קבלת החלטות יותר מידע וחשיבה, פחות אינטואיציה ורגש

אביבה רוזן

חלפו כבר יותר מ-40 שנה מאז פרסם פרופ' הרברט סיימון את המודל שלו לקבלת החלטות, מודל "השבעת הרצון" (Satisfising), בעקבותיו אף זכה בפרס נובל. לאחר שנים רבות של ניסיונות חוזרים ונשנים להמציא מודלים רציונליים, שמביאים בחשבון את כל המידע האפשרי, סוף-סוף הבין מישהו שאין דבר כזה, ההחלטה הטובה ביותר. יש רק החלטות אופטימליות בנסיבות מסוימות ובתנאים מסוימים.

פרופ' איזי (ישראל) בורוביץ, מנכ"ל ארקיע ומרצה בפקולטה לניהול באוניברסיטת תל-אביב, נזכר שאחד הקורסים הראשונים שלימד היה בנושא קבלת החלטות. כיום, לאחר שכבר צבר לא מעט שנים של ניסיון ניהולי, הוא מתוודה שתהליכי הניהול בעולם האמיתי רחוקים מאוד מלהיות דומים במשהו למודלים שלימד באקדמיה.

"למרות שכיום יש יכולת לפתח מודלים הרבה יותר מורכבים בעזרת אינטליגנציה מלאכותית, המציאות העסקית הרבה יותר מדי מורכבת מכדי לקבל כך החלטות אסטרטגיות. ייתכן שהמודלים עדיין מתאימים לרמות ניהול הביניים, שם ההחלטות מובנות יותר ומביאות בחשבון פחות משתנים, אבל בוודאי שלא ניתן ליישם אותם ברמות הניהול הבכירות", הוא אומר.

פרופ' דן זכאי, ראש החוג לפסיכולוגיה באוניברסיטת תל-אביב ויועץ לארגונים, מסכים כי המודלים הסטטיסטיים לקבלת החלטות אכן פשטו את הרגל. עם זאת, יש כיום מודלים חדשים שמלמדים מנהלים כיצד לקבל החלטות בצורה שיטתית, צעד אחר צעד. לפי מודלים אלה, לומדים כיצד לנתח את הבעיה שעומדת בפני המנהל ולהגדיר אותה בצורה שתקל על העלאת האלטרנטיבות המתאימות ביותר לפתרון מוצלח, ואחר-כך לבחור בפתרון הטוב ביותר.

כאשר בורוביץ מלמד כיום את קורס היסוד שלו במערכות מידע - תחום התמחותו זה שנים באקדמיה - הוא משרטט עיגול בתוך ריבוע ושואל מה זה. אחר-כך הוא משרטט עיגולים נוספים, עד שתלמידיו מצליחים לזהות פרצוף בתוך חלון. "העיקרון שמאחורי הניסוי הוא שיש לנו בראש מאגרי מידע שאנחנו בונים במשך שנים. מאגרי מידע אלה הם חלק מהניסיון שלנו. כאשר מקבלים מידע חדש, משווים אותו למה שאנחנו מכירים, כדי לזהות את הבעיה. ככל שיש לנו יותר מידע מתאים במאגר שלנו, כן קל לנו יותר לזהות את המצב ולקבל החלטה לגביו".

& איך זה בא לידי ביטוי בארקיע?

"אני יכול להיכנס לישיבה, ולשמוע את כל הבלה-בלה הרגיל בארגונים. מתוך זה צריך להתמקד מהר במה שחשוב באמת, כדי לא לבזבז זמן".

בשלב זה בשיחה נכנס פנימה אחד מחברי הנהלת ארקיע. בורוביץ מחליף אתו כמה מילים. האיש יוצא ובורוביץ מסביר: "הנה, בזה הרגע קיבלנו החלטה בסדר גודל של 30 מיליון דולר. לפני-כן בא מישהו שהמזוודה שלו לא הגיעה והייתי צריך לקבל החלטה בקשר אליו. מנהלים נדרשים לחלק את זמנם בין החלטות שונות ולהתמודד עם מצבים שונים לחלוטין זה מזה כל הזמן".

כותרת:

לא מתערבים בכל תחום אבל לא בכל תחום חייבים מנהלים בכירים להתערב. להיפך, מנהלים יודעים כיום יותר מבעבר, שכאשר הם מעבירים את הסמכויות והאחריות לאחרים, מומחים ועובדים בשטח, תהליך הניהול מתייעל ומשתפר. "תפישת העולם שלי אומרת שצריך לשתף כמה שיותר אנשים בתהליך", אומר בורוביץ. "כלומר, לשתף את האנשים שמושפעים מההחלטות שהתקבלו. למשל, הרבה יותר קל להעביר החלטות על שינויים במערכת אם כל העובדים שהשינוי ישפיע עליהם ישתתפו בתהליך. חוכמתו של מנהל טוב תביא לכך שהעובדים יקבלו את ההחלטות הנכונות, בכיוון בו ההנהלה מעוניינת, מבלי להרגיש שמנווטים אותם".

לפני כמה שנים רצתה הנהלת ארקיע לבנות אסטרטגיה חדשה. לצורך קביעת האסטרטגיה, היא שיתפה את כל עובדי החברה בצוותי חשיבה. "עשינו זאת, כיוון שהגענו למסקנה שגם כשהמנהלים חכמים מאוד, האנשים בשטח יודעים טוב יותר מאתנו. מכונאים, פקידות, מהנדסים, דיילות וטייסים, כולם השתתפו בצוותי חשיבה. זה לקח חצי שנה, אבל החשיבה הזאת הפכה אותנו מחברת תעופה לחברת תיירות, שמוכרת שירותים נוספים. בעזרת שיתוף האנשים בתהליך גילינו את הערך המוסף הגדול של התשתית הקיימת".

נוסף על כך, מסביר בורוביץ, ארקיע היא עסק גדול ומורכב, שהרבה משתנים משפיעים עליו - מעניינים טכניים ואנושיים ועד תנאי מזג האוויר. אי לכך, כל העובדים חייבים לקבל החלטות בשטח, לעתים החלטות של אלפי ועשרות אלפי דולרים. "למשל, הטיסה בקו תל-אביב-פרנקפורט-תל-אביב. כל כך הרבה דברים יכולים להשפיע על ההחלטה אם להוציא אותה לפועל או לא, אם לאחד אותה עם טיסה אחרת ועם יעדים נוספים. אלה הן החלטות שמתקבלות כל יום על-ידי ילדים בשטח.

"החלטות כאלה יכולות גם לעשות נזקים בעשרות אלפי דולרים, אבל אין כאן זמן לשאול ולהתייעץ. לכן, אנחנו מעודדים את העובדים לקחת את הסיכון ולא מענישים אותם על החלטות שמתבררות אחר-כך כשגויות. צריך לתת לאנשים הללו את מלוא הגיבוי, ואת הכלים לקבל החלטות. לשם כך אנחנו נותנים להם את ההכשרה הטובה ביותר. יש לנו מרכז הדרכה גדול, שנותן לאנשים את הידע כיצד לקבל את ההחלטות הטובות ביותר".

עמי אראל, מנכ"ל בזק - חברה שנמצאת כיום במצב עדין ומורכב של שינוי עקב יציאתה ממצב מונופולי בתחומים רבים של פעילותה - שותף למסקנתו של בורוביץ. לדבריו, יש כיום צורך בשיתוף עובדים בשטח בסוגים רבים של החלטות שמתקבלות ברחבי החברה. אראל: "לדעתי, שלושה סוגי גורמים צריכים להשתתף בקבלת החלטות עסקיות: הגורם הראשון הוא בעלי הידע, המומחים שמבינים את הנושא ואת השלכותיו; הגורם השני הוא זה שצריך לבצע את תוצאות ההחלטה, והגורם השלישי הוא זה שאחראי על רווח והפסד באותה יחידה, או על אותו תהליך.

"אם אין אחראי על רווח והפסד, ההחלטות עולות למעלה, ומגיעות עד שולחנו של האדם הבכיר ביותר, שזמנו הוא גם היקר ביותר - המנכ"ל. יש חברות שבהן יש צורך בהחלטות של מנכ"ל לגבי כל נסיעה לחו"ל, וזה פשוט בזבוז זמן".

אראל מסביר שניתן להעביר סוגים שונים של קבלת החלטות כלפי מטה בשני תנאים בסיסיים: כשיש כללים ברורים לביזור הסמכויות בחברה, כמו נהלים שקובעים מה נמצא בתחום אחריותם של יחידות ומנהלים שונים, וכשיש בקרה טובה על תהליכי קבלת ההחלטות ועל תוצאותיהם.

"זה מה שאני מנסה לעשות כיום בבזק, חברה שנולדה כמונופול, כשכל האחריות על רווח והפסד היתה בהנהלה הראשית. זה יצר בעיות, כי כדי להכניס רכב מאזור עפולה למוס, היה צורך לנסוע לחיפה לקבלת אישור. הגענו למסקנה שאין בכך כל היגיון. כדי שעובדים מעפולה יוכלו להחליט בעצמם מתי להכניס את הרכב למוסך, צריכים להיות נהלים ברורים ומערכת שתבדוק כמה עולים התיקונים במוסכים בעפולה לעומת העלות במוסך בחיפה. כך יוצרים אוטונומיה לקבלת החלטות ביחידה בעפולה, ומעודדים את האנשים להיות יעילים ואחראים יותר. יש אלפי דוגמאות כאלה".

כותרת:

הנהלה עוסקת באסטרטגיה

& אילו סוגי החלטות מתקבלות בהנהלה הבכירה?

"ההנהלה הבכירה פועלת לפי אותו עיקרון בדיוק. היא מקבלת החלטות על השקעות בחברות אחרות, החלטות בנושאים של אסטרטגיה, כמו כניסה לתחומים חדשים או רכישת טכנולוגיות חדשות, אבל עיקרון קבלת החלטות הוא אותו עיקרון: בקבלת ההחלטות משתתפים בעלי הידע, אלה שמשתתפים בביצוע והאחראי על רווח והפסד - אני. זה שמכין את החומר להנהלה הוא בעל הידע, ולא משנה איפה הוא ממוקם בהיררכיה הארגונית. ההחלטות הקריטיות מובאות בסופו של דבר לאישור הדירקטוריון".

למשל, לאחרונה החלטנו להיכנס לתחום ה-DBS (שידורי טלוויזיה באמצעות לוויין. א.ר). זהו תחום חדש. היחידה לפיתוח עסקי הכינה את התוכנית, שהובאה להנהלה ואושרה וכעת היא מובאת לאישור הדירקטוריון. הרגשנו שהזמן בשל לכך, כיוון שהרגולטור מוכן להעניק לנו רשיון להיכנס לתחום זה עם פתיחת השוק לתחרות.

גיל וייזר, מנכ"ל HP ישראל, רואה בשאלה האם נחוץ לשתף את העובדים בתהליכי קבלת החלטות, שאלה מוזרה. בתחום ההיי-טק, הוא טוען, זו אינה שאלה בכלל. תחום ההיי-טק הקדים את כל האחרים בשיתוף עובדים בקבלת החלטות. "שיתוף עובדים בקבלת החלטות ואצילת סמכויות לעובדים בשטח - טכנאים ואנשי מכירות למשל - היה מפותח מאוד בהיי-טק כבר לפני 20 שנה. אני זוכר דיונים בנושא זה עוד מתקופת עבודתי בדיגיטל. כבר אז הבנו, שאנשי הממשק הראשון עם הלקוח חייבים להרגיש בכירים מספיק כדי לקבוע דברים ולתת שירות טוב יותר ללקוחות.

"גם במצב של שינוי ארגוני כפי שאנו עוברים כיום, בגלל המעבר ממצב של סוכנות למצב של חברה-בת, אנחנו בונים תשתית לשינוי. כדי לעשות את השינוי בצורה טובה ביותר, גם אנחנו, כמו ארקיע, משתפים את כל עובדי החברה בהחלטות השונות במהלך תהליך השינוי. אמנם, את ההחלטות המרכזיות קיבלה הנהלת החברה הישראלית, יחד עם הנהלת HP אירופה, אבל כל עובדי החברה בארץ - 180 איש - מגיעים פעם בשבוע למפגש משותף, בו הם מציגים את תהליך השינוי כפי שהם רואים אותו ואת הצעותיהם להמשך.

"תהליך קבלת ההחלטות של ההנהלה הבכירה ממוקד בנושאים אסטרטגיים, כמו החלטות על רכישות ומיזוגים. אצלנו, ב-HP ישראל, מדובר בעיקר בהחלטות על כניסה לשווקים חדשים והיערכות לכניסה כזאת".

כדי לקבל החלטות טובות ברמת ההנהלה, טוען וייזר, המנהלים זקוקים למידע רב, שמגיע מכל חלקי החברה. לשם כך יש צורך בצינורות תקשורת טובים ובנציגות לכל הקבוצות בחברה ברמת ההנהלה. אם לא כל הקבוצות מיוצגות היטב, תהליך קבלת ההחלטות עלול להביא תוצאות שגויות. "צריך לזכור, שבכל תהליך של קבלת החלטות משחקים גורמים שונים, שעושים 'מכירה פנימית' של רעיונותיהם ושל האינטרסים שלהם". במילים אחרות, יש להקפיד שהפוליטיקה הפנימית לא תסיט את תהליך קבלת ההחלטות מהאינטרסים האמיתיים לאינטרסים פרטניים של קבוצות מסוימות בארגון.

כותרת:

שילוב של אינטואיציה וניסיון כיום מרבים לדבר על אינטואיציה בקבלת החלטות, במיוחד כשהעולם משתנה מהר כל כך ובתחומים מסוימים כמעט לא ניתן לנבא דבר על העתיד על סמך העבר וההווה. ובכל זאת, טוען בורוביץ, לאינטואיציה יש חלק קטן למדי בקבלת החלטות טובה. האינטואיציה עוזרת באיסוף מידע ובהבנתו מהר יותר, הוא אומר. "בעצם, זה כמו אותו פרצוף בחלון. השאלה היא, כמה פרטי מידע צריכים לאסוף עד שמזהים את התמונה הכללית ואפשר לקבל החלטה. האינטואיציה מבוססת על הניסיון שצברנו".

מרכיב האינטואיציה בהחלטה תלוי בתחום שבו מתקבלת ההחלטה, טוען גיל וייזר. "תחום טכנולוגיית המידע, בו אני נמצא, תלוי, מטבע הדברים, במידע רב שמתקבל מכל הכיוונים. מצד שני, בגלל השינויים הרבים שמתרחשים כל הזמן ואי-היכולת לנבא ברמה גבוהה של ודאות לאן השוק הולך, יש צורך באינטואיציה רבה יותר. הכללים שהיו נכונים בעולם ההיי-טק לפני 15 שנה, כמו חוק 5-5-5 (5 שנים לפיתוח באקדמיה, 5 שנים לפיתוח אפליקציות בחברה ו-5 שנים לקצור רווחים מהמוצר) כבר אינם מתאימים. כיום דור זה שנה, ואי-אפשר לראות יותר למרחק של 5 שנים".

לאינטואיציה תפקיד חשוב במיוחד כשמקבלים החלטות לגבי אנשים. וייזר: "המידע לגבי המועמדים לעבודה בחברה אף פעם אינו מספיק, למרות שאנחנו מקיימים תהליך ממושך של מיון וגיוס, בו אנחנו אוספים הרבה מאוד מידע עליהם. בסופו של דבר מממלאת האינטואיציה תפקיד לא מבוטל בקבלת ההחלטה. מצד שני, בשיווק מידע הוא כוח. אם יש לך מידע שאין למתחרים על צורכי הלקוחות והעדפותיהם, יש לך עדיפות ברורה. זהו תחום שבו ערך המידע רב יותר מערך האינטואיציה. האינטואיציה לא תבוא אף פעם על חשבון איסוף מידע. כאשר יש מידע שניתן להגיע אליו, יש לעשות זאת.

"הבעיה היא, שבנושאים אסטרטגיים, בהם יש ערך רב לאינטואיציה, הסיכוי לעשות שגיאות הוא כל כך גדול כיום, עד שמנהלים רוצים לקבל יותר ויותר מידע ולתת לאינטואיציה פחות משקל".

עמי אראל טוען גם הוא, שכל החלטה מתקבלת על-ידי שילוב של מידע עם אינטואיציה, אך כדי להקטין את הסיכון יש צורך בכמה שיותר מידע על האלטרנטיבות השונות שעומדות על הפרק. "ככל שיש יותר מידע, ההחלטות יהיו יותר בטוחות", הוא מסביר. "אני משתדל לא לקבל החלטות אינטואיטיביות מדי. אני לא חושב שתפקידו של מנכ"ל בזק הוא לנהל בצורה אינטואיטיבית.

"בזק היא גוף גדול מדי וההחלטות פה מצריכות כמה שיותר אנליזות. נכון, לפעמים אי-אפשר לדעת, למשל כשקונים חברה. יש אמרה שטוענת, כי במצב כזה יש צד אחד חכם וצד אחד טיפש. הבעיה היא שלוקח שלוש שנים לדעת מי הוא מי. יש מקרים שבהם יש גם למזל ולאינטואיציה חלק. למזלנו, רוב ההחלטות הן לא מסוג 'זבנג וגמרנו', כמו החלטות על ביצוע רכישות מסיביות.

"יש החלטות שהן רברסיביליות וניתנות לשינוי עם היישום. למשל, עכשיו אנחנו נכנסים להשקעה גדולה מאוד בטכנולוגיות פס רחב. המעבר הזה מחייב התארגנות בכל יחידות החברה - טכניות, שיווקיות ועוד. אבל השוק דינמי וייתכן שבעוד שנה הצרכים ישתנו. במקרה כזה, חשוב להשתנות יחד עם השוק ולבדוק כל הזמן האם ההחלטות עדיין רלוונטיות באותה מידה, או שצריך לקבל החלטות חדשות. התוכניות בבזק רב-שנתיות, לכן ניתן לבדוק ולבקר אותן כל הזמן, ולשנות בהתאם".

כותרת:

יותר שיקול דעת - פחות "סמוך"

תהליך איסוף המידע נעזר כיום רבות במערכות מידע משוכללות. בורוביץ טוען, כי בתוכנות עצמן יש העברה של ידע. "למשל, כשרכשתי מערכת מידע מתקדמת מחברת תעופה אחרת, רכשתי יחד אתה גם ידע על תהליכי עבודה שונים. הידע הזה מסייע מאוד בקבלת החלטות. האפליקציות השונות של מערכות מידע מייעלות מאוד לא רק את תהליך איסוף המידע אלא גם את עיבודו.

"השכלול דורש פחות אנשים וכך הוא יוצר חיסכון בכוח אדם. יחד עם זאת, השימוש במערכות מידע בקבלת החלטות מוגבל לסוגים מסוימים של החלטות, שהן מובנות יותר. יש לי מודל כלכלי בתוך המחשב, שמאפשר לי לראות באופן מיידי כיצד משפיע ביטול של טיסה בודדת על תוצאות המאזן הרבעוני".

אבל לא רק בכך מסייעות מערכות המידע בקבלת החלטות. לדברי בורוביץ, צורת החשיבה הלוגית של מנהלי מערכות מידע חשובה מאוד בתהליך קבלת ההחלטות בארגון. מנהל מערכות מידע טוב נדרש לראות את כל החברה בצורה הוליסטית. כושר הניתוח שלו, בצד הכרתו את החברה, נותנים לו ערך מוסף רב בתמיכה בתהליכים של קבלת החלטות.

& מה מייחד את המנהלים הישראליים בתהליך קבלת ההחלטות?

אראל: "אני לא רוצה לתת ציונים למנהלים אחרים. ובכל זאת, נראה לי שבעולם העסקים הישראלי שולט כיום שיקול הדעת. לדעתי, מנהלים ישראליים הולכים יותר ויותר לכיוון של החלטות מבוססות מידע. השיטה של 'סמוך' ו'יהיה בסדר' לא עובדת כבר בעסקים הרציניים".

בורוביץ: "לדעתי, עולם העסקים בישראל השתנה לגמרי, והוא נעשה יותר עולם של שוק ההון. מגמה זו משפיעה מאוד על צורת קבלת ההחלטות של מנהלים ישראליים. למעשה, המנהלים הישראליים נעשים יותר ויותר אמריקניים. אידיאלים חברתיים ו'ציונות' כבר לא לוקחים חלק בקבלת ההחלטות שלהם.

"מה שמעניין כיום הוא רק איך מוציאים תשואה על ההשקעה. פונקציית המטרה ברורה לחלוטין. מצד שני, זה הופך את קבלת ההחלטות ללחוצה מאוד והדבר מפריע למנהלים הישראליים לישון בלילה. עם זאת, ניתן כיום למצוא מנהלים ישראליים בכל העולם. השיקולים העסקיים הפכו את המנהל הישראלי למקצועי יותר, מומחה יותר ולימדו אותו לקבל החלטות מבוססות ומסודרות יותר".

וייזר: "השינויים בתהליך קבלת ההחלטות בארץ עצומים. גם בחברות-בת של חברות רב-לאומיות, שתמיד היו מושפעות מהצורות של קבלת ההחלטות בחו"ל, ובעיקר בארה"ב, נהגו עד לשנים האחרונות לקבל החלטות בעזרת תכונות ישראליות אופייניות, כמו יזמות, אלתור ומוכנות גבוהה ללקיחת סיכונים. אנחנו, המנהלים הישראליים, עדיין יותר יזמיים מרוב המנהלים בעולם המערבי, אבל למדנו את המנגנונים של חברות אמריקניות וגלובליות, ובהחלט הפנמנו את שיקולי הרווחיות ושוק ההון. פיתחנו שיקולים רבעוניים יותר, עם פזילה לשוק ההון. צריך לזכור שיותר חברות הופכות לחברות ציבוריות שמונפקות בבורסה ומשפיעות על המגמה הזאת".

פרופ' דן זכאי, אוניברסיטת תל-אביב: "לפי התרשמותי ממנהלים ישראליים וסגנון קבלת ההחלטות שלהם, מסקרים ומסדנאות שאני עושה באקדמיה וכיועץ, תמונת המצב הנוכחית מראה שהבעיות של מנהלים ישראליים בקבלת החלטות נובעות מהתרבות הארגונית הישראלית.

הסביבה הארגונית דוחפת את המנהלים הישראליים לקבל החלטות 'מהיום לאתמול', וכופה עליהם לקבל החלטות בלחצי זמן שאינם מאפשרים איסוף מידע מספק. האילוצים הללו גם אינם מאפשרים קבלת החלטות יצירתית, שדורשת פרקי זמן ארוכים יותר בהם ניתן לבצע, למשל, סיעור מוחות.

"בין המודלים הקיימים, של קבלת החלטות אנליטית, קבלת החלטות חצי-אנליטית וקבלת החלטות אינטואיטיבית, המנהל הישראלי, בדרך-כלל, מקבל החלטות בשיטה חצי-אנליטית בגלל העדר בסיסי מידע טובים".

אלי נחום, מנכ"ל נשואה זנקס סקיוריטיס: "המנהל הישראלי בהחלט השתנה. הדגש שלו על המתרחש בשוק ההון בתוך תהליך קבלת ההחלטות העסקיות שלו עלה בצורה דרמתית. אחרי מפולת הבורסה ב-84' התחילה התעניינות מצד גורמי השקעה זרים בבורסה הישראלית. מאז התחילה התייחסות המנהלים הישראליים להשתנות.

"משתנה מפתח נוסף הוא האם החברה נסחרת בוול-סטריט. כשהיא נסחרת בוול-סטריט, שיתוף הפעולה עם האנליסטים ומודעות המנהל לתפקידו, להגדיל את ערך המניות של החברה, עולה מאוד. תהליך זה מורגש במיוחד ב-3-4 השנים האחרונות".

בוקסה מספר אחת על החלטות אמוציונליות ורציונליות ד"ר יוסי יסעור, מרצה לקבלת החלטות במדרשת רופין, טוען כי מנהלים מערביים, כמו אנשי המערב בכלל, שמים דגש יותר בחשיבה הרציונלית. "זה מתחיל באקדמיה, שבונה את המודלים הרציונליים שמשקללים נתונים ידועים, ועובר לעולם העסקים. כולם חושבים שהם יודעים מה טוב ומה רע. הם לא מביאים בחשבון שחלק ניכר מההתנהגות האנושית הוא לא רציונלי. אנשים רוצים יותר מרווחים. למשל, הם רוצים סטטוס ואכפתיות ותגמולים בלתי חומריים אחרים, שאי-אפשר לכמת אותם. המודלים של קבלת החלטות לא מסוגלים להתייחס לזה".

לדעת יסעור, מנהלים מערביים, כולל מנהלים ישראליים, נעשים פחות ופחות אנושיים. "למשל, כשמקבלים כיום החלטות על שי לחג, בדרך-כלל מחליטים על תלושים בסכומים מסוימים. שי כזה לא מביא בחשבון את הממד האמוציונלי ואת הצורך של אנשים בתשומת לב אישית".

יסעור מותח ביקורת על כך, שההסתמכות על מודלים רציונליים מפחיתה ממוכנותם של מנהלים ישראלם לקחת סיכונים. אי לקיחת סיכונים משמעה שמירה על שולי ביטחון, כדי לא לטעות חלילה. העובדים חוששים מביקורת של המנהלים, המנהלים חוששים מהמנכ"ל, שחושש בתורו ממועצת המנהלים. בכל שלב בדרך מבקשים להקטין את הסיכון, ויחד אתו מפחיתים גם את הסיכויים ליצור משהו חדש. "אי לקיחת סיכונים של המנהלים הישראליים היא תוצאה של הפחד מכישלון של המנהלים הישראליים".

יסעור מסכים עם בורוביץ בכך שהמודלים שנלמדים בבתי-ספר למינהל עסקים אינם מסוגלים לייצג את המציאות המורכבת שעומדת לפני מנהלים בכירים. "למעשה, רוב המודלים והמאמרים בנושא מזכירים לי התפלפלות על קוצו של יוד, וברוב המקרים - התפלפלות על נושאים שאינם קיימים כלל במציאות העסקית. בעולם העסקי יש עודף מידע ועודף של אלטרנטיבות. כשאוספים יותר מדי מידע, לא עושים דבר. הבלבול גורם לשיתוק. מודל מוצלח יותר הוא מודל החרטה: בטווח הקצר, אנשים מצטערים על דברים שעשו ובטווח הארוך הם מצטערים על הזדמנויות שהחמיצו. מנהל טוב נכשל מדי פעם ומבין שזה חלק מהעניין, כי הוא מעז ועושה. מנהל שלא נכשל הוא מנהל שלא עושה. הבעיה היא, שאצלנו אין פרגון, לכן מנהלים חוששים לקחת סיכונים".

יסעור מייעץ למנהלים הישראליים לפרגן גם לעובדיהם על לקיחת סיכונים בקבלת החלטות, ועוד יותר מזה, בהבאת רעיונות. "כשאתם אומרים לעובדים, 'לכו להכין לי תוכנית עסקית על כל רעיון טוב', אתם הורגים את הרעיון. אם בן-גוריון היה עושה תוכנית עסקית למדינת ישראל, לא היתה קמה מדינה. צריך שילוב של היגיון ושל רגש. דווקא בגלל חוסר הוודאות המתגברת, מנהלים מחפשים יותר מידע ויותר רציונליות, בעוד שדווקא בגללה צריך להשתמש יותר ברגש"