"יכול להיות שטעיתי בכך שלא הכנסתי את וולה כשותפה"

"ראיתי שהתבססות על חברה בינלאומית אחת גדולה היא מסוכנת. לכן התחלנו בפיזור הפורטפוליו כבר ב-1991. היו כמה ניסיונות לא מוצלחים, ביניהם עם המותג נובה בחומרי ניקיון, חברה עצמאית שרכשנו בה שליטה".

* איך אתה מסביר בדיעבד את הכישלון?

"גיליתי שיופי זה ניקיון, וניקיון זה לכלוך שלא הולך יחד עם יופי. אי אפשר למכור מוצרי ניקיון יחד עם מוצרי יופי ויוקרה. הכישלון שלנו לא בהכרח נבע מזה שאי אפשר לשלב, אלא שצריך להקים חברות נפרדות. לא לערב בין שני התחומים. לא היינו מספיק החלטיים בכניסה לתחום. זה תהליך שסנו עברה בזמנו".

* נכנסתם ב-1991 עם מותג בינלאומי, פיץ בוין, שהצליח יפה בתחום ההגנה מפניה שמש. מדוע איבדתם אותו?

"באיזשהו שלב, כתוצאה מחוסר גיבוי של החברה הבינלאומית, זה התחיל לדעוך. ב-1997 התחלנו לבצע רכישות ומיזוגים כדי לממש את אסטרטגיית הביזור. רכשנו את גולדן שיצגה את שרה לי ווילדה. ב-1999 רכשנו את בלמון נורית. נכנסנו בצורה חזקה לתחום הפרסטיז' (מוצרי יוקרה סלקטיבים) וגם רכשנו ידע לייצור מוצרים תחת השם שלנו. כבר אז נזרע הזרע שאמור להוביל אותנו לאסטרטגיה של היום".

* מדוע בחרת להיכנס למוצרי פרסטיז' במקום להעמיק את השליטה בתחום המאס מרקט (ההמוני)?

"הכניסה לפרסטיז' נבעה מהבנה שבתחום הזה יש מקום לחברות מייצגות גם בעתיד בגלל סדרי הגודל של החברות היצרניות בחו"ל, והסיכוי הנמוך שיכנסו לארץ לעומת חברות הענק בתחום המאס מרקט (כמו יוניליוור או פרוקטר אנד גמבל, שנכנסו באופן ישיר לפעילות בישראל בגלל סדרי הגודל וש"ר)".

* אם היית מצליח לשכנע את וולה להיכנס כשותפה בחברת אינטרקוסמא, היית מבטיח את הייצוג שלה. במקום זה נשארת תלוש, נתון לחסדי הנסיבות. בגלל שנרכשה על ידי חברה גדולה יותר, ניתן היה לבעוט אותך החוצה ולקחת את הזיכיון.

"הם רצו לרכוש ואני לא הסכמתי. היה מו"מ ביננו לבינם לקראת כניסתם לשותפות באינטרקוסמא. החל מ-1999 היו איתם שיחות בהפסקות עד 2002, אלא שהמחיר שהציעו נראה לי נמוך מדי מצד אחד, ומצד שני ידעתי שכניסה של וולה היתה בעייתית לעצמאות של אינטרקוסמא. יכול להיות שהשיקול שלי היה מוטעה שלא עשיתי את העסקה הזו".

* תראה איך דנשר הצליחה לשכנע את אס סי ג'ונסון להיכנס כשותפה למרות הביצועים הצנועים יחסית של הסוכנות בארץ. דנשר הבטיחה לעצמה שלא יקרה מה שקרה לה בעבר, כשסוכנות יוניליוור ניטלה ממנה. מדוע אתה לא בחרת ללכת בכיוון הבטוח יותר, לממש אחזקות, במקום להסתכן בהרפתקאות?

"זה עניין של אופי. אני לא מפחד לשבור את הראש. כבעל מניות היה עדיף לי למכור לוולה. אבל אני מעדיף להתמודד מול אתגרים ולבנות דברים בעצמי מאשר לחיות את החיים הטובים כשאני שותף עם חברה בינלאומית שתכתיב הכל. העצמאות היתה חשובה לי יותר מהביטחון הכלכלי".

* אם העצמאות כל כך חשובה, אז למה מיזגת את חטיבת הפרסטיז' שלך עם חברת דיפלומט של נועם וימן?

"במיזוג הפרסטיז' יש יתרון אסטרטגי במובן שייצוג של יותר בתים נותן אפשרות לנהל אותם יותר טוב, וזה טוב גם לנו וגם לדיפלומט. היו לנו שיחות בעבר, וזה היה צריך לקרות כבר קודם. ניסיתי למזג את הקוסמטיקה היוקרתית גם עם חברות אחרות. ניהלתי מספר מו"מים שלא עלו יפה, כי כל אחד רצה לשמור על העצמאות שלו. עם דיפלומט זה הצליח כי הם מבינים טוב יותר מאחרים את הכיוון האסטרטגי שלהם והראייה האסטרטגית, בה בשעה שאצל אחרים הקוסמטיקה היוקרתית היא העיסוק העיקרי שלהם, ומיזוג כזה היה לוקח להם את עיקר העיסוק".

* בהתחשב במלחמת המחירים האגרסיבית שמתחוללת בין רשתות הפארם על מחירי הקוסמטיקה והבישום היוקרתי, לאן לדעתך הולך השוק?

"השוק הזה בשנים האחרונות לא בצמיחה מהירה כתוצאה מפערי המחירים שגדלו בין המוצרים היוקרתים ובין המאס מרקט. היום יותר יקר לשווק מוצרי יוקרה, מאחר שעלויות המיתוג והשירות מייקרים את המוצרים, ומלחמת המחירים בין הרשתות פוגעות במיתוג - אם כי החברות נהנות מזה, היות שהדבר מאפשר למכור יותר מוצרים".

* איך יתרום לך המיזוג?

"הוא יוריד את ההוצאות ללא ספק, ותהיה יותר אפשרות להתמקד בשירות ולהגדיל נתחי שוק. אחרי המיזוג נהיה במובהק יבואני הבישום הגדולים ביותר.

"נוכל לשרת יותר ממה שחברות קטנות יכולות לשרת. קיר הבישום ברשתות יכיל הרבה מאוד מותגים שלנו. את החברה המשותפת ינהל עמנואל פיטוסי, מי שהיה מנהל המותג דיור".

* כפועל יוצא של המיזוג אתה נפטר מהצורך להגיע לנקודת המכירה?

"מזה, וגם מכל האדמיניסטרציה הכרוכה בהפצה. המיזוג יאפשר לנו להתמקד בשיווק ובמכירה של המוצרים, ולא בניהול מלאי וטרדות היום יום".

* מקורות ברשתות הפארם מספרים כי הבישום הוא עוגן הרווחיות המרכזי.

"שיעור הרווחיות כמעט אחיד לגבי כל מה שאתה עושה, כי השוק שואף לשיווי משקל. איפה שהמרווח גדול - יש נטייה להקטין אותו. ברגע שנפסקת הצמיחה המהירה, התחרות על כיסו של הלקוח היא אחד מול השני, וזה מה שגורם למלחמת מחירים".

* מה המותג שתורם יותר מאחרים למכירות?

"דיור וגוצ'י. פויזן של דיור וגם פיור פויזן החדש מצליחים יותר מכל הבשמים האחרים שיש לנו. הטעם הישראלי לא תמיד דומה לטעם העולמי. פה זה עדיין בושם מוביל, למרות שבעולם הוא כבר מעבר לשיא. רושאס מן הוא הבושם המוביל לגברים במדינת ישראל. בעולם הוא נמכר, אך לא בכמות כזו היסטרית כמו בארץ. זה כבר כמה שנים".

* ניו פארם נרכשה על-ידי רוני אלרואי, אפריל על-ידי קבוצת בוגרט, למשביר נכנסה שותפה - מריונו. איזה משמעות יש מבחינתך לחילופי הבעלויות ברשתות הפארם?

"באפריל המותגים של בוגרט לא מספיק חזקים. יוצא הדופן הוא המשביר, שמחולל מהומות בשוק".

* איזה סוג של מהומות?

"הוא זה שמושך את השוק למלחמות מחיר. הוא הצליח לקחת נתח שוק יפה מאז ששביט נכנס. למרות שהם מובילים את המלחמות - הם הגיוניים ומשתפים פעולה".

* אתה מרגיש מאוים מהייבוא המקביל?

"ישנו ייבוא מקביל, אך הוא יהיה תמיד בשוליים".

* גם כמדובר בייבוא מקביל של שופרסל?

"זה בעיקר גרם נזק לענף, כי בסופו של דבר כשמגיעים ליבוא מקביל לא יודעים מה מקור הסחורה, ואתה יכול ליפול בפח. חברה גדולה שהמוניטין שלה בשוק חשובים לה, בסופו של דבר אינה מעוניינת בייבוא מקביל. אני רואה בזה איזשהו איתות מצד הקמעונאים לספקים - 'אתם גם צריכים לעשות צעד לקראתנו'. אני חושב שגם שופרסל תעבוד עם הספקים. זה בתהליך, אנחנו מדברים איתם".

* מפתיע. אתה מוכן שימכרו את בשמי הדיור והגוצ'י שלך בקוסמוס?

"ככל שהמותג ממוצב גבוה יותר - אין סיכוי שימצאו אותו בקוסמוס. החברות בחו"ל ישמרו על המיצוב שלהן בכל מחיר.

* זו אולי סיבה טובה לקמעונאים מסוימים לרכוש סטוקים של בשמים מחאפרים בחו"ל שמחפשים רווח קל.

"אי אפשר למנוע ממישהו לבצע ייבוא מקביל, אבל אותם אנשים שעוסקים בזה עלולים למצוא את עצמם מוכרים לציבור מוצר מזויף, פגום או פג תוקף. אתמול נתקלנו בדוגמה של יבוא מקביל. העברנו לחברה בחו"ל את המוצר שיוצר לפני למעלה מחמש שנים. הצבע שלו השתנה, הכמות ירדה בגלל אידוי והריח חלש".

* ועדיין זה לא איום מבחינתך, שהמותגים שלך נמכרים כמוצרים במצב מפוקפק על-ידי גורמים חיצוניים לחברה?

"לא. אני יודע את המספרים, ולמרות זאת אנחנו נלחמים בכל תוקף בתופעה, כי זה פוגע במותג והתלונות מגיעות אלינו".

* אנחנו עדים לשינוי כיוון באינטרקסומא בשנים האחרונות: ממעמד של סוכנות אתה נכנס יותר ויותר לבעלות על מותגים.

"ישנו שינוי אסטרטגי. מעבר מתפיסת עולם מסוימת לתפיסת עולם אחרת, של התמחות. בעבר ייצגנו בעיקר חברות בינלאומיות, ופחות מוצרים שלנו. ביצענו את כל ההפצה בעצמנו.

"צריך להבין שב-1999-2000 לא היה לנו אפילו שקל אחד של מכירות ממותגים שבבעלותנו. היום רבע מהמחזור מקורו במותגים שלנו. הגעתי למסקנה שיש יתרון יחסי מובהק בייצור מוצרי קוסמטיקה בישראל. לא מוצרי פרסטיז' (יוקרה) אבל כל מה שמתחת לזה - כן. בישראל מרוכז המון ידע בתחום הקוסמטיקה, תחום שכולל הרבה מאוד פריטים. יש פה ידע של נוסחאות, יש יצרנים קטנים. ישראל היא צומת של מידע, והיכולת לייצר הרבה מאוד מוצרים שונים בכמויות קטנות יחסית עם יכולת שליטה באלפי פריטים היא ייחודית לארץ קטנה ששולטת היטב בעולם המחשוב והתקשורת".

* ניהול סדרות ייצור קטנות הוא לא מתכון יעיל להשגת רווחיות.

"אני מפתח מוצרים ומותגים מתוך מחשבה על מכירה ושיווק בחו"ל. העולם הזה משתנה. יש יותר ויותר חנויות מתמחות בתחום הקוסמטיקה. רואים את בודי שופ, ללין, סבון של פעם".

* אתה חושב קמעונאות?

"העולם עובר מהפכה מחשובית ותקשורתית, מה שמאפשר ליצרנים לדלג על דרגי הביניים. יצרן הופך לקמעונאי ולהיפך. כשאני מסתכל על רשתות שיווק שמפתחות מותג פרטי, הן הופכות בעצם להיות היצרן - גם אם הן משתמשות לצורך זה באאוטסורסינג, כי הם מכתיבים איזה מוצרים לייצר. לחברות כמונו, שיש מותגים שלהן, יש אחת משתי אופציות בטווח הארוך: או להיות יצרני פרייבט לייבל, שזה לחיות על הגרוש כל הזמן, או לפתח מוצרים שלך שבהם יש לך את הידע, ואז גם למכור אותם לצרכן עם החוויה של הקונספט".

* ספורה ו-LVMH קראו נכון את המפה כבר לפני שנים ומוכרים את המוצרים שלהם ברשת חנויות בקונספט חווייתי מאוד שאין לו מקבילה.

"אני צפיתי וראיתי את ההתפתחות הזו, והבנתי שלחברות כמונו האופציה הזו היא אפשרית וקוסמת. אני רואה הקמת רשת חנויות שתתמחה במוצרי קוסמטיקה וטואלטיקה, שתמכור את המוצרים שלנו, אבל לא רק. גם המוצרים של ספקים חיצוניים יהיו מותגים מבודלים וייחודים לרשת".

* מאיפה אתה מתכוון להשיג את המימון להקמת רשת?

"הכסף פה הוא לא הבעיה. רעיון טוב עולה מעט, אך הוא בעל פוטנציאל עצום. ניסיון להתחרות בחברות ענק בינלאומיות עולה הרבה כסף, אך הסיכוי להרוויח הוא אפסי, והסיכוי להפסיד הוא גדול. יש סיכון גדול וסיכוי קטן. ברעיון טוב הסיכוי גדול. חנות אחת שפועלת היא בסיס לשכפול לחנויות נוספות. עיקר העלות מתרכזת בהקמת הנקודה הראשונה. נקודה אחת שעובדת היטב תביא מיד משקיעים ומימון חיצוני לפיתוח הרשת. גם היום יש לי יכולת לגייס משקיעים לטובת הפרויקט, אבל המחיר כרגע לא שווה לי".

* איפה תפתח חנות ראשונה?

"הכוונה לפתוח שתי נקודות לקראת תחילת נובמבר בניו ג'רסי".

* זה אומר שלא תהיה חשוף לאוכלוסיה גלובלית, זו שמאפיינת את באי ניו יורק.

"זו ממש לא הכוונה. אני רוצה להקים את החנויות הראשונות באיזור טיפוסי להרבה מקומות אחרים בארה"ב. בשלב הראשון אני רוצה להמנע מהטיית הנתונים על-ידי תיירות. חנות בניו יורק לא דומה לחנות בניו ג'רסי, ולכן לא אוכל ללמוד ממנה מה שאני רוצה ללמוד. אם זה יצליח בניו ג'רסי, השלב הבא יהיה חנות בניו-יורק על 100 מ"ר".

* מה יהיה הסיפור השיווקי של הרשת?

"חוויית הקנייה תהיה ייחודית, כי היא תתבסס על מגוון רחב של מוצרים המבוססים על מקורות טבעיים. יהיו עשר יחידות שונות, כל אחת מבוססת על מרכיב אחר: זרעים, ים, יערות הגשם, חלב, שורשים, ים המלח וכן הלאה. אנחנו הולכים פה לקוד הגנטי שמרכיב את החומרים הפעילים. אנחנו יודעים היום לשייך כל חומר כזה לפעולה שלו על העור, לפונקציונליות שלו. יש כאן הצטברות של ידע שניתן לרכז אותו. חברה גדולה לא יכולה לעשות את זה, לטפל בהמון מידע בכמויות ייצור קטנות".

* במלחמה מול הבינלאומיות, אתה הולך על ניצול היתרון לקוטן.

"בדיוק. החסרון שלי הופך ליתרון. יצרתי תמהיל של ידע על מה שראיתי על כיווני ההתפתחות של השוק. בסופו של דבר זה קונספט שאני פיתחתי".

* למה לא הקמת, אפילו כפיילוט, חנות על-פי הקונספט הזה בארץ?

"בארץ אני חלק מהשוק הממוסד, ואין לי כוונה להתחרות בלקוחות שלי (רשתות השיווק, וש"ר)".

* אוקי, נניח שהחנות בניו ג'רסי תופסת מצוין. מה הלאה? איך מתקדמים מכאן?

"התוכנית העסקית בחו"ל אומרת שאם שתי הנקודות הראשונות אכן מביאות את הרווחים הצפויים - קל יהיה מאד לגייס את הכסף לפיתוח רשת. אנחנו מעריכים שנפתח 200 חנויות בתוך חמש שנים. בעיקר בחוף המזרחי, אולי שיקגו, לוס אנג'לס וסן פרנסיסקו. החנות בנויה על נושאים. כל נושא בצבע אחר וקולקציות מתחלפות. ננסה להביא לחנות את החידושים המדעיים הכי מהר שאפשר. יהיה קטע מדעי מבדל בחנות".

* חנות אחת אינה מאפשרת מסה קריטית עבור כל הפיתוחים, ההשקעות, הסדרות, הקולקציות. איך תצדיק השקעה כזו בפיתוח מוצרים עבור חנות אחת?

"ההשקעה הראשונית הרבה יותר גדולה מצרכי חנות אחת. אני מסוגל לייצר בכמויות קטנות יחסית. הייצור ייעשה בארץ, ובהמשך נשקול ייצור בחוץ בהתאם לעדיפות. אני מעוניין בכמה שפחות גורמים שיגבילו אותי לתת חוויית קנייה כמו שאנחנו מבינים אותה".

* בוא נחזור לרגע למציאות האקטואלית. ומה יהיה על אינטרקוסמא בשוק הישראלי?

"אני מעסיק 800 עובדים. מצד אחד אני חולם, אבל אני צריך להיות עם שתי רגליים על הקרקע. אם אני לא ישן טוב בלילה, זה בגלל שאני צריך כל בוקר שתהיה פרנסה ל-800 עובדים ועוד הרבה אחרים שמתפרנסים מאינטרקוסמא".

* מדוע ירדתם מהנפקת האג"ח לגיוס 50 מיליון שקל?

"ירדנו מזה כי התחיל 'עליהום' על הנושא בעיתונות. אין לנו צורך בכסף הזה כרגע. אני מעדיף לגייס כסף כשיש לי פרויקט מיועד. אג"ח לא מתאים להשקעות חדשות או השקעות במותג, אלא להשקעות שמניבות תשואה מהיום הראשון. גיוס אתה עושה או כדי לרכוש קו מוצרים או חברה. כרגע אין שום דבר על הפרק, ולכן לא חיוני כרגע לגייס".

* אם תגשים את התוכנית העסקית להקמת רשת חנויות קונספט בחו"ל, אחרי הטראומה של אובדן זכיון וולה (בחלקו), יהיה בכך ציון דרך אמיתי מבחינת השוק. להפוך בו זמנית קמעונאי ועוד בחו"ל, עשוי להוות מודל לעוד יצרנים ישראלים.

"החלום לעשות דברים לבד מלווה אותי כל חיי, זה האופי שלי. חשבתי שככל שאתה מתבגר אתה נעשה יותר רגוע, יורד העומס. אבל בפועל קורה בדיוק ההפך. אני רק עובד יותר קשה. יותר קשה להגיע לתוצאות. עסק שלא מתפתח גוזר על עצמו גזר דין מוות בטווח הארוך". *