מיליון רעיונות של דולר

"כאשר ראיתי את האחוז הגבוה הזה בשעתו", מספר ד"ר חיים אמסל, פסיכולוג ארגוני ומרצה בפוליטכניק ברחובות, "הופתעתי מאוד. שיערתי שעל סדר היום של מנכ"לים אלו יעמדו נושאים בוערים, שהיו אז באופנה, כמו גלובליזציה, באג 2000 והתייעלות פיננסית. החשיפה לנתון הגבוה הזה המחישה, שהמנהלים הבכירים הפנימו את התובנה, לפיה חדשנות בזירה הניהולית של היום היא הגורם המרכזי שמעניק לארגונם יתרון יחסי. למדתי גם מן הסקר, שהמנהלים מצויים במצוקה כיון שאינם יודעים בדיוק איך לנהל אותה".

"הרבה מנהלים סבורים בטעות, שהם יכולים להעביר את הנושא לצוות הפיתוח או ליחידה בודדת בתוך הארגון, אבל זהו מיתוס שגוי. ניהול חדשנות הוא נושא בפני עצמו, שצריך לעניין את המנכ"ל בראייה מערכתית. הנושא מצריך לימוד מיומנויות מיוחדות, כמו איך מתרגמים יצירתיות לרווח".

* האם זה לא תפקידו של מנהל השיווק?

"לא. הנושא הזה הרבה יותר עמוק ורחב והוא כולל בין השאר איתור ויישום חידושים בפס הייצור, איתור הטכנולוגיה המתאימה והחדשנית ביותר ליישום הרעיון וכן בזיהוי צרכים, שהלקוח אפילו עדיין אינו מודע אליהם.

"בהקשר הזה של זיהוי צרכים, איש השיווק, למשל, ישאל את הלקוח 'מה דעתך על הטעם החדש של קוקה-קולה?'. מנכ"ל בארגון חדשן ישאל 'איזה צורך משרת אצלך הטעם החדש: תדמית? בריאות? אקולוגיה?'. אלו הן שתי שאלות שונות. השאלה השנייה חותרת ליישום של חדשנות והיא באה מתוך ראיה לטווח ארוך".

* מהם הקשיים המרכזיים של מנהל שבוחר להפוך את ארגונו לחדשן?

"קיימות מספר משוכות בדרך. חדשנות כרוכה בנטילת סיכונים גבוהים יותר והרבה מנהלים, הנמדדים מרבעון לרבעון, חוששים ש'יחכו' להם בפינה, או שהרקורד שלהם ייפגע אם הניסיונות שלהם לחדשנות ייכשלו. בארץ במיוחד יש נטייה לתת משקל יתר לכישלון, הרבה יותר מאשר לעצם הניסיון, וקיימת סגידה למנהלים מצליחים, בלי לבדוק אם הצלחתם לכאורה נבעה מתוך עשיית מהלכים שבלוניים.

"הקושי השני הוא ביכולת שלנו לפרגן לרעיונות של אחרים. מאוד קשה למנהלים לומר לעובד שבא אליהם עם רעיון: 'זה רעיון טוב, בוא נרוץ על זה'. הנטייה הבולטת יותר היא לחפש את הכשלים ברעיון ולבטל אותו. מנהלים גם מודים בפני בגלוי, שהם חוששים מ'עובד מלא רעיונות', מפני שהם למדו שעובד כזה ירשה לעצמו בבוא היום לבקש העלאה במשכורת.

* איך מעודדים עובדים לחשוב על רעיונות חדשים, ולשטוח אותם בפני ההנהלה?

"לפני הכל, להנהיג מדיניות של הכרה והערכה לרעיונות שמוצגים בפניך. בלי לשפוט, בלי לבקר, בלי לבטל על הסף. מנהל חכם שרוצה להפוך את הארגון שלו לחדשן, יעודד עובדים כאלו להעיז, לקחת סיכון בלשתף את רעיונותיו ולבדוק אותם עד הסוף.

"בארץ, המשפט הכי שכיח אצל מנהלים שמביאים בפניהם רעיון הוא 'תכלס' איך אני רואה מזה כסף?'. זוהי שאלה מסרסת. זוהי תפיסה, שמפספסת את העיקר ואת הטווח הארוך. בחדשנות אתה צריך להשלים עם זה שיהיו גם רעיונות שלא תראה מהם כסף.

"דרך נוספת לתמרץ עובדים להעלות רעיונות, היא לאפשר להם להיות חלק מצוות הפיתוח. זה כשלעצמו נותן להם תחושת בעלות על הרעיון, ומגביר מוטיבציה. מאוד מתסכל עובדים לראות שמישהו אחר בארגון מיישם את הרעיון, ודי בכך כדי לגרום לעובדים בעתיד לשמר את רעיונותיהם לעצמם.

"נקודה שלישית, שהיא קריטית בהנעת עובדים לחדשנות, היא הענקת בונוסים כספיים לא רק למי שהגה את הרעיון, אלא לכל הצוות שעוזר ביישומו".

* האם מנהל שמעודד את עובדיו להעלות רעיונות לא מסתכן בכך שהוא יוצף ברעיונות סרק, שיבזבזו זמן?

"בוודאי שקיימת אפשרות כזו, אבל בניהול חדשנות, הסיכון היחיד של המנהל הוא מצב שהוא לא יוצף ברעיונות. גם אם עובד מנסה להגיע עם רעיון שווא כדי לעשות לעצמו קצת "שיווק" אצל המנהל, לא כדאי לפטור אותו ב'הרעיון שלך לא טוב'. הדרך הנכונה היא לומר לו, 'המשך לעבוד על זה, גבש את הרעיון, עשה שיעורי בית'.

"בדרך הזו משיגים שתי מטרות: העובדים לומדים את המסר ש'בארגון הזה רעיונות זה welcome', ושנית הם לומדים לשכלל מפעם לפעם את הרעיונות שלהם.

"מעבר לכך, קיימות דרכים לנהל את הצפת הרעיונות, למשל באמצעות הקמת צוותי סינון. בהקשר הזה הבחנתי בטעות שכיחה אצל מנהלים. הם סבורים בטעות שהם צריכים רעיון אחד של מיליון דולר. בפועל מה שהם צריכים זה מיליון רעיונות של דולר בודד, זוהי הדרך להפוך ארגון לחדשן.

"בשנת 2004 חברת טויוטה היפנית עברה במכירות את חברת ג'נרל מוטורס. אחת הסיבות להצלחה הזו, היא שהחברה דרשה באופן שיטתי מן העובדים רעיונות לשיפורים קטנים בכל מודל חדש שיצא. את הגישה הזו הם יישמו בהתמדה ב-15 השנים האחרונות. במילים אחרות, כאשר מחפשים רעיון אחד גדול, יש אפשרות שהרף הגבוה שמציבים יעשה פעולה הפוכה. ישתק את התהליכים. לעומת זאת, רעיונות קטנים יותר קל להזיז. בדרך כלל מהרעיונות הקטנים צצים גם הגדולים.