני מטפל בזה. ליוני גם לא אכפת שיש לו דימוי כוחני, זה עובר לידו". בראיון שהעניק לעיתון הפנימי של החברה, סיפר בהומור האב, שמעון שסטוביץ': "האמת שנהניתי מהילדים שלי, כל זמן שהם לא הסתדרו טוב, ואני הייתי השופט. היום הם שניהם נגדי".

יוני שסטוביץ' הצטרף לחברה לקראת סוף שנות ה-70, כשבידיה כבר היו הזיכיונות למותגי ג'ילט וקולגייט, ובמידה רבה הוא אחראי להפיכתה לאימפריה בקנה-מידה ישראלי. עד הגעתו ניהלה המשפחה, החיפנית במקור, את עסקיה באזור הצפון בלבד. לאחר שהשתלב בעסקים, הוא הפך אחראי לשיווק הסחורה גם בתל-אביב. "הוא גר במלון מזופת ברחוב אלנבי", שחזר שמעון שסטוביץ', "בערב הראשון היו ליוני 39 מעלות חום מרוב התרגשות".

עד היום מנהל מיקי את סניף החברה בטירת-הכרמל, ואילו יוני יושב במרכז, בפתח-תקווה. לדברי מקורבים, הדבר בא לידי ביטוי גם באופי "חיפני" יותר של מיקי, לעומת יוני, שלא-מעט בזכות אשתו אורנה - בעבר פרסומאית, עיתונאית ובעלת טור לעיצוב במגזינים שונים - הפך למעט "תל-אביבי" יותר. יוני ואורנה מתגוררים בכפר-שמריהו, ולהם שני ילדים, גיא (17), ומיכל (15). ליוני ילדה גם מנישואיו הקודמים, יעל שמה (24).

הקפיצה של ג'ילט וקולגייט

ש. שסטוביץ' נוסדה ב-1954, לאחר שהבן יוני נולד. האב, שמעון, פרש מעבודתו כסוכן בחברת תמרוקים קטנה והקים עסק עצמאי. בראיון לעיתון החברה, מספר שסטוביץ' האב על הקושי לייבא מחו"ל באותם ימים, בשל מיסוי גבוה והחרם הערבי, שהרתיע חברות רבות מלמכור בישראל (ראו מסגרת). נקודת-המפנה הייתה ב-1963, כשבמקביל לליברליזציה מסוימת בשוק, הגיע לארץ נציג ג'ילט. "מכרו פה אז לחמישה סיטונאים מכונות וקצף גילוח", משחזר שסטוביץ', שלא הביע התעניינות. כששאלו אותו אנשי ג'ילט מדוע, "אמרתי שאני כמובן מעוניין, אבל רק אם יתנו לי בלעדיות. אמרו שיש על מה לדבר. נסעתי ללונדון וקיבלתי בלעדיות".

ההתעקשות של שסטוביץ' על בלעדיות הוכיחה את עצמה, והפכה מאז לעקרון-יסוד של החברה. ב-1976 השיג שסטוביץ' את עמוד התווך השני לביסוס החברה הצומחת, כשקיבל פנייה מקולגייט העולמית. גם את הסיפור הזה הוא מגולל בשוויון-נפש, כאילו לא מדובר במהלך שהניב לו בהמשך הכנסות של מאות-מיליוני דולרים: "השוק הישראלי היה שייך לאנגליה, אבל הצרפתים מכרו פה בשקט. נסעתי לפגישה בפריז, הבטחתי למכור הרבה אבקת כביסה בתנאי לבלעדיות, וכך התחילה ההפצה של קולגייט".

אסטרטגיית שלושת המובילים

האידיאולוגיה השיווקית של יוני שסטוביץ', הבן הממשיך הדומיננטי, גורסת גם היום שבכל קטגוריה שבה פועלת החברה, המותג שלה חייב להתברג בין שלושת המובילים, לפחות. אם אתה לא שם, הוא מאמין, אתה לא קיים.

כדי לעמוד באתגר הזה, שסטוביץ' אינה חוששת להתעמת גם עם כוחות גדולים וחזקים ממנה. במהלך השנים מיצבה עצמה החברה כבעלת מדיניות שיווק אגרסיבית וכמנהלת משא-ומתן קשוחה, שאינה חוששת להשתמש ביתרונות השוק העומדים לצדה. אחד המאבקים הגדולים והחשובים שבהם ניצחה החברה היה בתחום משחות-השיניים. קולגייט הוותיקה הצליחה, אחרי מאבק קשה, לשמור על שליטה בשוק, עם נתח של כ-47%, ולמנוע את צמיחתה של המתחרה "קרסט" של פרוקטר. באוקטובר השנה נוהל עימות חזיתי נוסף, כשהשתיים השיקו במקביל ערכה ביתית להלבנת שיניים.

וכאן המקום לחזור לרגע למותג הגילוח ג'ילט, שהוא אחד מכלי-הנשק היעילים ביותר העומדים לרשות החברה. כדי להבין את כוחו של המותג, די להזכיר שב-2001 הכריז הממונה על ההגבלים העסקיים דאז, דוד תדמור, על שסטוביץ' כמונופול בתחום סכיני-הגילוח.

"ליוני יש את ביצת-הזהב הזו, ג'ילט, שאף רשת לא יכלה לוותר עליה", אומר גורם שליווה את שסטוביץ' בעבר, כשהוא נשאל על הניצחון של קולגייט. "כך החברה יכלה לכופף את ידי האחרים, ובמיוחד להתמודד בעוצמה מול 'קרסט', ולחסום אותה די בהצלחה".

"כשיש לך ביד מותג כמו ג'ילט", אומר בכיר-לשעבר בהנהלת השופרסל, "אתה יכול הרבה יותר ללחוץ את הרשתות לקיר. יכולת המשא-ומתן של הרשת, עם חברה שאין תחליף למוצר שלה, קטנה בהרבה מהיכולת שלה לנהל משא-ומתן עם משווקים שלמוצרים שלהם יש תחליף. אם אתה רוצה לקנות כיכר-לחם, למשל, אתה יכול להתמקח מול כמה מתחרים. כשאתה קונה סכיני-גילוח ג'ילט, למעשה אין לך מתחרים".

קשה להתמקח איתם?

"בנסיבות האלה, זה קשה מאוד. כשיש מותג כזה, המשווק למעשה קובע לך את המחירים".

"היום", אומר גורם שעבד בעבר עם החברה, "כולם עולים אל יוני לרגל. גם הרשתות הכי חזקות לא יכולות לוותר על תמהיל המותגים שלו. אם תאבד שסטוביץ' את ג'ילט, החברה תצטרך לרדת ממגדל השן הזה".

מי נעלם בסופרפארם

הנכונות של שסטוביץ' להתעמת עם הרשתות הגדולות, תוך התעקשות על התנאים המסחריים, אינה פוחתת גם כשהמשמעות היא ירידה בהיקף המכירות. לא תמיד הקרב מוכרע לטובת שסטוביץ'. בכיר באחת מרשתות השיווק אומר כי "יש יתרון לגודל של שסטוביץ', אבל היא מתמודדת מול גופים חזקים, כך שנוצר מאזן אימה בין שני הצדדים". דוגמה מצוינת לכך היא הקשר העסקי הטעון של שסטוביץ' עם רשת הסופרפארם.

כך, למשל, הבשמים "פלאואר קנזו" ו"ז'אן-פול גוטייה" של שסטוביץ' היו מותגי הבישום הנמכרים ביותר ב-2004 במשביר לצרכן, בעוד שמקומם נפקד לחלוטין מרשימת המובילים בסופרפארם. למותגים שונים אחרים של שסטוביץ' לא נמצא בשלבים מסוימים מקום על מדפי הסופרפארם, בשל מחלוקת על התנאים המסחריים. השיא היה כששסטוביץ' השיקה קו מוצרי קוסמטיקה שלם, שלא עלה כלל על מדפי הסופרפארם.

המשמעויות מבחינת שסטוביץ' אינן זניחות. סופרפארם מחזיקה בכ-40% ממכירות ענף הבישום, לעומת המשביר, שלו 15% בלבד. כאשר הם נשאלים על הפערים בין הצלחת מותגי שסטוביץ' במשביר לעומת חולשתם בסופרפארם, אומרים מקורביהם של האחים שסטוביץ': "כנראה שהאינטרסים של שסטוביץ' במשביר גדולים יותר מהאינטרסים שלהם בסופרפארם". ובכל מקרה, בשסטוביץ' לא אוהבים להתכופף.

מתגלחים על הלחי של הקונים

השליטה של ג'ילט בשוק באה לידי ביטוי גם במחירים שמשלמים הצרכנים. לפני כחודש השלימו במשרד התעשייה והמסחר את הכנתו של סקר השוואתי, לבחינת מחיריהם של מוצרי צריכה מונופוליסטיים בישראל, בהשוואה למדינות ה-OECD. בבדיקה, שהשוותה עד כה מחירים בארבעה תחומים, נמצא כי מחיר סכיני-גילוח ג'ילט בישראל גבוה בשיעור ניכר ממחירם בחו"ל. פער כה גבוה, צוין בבדיקה, לא נמצא בתחומים האחרים שנבדקו.

את האצבע המאשימה מכוונים בתמ"ת כלפי המשווקים, ובמקרה הזה חברת שסטוביץ'. "בעוד שלגבי המחירים בשוק הפסטה, למשל, ניתן לטעון שבכל מדינה המותגים שונים, הרי שבג'ילט השווינו בין המחירים של אותם מותגים ממש", אומר בני פפרמן, ראש מינהל תכנון וכלכלה במשרד התמ"ת. "לכן, כל טענות על חוסר דיוק, כביכול, בטלות כאן לחלוטין.

"יותר מזה: ישראל נבחנה בהשוואה ל-25 מדינות, ונמצא באופן ברור וחד-משמעי שאין אפילו מדינה אחת יותר יקרה מישראל. כשמסתכלים בגרף של כל המדינות, רואים שדווקא בג'ילט אין שונות גדולה במחירים בין המדינות. רק ישראל נמצאת שם במקום מאוד גבוה".

אולי זה מפני שבאירופה המחירים תחת פיקוח?

"לא, התופעה של פיקוח מחירים לא רווחת בעולם".

אז מה הסיבה, ניצול-יתר של העוצמה, בהעדר מתחרים, כדי להגדיל רווחים?

"אני חושב שכן. בעיקר אלה כל מיני הסדרים עם היצרנים, שמונעים תחרות בישראל. אחרת אני לא מבין. הרי לכאורה, עם פערי-מחיר כאלה, יכולתי לקנות קונטיינר של סכיני-גילוח באירופה ולהביא לישראל".

כמה כסף שסטוביץ' מרוויחים מהמחירים הגבוהים שהם יכולים לגבות כאן?

"אם לוקחים את חו"ל כ'בייס ליין' למחיר התחרותי, אני יכול לומר שהם גובים סכומים מאוד-מאוד רווחיים".

כמה?

"אני לא יכול לדבר על זה".

בחברה עצמה זועמים על התנהלות התמ"ת, שבאופן תמוה, לטענתה, פרסם את השורה התחתונה של הנתונים מבלי לפרסם את הסקר במלואו. "מפרסמים עלינו שקרים", אומרת אורנה שסטוביץ', רעייתו של יוני, בשיחת טלפון מחופשת סקי באירופה. "אני נמצאת כאן באירופה ויכולה לומר לך שמה שפורסם לא נכון. אנחנו לא יותר יקרים. איזה מין דבר זה שלא נותנים לנו לראות את הדוח?".

מקורבים לחברה מוסיפים ואומרים כי "כאשר הסקר יפורסם, תהיה לכולם הפתעה. יש סקרים שמוכיחים שהמחירים בארץ מקבילים לעולם, ולפעמים אף יותר זולים". לטענתם, גם אם העובדות נכונות, שסטוביץ' אינה אחראית למחירים הגבוהים: "לשסטוביץ' בכלל אסור להתערב במחיר לצרכן, ולכן מצחיק שמאשימים אותה. דוח הממונה על ההגבלים, בעניין יחסי הספקים עם הרשתות, קבע שלספק אסור להכתיב מחיר לצרכן".

את הטענה הזאת מכנה הממונה דרור שטרום "לא רצינית". לדבריו, "אומנם החוק אוסר עליהם לקבוע את המחירים לקמעונאים, אבל אחד הממצאים המרכזיים שלנו מבדיקת היחסים שבין הספקים, ובכללם שסטוביץ', לבין רשתות השיווק, הוא שישנן דרכים שונות שבהן הספקים דואגים שסביבת המחירים לא תרד דה-פקטו מתחת לגובה מסוים".

למשל?

"למשל, הקביעה של מרווח הרשת ומחיר הבסיס שהרשת קונה בו. ברגע שאתה מעלה את מחיר הבסיס לרשת, והמרווח נקבע בהסכמה בין הרשת לספק, התוצאה היא המחיר לצרכן. לפעמים לקמעונאים יש אפשרויות לעשות הנחות, אבל זה בשוליים. המחיר הבסיסי נקבע על-ידי הספק".

מקורבים להנהלת שסטוביץ' לא מבינים מה שטרום רוצה מהם: "חוקי הממונה לא ממש ברורים. על כל דבר שיוני מבקש חוות-דעת, הוא מקבל שלוש חוות-דעת שונות מהיועצים המשפטיים. נוצר מצב שלפעמים עולות שאלות של עשה ואל תעשה, ולא ברור מה התשובה. אנשי הממונה אומרים דברים שונים במסמכים שונים. זה אינו תחום של שחור ולבן, יש חוקי טבע וג'ונגל, והתערבות רגולטורית יותר מדי גבוהה לא תעזור בסופו של דבר".

שטרום אינו מהסס בתגובתו: "זה נשמע לי קשקוש מקושקש. בשביל זה יש רשות, ואפשר לפנות אם יש סימן-שאלה. אני ברשות כבר למעלה משמונה שנים, ולא זכורה לי פנייה אחת של שסטוביץ' שהיו לגביה לבטים, ויכוחים או חילוקי-דעות, ולכן זה נשמע לי דבר שהוא, בלשון המעטה, לא רציני".

קרבות מסירי-שיער

לא פשוט למצוא מתחרים שיסכימו לספר על פעילות השיווק האגרסיבית של שסטוביץ'. אחד כזה הוא דורון גלזר, מנכ"ל חברת אונליין, המתחרה בשסטוביץ' בתחום מסירי-השיער. שסטוביץ' מחזיקה במותג "בראון", ואילו אונליין משווקת את "בייביליס".

"בשנה שעברה אנחנו נכנסנו בגדול עם בייביליס, ופתאום הם קיבלו פייט משחקן שלא היה שם קודם", מספר גלזר. "באנו משומקום ופתאום שמנו רגל בשוק שהם די חלשו עליו, וזה לא מצא-חן בעיניהם. הם הגיבו ממש בפראות".

במה זה בא לידי ביטוי?

"הם לקחו סקר ישן, שלא החמיא למוצרים ישנים שלנו, וחילקו אותו בחנויות כאילו הוא מתייחס למוצר החדש. ומובן שהדיילות שלהם בפארמים מתעלמות, במקרה הטוב, מהמוצר שלנו. וואלה, אתם חברה של מיליארד ומשהו שקל, מה קרה? איזה מין דבר זה לחלק סקר על מוצר אחר, שהוא בכלל לא המוצר שאנחנו מוכרים היום? ברור לך שבפארמים הם הרבה יותר חזקים ממני, כי אני מוכר מוצר אחד, והם מוכרים שלל מוצרים".

הם יכולים להכתיב לרשתות לא להכניס אותך?

"לא. עובדה שסופרפארם היה מספיק חזק כדי להגיד לנו, 'בואו תיכנסו'. שסטוביץ' לקחו את זה מאוד קשה".

הם ניסו לחסום אותך?

"בוודאי. בסניפים יש להם דיילות, ולי אין. בהרבה מאוד מקומות, כשאתה מגיע כלקוח ושואל שאלה, אתה לא יודע שזו דיילת של שסטוביץ', היא נראית לך אשת מכירות. ואז נוצר מצב שאנשים היו מגיעים ומבקשים מסיר-שיער של בייביליס, ואמרו להם, 'אין, נגמר, זה היה פעם', כל מיני סיפורים כאלה.

"הם נתנו פייט שחבל על הזמן, כאילו לקחנו להם את כל הפרנסה. באיזשהו שלב די התקפלנו מלהילחם איתם במקומות האלה, כי הם יותר חזקים מאיתנו. התגובה שלהם הפתיעה אותי, כי בסך-הכול אני לא מאיים על הקיום של שסטוביץ', אנחנו קטנים מאוד לידם.

"אבל אני מציין את זה גם לחיוב: כשחברת שיווק כל-כך גדולה, היא כל-כך אגרסיבית, לא רדומה ולא לוקחת שום דבר כמובן מאליו - אני רואה בזה הרבה כוח. בסופו של דבר, הם לא עשו דברים לא הגונים".

בתגובה נמסר מהחברה, כי "טענותיו של גלזר אינן מובנות לנו. החברה השתמשה בסקר השוואתי של 'הארץ', והתאריך מופיע על-גבי הפרסום. ולעניין הדיילות, הן אכן עוסקות בקידום מכירות, כנהוג בעולם הקוסמטיקה".

"הם קיבלו עלינו קריזה"

עד כמה מוצדק הדימוי האגרסיבי-כוחני של שסטוביץ'? ישנם גורמים בענף שסבורים כי זו המציאות שבה מתנהל השוק, וכך פועלים כולם. "מה אתה חושב, שאסם או יוניליוור פחות אגרסיבים? ככה השוק עובד, וככה הוא צריך לעבוד", הם אומרים. גורמים המקורבים להנהלת החברה אומרים כי "השוק נעשה יותר ויותר צפוף ואגרסיבי, ולכן האשמה של שסטוביץ' באגרסיביות היא לא יותר מפרשנות של המתחרים להצלחות שלה. החברה פועלת בהגינות, לעתים אפילו מוגזמת".

אבל אחרים חושבים כי מדובר בכוחניות מוגזמת. אינדיקציות ניתן לקבל במקומות שבהם הגיעו סכסוכים מול מתחרים קטנים להכרעת בית-המשפט. כך, למשל, בתביעה שהגישה ב-1998 שסטוביץ' נגד "עמיר שיווק", ששיווקה אז את סכיני-הגילוח "פרסונה". שסטוביץ' ביקשה לאסור על חברת עמיר לציין על מוצריה כי הם מתאימים לשימוש בידיות של ג'ילט, בטענה לשימוש אסור בסימני מסחר ופגיעה במוניטין. עמיר, מנגד, טענה כי שסטוביץ' הפעילה "איומים ופיתויים על נקודות-המכירה השונות, כדי לשכנע את המוכרים לסלק את סכיני-הגילוח של פרסונה מהמדפים". בית-המשפט דחה את טענות ג'ילט בעניין.

פרשה אחרת הייתה כשחברת "דגיל תעשיות קוסמטיקה" הוציאה לשוק משחת-שיניים בשם "דנטל". שסטוביץ' וקולגייט העולמית טענו להפרת זכויות הקניין הרוחני של קולגייט, בשל אלמנטים מסוימים במשחה, ולאחר שהמתחרה יצאה בקמפיין פרסומי שהבטיח "אותה משחה בחצי המחיר". בית-המשפט הוציא צו-מניעה נגד דגיל, שבוטל בהמשך. בסופו של דבר הגיעו הצדדים לפשרה, שבמסגרתה ביצעה דגיל שינויים מסוימים בגרפיקה של אחד ממותגיה.

"תראה, כל מי שמשתמש במשחה אדומה-לבנה בעולם, קולגייט תוקפים אותו", אומר יוסי חימי, מבעלי דגיל. "לצד שלהם יש מחלקה משפטית מפה ועד הודעה חדשה. הם לוקחים חברה קטנה, שזמן הניהול שלה מאוד יקר, ונותנים לה מכות בראש. הם קיבלו עלינו קריזה. מי שמשתגע ומתעסק איתם, מפסיד את העסק שלו. אין מה להתעסק איתם".

עובדה שזכית בניצחון, לפחות חלקי.

"ניצחתי כי מה שהם אמרו היה שטויות במיץ עגבניות. אבל מה, עלה לי 150 אלף דולר כל ניהול המשפט הזה, אז מה זה שווה לי?".

בתגובה נמסר מהחברה: "המאבק המשפטי נוהל על-ידי קולגייט-פלמוליב העולמית, ולא על-ידנו. הטענות האחרות אינן ראויות להתייחסות".

אוכלים את קלוגס לארוחת בוקר

שנת 2004, לפי נתוני חברת מחקרי השוק איי.סי נילסן, לא הייתה מוצלחת במיוחד בעבור חברת שסטוביץ'. בעוד ששיעורי הצמיחה של משווקות מתחרות כחוגלה-קימברלי ופרוקטר אנד גמבל עלו במידה רבה יחסית (11.2% ו-9.7% בהתאמה), צמחה שסטוביץ' ב-1.5% בלבד, כשהיא רושמת צמיחה קטנה במשחות השיניים ובגילוח, שהתקזזה עם ירידה בתחום הדאודורנטים, חומרי הניקוי לבית ומרככי כביסה.

בשסטוביץ', לא נותנים לעובדות לבלבל אותם. מקורבים לחברה טוענים כי נתוני נילסן, שעליהם מקובל להתבסס בשוק, אינם מהימנים מספיק: "בכל העולם נילסן קונה אינפורמציה מהרשתות עצמן, ואז המידע מדויק כי הוא מגיע ישירות מהקופה", הם אומרים. "בארץ, מכיוון שנילסן לא הגיעה להסכם עם הרשתות, היא מתבססת על מדגם של 2,500 משפחות" (נילסן בתגובה: "נכון שאנו עובדים במתודיקה של פאנל צרכנים ושבחו"ל קיימים בנוסף גם נתוני מכר מהרשתות, אך מדובר בכלי סטטיסטי טוב ושמיש, גם אם יש לו סטיות").

אחת הדרכים העיקריות שבהן שסטוביץ' נלחמת על שמירת מקומה בשוק היא השקת מותגים אינטנסיבית - במידה רבה בניגוד למגמת התכנסות המותגים המאפיינת את השנים האחרונות. לפי נתוני "יפעת", החברה השיקה ב-2004 לא פחות מ-15 מותגים חדשים, יותר מכל חברה אחרת, והיא מפרסמת במקביל לא פחות מ-60 מותגים.

מגמת ההתרחבות הובילה את שסטוביץ' להעמיק את פעילותה בתחום המזון, עם זיכיונות למותגים בינלאומיים. אחד המהלכים הדרמטיים שהשפיעו על החברה ב-2004 היה רכישת הזיכיון על מותג דגני הבוקר "קלוגס" מחברת יעקובס, תמורת סכום לא צנוע של 15 מיליון דולר, שבוצעה בסוף 2003. בינתיים, המותג הבינלאומי, שבחו"ל חולש על כ-40% משוק דגני הבוקר, אינו עומד בציפיות המוקדמות. שסטוביץ' מוצאת את עצמה הפעם בתפקיד שחקן חלש יחסית, המתמודד עם העוצמה של תלמה, השולטת בשוק ונלחמת בשאר המתחרים באמצעות מבצעים אגרסיביים.

המתחרים מזלזלים במופגן. מוטי כהן, מנכ"ל אנרג'י עלית, הצהיר לפני כשנה כי כדי לשקם את קלוגס נדרשות השקעות של מיליונים, ושסטוביץ' "לא ישקיע את הסכומים הנדרשים". בשסטוביץ' משיבים כי המותג צומח בשיעורים גבוהים בהשוואה לכלל הקטגוריה, ומקורבים מעידים על "הרבה נחת" ממנו.

ההתמודדות המורכבת וההשקעה הגדולה הנדרשת בקלוגס לא הרתיעה את שסטוביץ' מכניסה עמוקה יותר לתחום המזון. ב-2003 רכשה שסטוביץ' 50% מ"טבע-קל" של יצחק וצבי שפירא, זכיינית חלב הסויה "אלפרו", המוביל בשוק. בנוסף, היא גם נכנסה לשוק רוטבי הפסטה, באמצעות שותפות עם ברילה.

"לא היינו בוחרים בפרוקטר"

מה צופן העתיד לשסטוביץ'? נדמה כי החברה ניצבת כעת מול רגע מכריע בחייה העסקיים. קשה להפריז בהשפעה שתהיה להחלטה עתידית של פרוקטר אנד גמבל להוציא מידי שסטוביץ' את זיכיון שיווק ג'ילט בארץ. מעבר לרווחים שהמותג מניב, והעוצמה שהוא מאפשר מול הרשתות, מדובר גם בנכס תדמיתי לא מבוטל: היכולת להציג את עצמך כמשווק ג'ילט בישראל הנה בעלת ערך כלכלי רב, כאשר אתה מבקש לקבל זיכיון לשיווק מוצרי קוסמטיקה ובשמים. הנהלת פרוקטר אנד גמבל ישראל, אגב, הודיעה כי אינה פוסלת אפשרות ששסטוביץ' תמשיך לשווק את ג'ילט, אולם גם במקרה שיוחלט כך, תהיה החברה חייבת חוב גדול למתחרה מרכזית, על כל המשתמע מכך.

התייחסות עניינית יחידה של שסטוביץ' לסוגיית ג'ילט ניתן לדלות מן העיתון הפנימי של החברה. לאחר שהידיעות על מיזוג רכישת ג'ילט בידי פרוקטר עוררו שמועות בחברה, החליט יוני שסטוביץ' להעביר באמצעות העיתון פנייה יוצאת-דופן ונרגשת למדי אל העובדים. "אין ספק", כתב, "שאם היינו צריכים לבחור מי יקנה את ג'ילט העולמית, לא היינו בוחרים בפרוקטר אנד גמבל. אך אין זה תלוי בנו. העולם הפך לכפר גלובלי, שבו הענקים נעשים גדולים יותר. מה הדבר אומר לגבינו? נכון להיום כל השערה תהיה ספקולציה, כולל כל מה שקראתם בעיתונים.

"עומדות מאחורינו למעלה מ-40 שנה של עבודה עם ג'ילט והישגים יוצאים-מהכלל. איני יודע כמה 'נקודות' עובדה זו תעניק לנו, אך דבר אחד אין בו ספק - עלינו להיות עוד יותר טובים, על-מנת לגרום למצב שביום שיצטרכו להחליט על המשך דרכה של חברת ג'ילט בארץ, יהיה עליהם להשקיע בכך מחשבה רבה. דבר אחד ברור: ג'ילט הנה חלק מההיסטוריה של חברת שסטוביץ', ואנו נעשה כל שביכולתנו על-מנת שהיא תהיה גם חלק מהעתיד שלה. היה ולא, אנו נמשיך לוודא עתיד מזהיר עם עוד הרבה הפתעות חיוביות לחברה ולעובדים".

מקורבים להנהלה אמרו השבוע, כי הם אינם מופתעים מהשמחה לאידה של החברה: "מי שמצליח, לרוב סובל משמחה לאיד", הם אמרו. לדבריהם, "הזיכיון של ג'ילט מאוד חשוב לחברה, אבל בעולם, לצערם של בעלי שסטוביץ', קורים דברים. אלה עסקות שנסגרות מעל הראש של כולם. ייקח להם זמן להתרגל לרעיון הזה, ובכל מקרה הם יעשו הכול כדי שג'ילט תישאר של שסטוביץ'. צריך לזכור שלחברה יש חלק גדול בהצלחת ג'ילט בישראל, והשאלה היא אם בפרוקטר ירצו לקחת סיכון, וכל שינוי הוא סיכון. בנוסף, העסקה עוד לא הושלמה".

יוני ומיקי מאמינים שהעסקה לא תושלם לבסוף?

"לא. אבל בתיאוריה זה אפשרי".

רוצה להשאר מעודכן/ת בנושא הסיפורים הגדולים של השבוע?
אני מאשר/ת קבלת תוכן פירסומי מגלובס
נושאים נוספים בהם תוכל/י להתעדכן
נדל"ן
גלובס טק
נתוני מסחר
שוק ההון
נתח שוק
דין וחשבון
מטבעות דיגיטליים
✓ הרישום בוצע בהצלחה!
עקבו אחרינו ברשתות