כיום גיבורי התרבות הם אלה שעשו אקזיטים. צריך לשנות את האתוס

עם יעד גיוס שאפתני של 300 מיליון דולרים, ואידיאולוגיית השקעה שאפתנית לא פחות, דדי פרלמוטר (עד לא מזמן הישראלי הבכיר באינטל), היזם הסדרתי רמי הדר ואיש ההשקעות אלדד תמיר, משיקים את קרן ההון צמיחה החדשה אקליפטוס. בלעדי ל-G

לפני קרוב לשנתיים, לאחר שהפסיד בקרב על מנכ"לות ענקית השבבים אינטל, וכשהוא סוגר את העשור השישי לחייו, דדי פרלמוטר שקל את צעדיו ביום שאחרי הקריירה הארוכה בעולם ההיי-טק. היות ש"הישראלי הבכיר באינטל" אינו מהטיפוסים שיפרשו לעולם שכולו דיג, פרלמוטר בחן את האפשרות להיות מעורב בתעשייה דרך ניהול חברה או באמצעות ישיבה בדירקטוריונים (מה שהוא אכן עושה), "אבל אז גיליתי", הוא מספר, "שבתור בעל דעה בלבד, קשה להשפיע". הוא הבין שהדרך להשפעה עוברת בהפיכתו לבעל המאה, ותכנן להקים קרן הון צמיחה - כזו המשקיעה בחברות שכבר מוכרות בעשרות בודדות של מיליוני דולרים, וצריכות את המימון לקפיצת הדרך לשלב הבא. קרן שתהיה חלק ממה שהוא קורא "סטארט-אפ 2 - לעבור מהשלב שבו ישראל מהווה מרכז פיתוח עבור העולם, לשלב שבו היא גם מרכז תעשייתי".

בינתיים, בזמן ובמקום אחר, לפני כשנה, כאשר פרלמוטר עוד מתאקלם בארץ לאחר חזרתו מארצות הברית, עלה רעיון דומה במוחות אחרים. רמי הדר, מי שניהל במשך תשע שנים את אלוט (Allot) תקשורת, וגידל אותה להנפקה, ושברזומה שלו שלושה אקזיטים וגם כישלון אחד - כי בלי זה הרי אי אפשר - התקשר לאלדד תמיר, בעלי בית ההשקעות תמיר פישמן ומי שהשקיע בשתיים מהחברות שהדר הוביל (נייטיב ואלוט) ואמר, יש לי רעיון. השניים נפגשו ו"ארוחת צהריים אחת הספיקה", משחזר תמיר, להחליט שהולכים על זה, ומחפשים שותף שלישי.

לאחר כמה חודשים פגשו את פרלמוטר, עם הניחוח הבינלאומי, הקשרים הענפים בחו"ל והניסיון שלו. השותפות נרקמה, ו"זה היה בשבילנו מפעל הפיס", אומר הדר, "היה לו בדיוק אותו חזון, והמון קרנות חיזרו אחריו. זו קומבינציה מושלמת, דדי עם הקשרים והניסיון בחברות הגדולות, אלדד עם הרקע הפיננסי והחברות הציבוריות ואני עם הרקע היזמי".

הקרן שנולדה מהמפגש הזה, אקליפטוס הון צמיחה, מציבה יעד גיוס שאפתני של 300 מיליון דולרים, ושלושת השותפים המנהלים מסכמים עכשיו בהתלהבות קצת יותר משבועיים של הסתובבות בקרב מוסדיים ובחברות אחזקה משפחתיות בארץ ובעיקר בחו"ל, שמהם התרשמו שיש הרבה נכונות וקיבלו "התחייבויות רכות" - שתמיר מגדיר אותן: "אהבה, ואיתה עוד אי אפשר לקנות במכולת", וגם מסר למדינה, שכדאי קצת להוריד מגבלות ולעודד את המוסדיים הישראליים להשתתף במשחק, כדי ש"קרנות כמונו לא יצטרכו לקחת את עצמן ולעבור מדלת לדלת בכל העולם בשביל לגייס כסף", כדברי תמיר.

התחלתם כבר להיפגש עם חברות?

הדר: "כן. אנחנו פוגשים מנכ"לים שעבדו קשה ופיתחו חברה עם סדר גודל של 20-30 מיליון דולר מכירות, ועכשיו הם נמצאים בצומת. מצד אחד, החברה מראה סימנים של עסק ומתחילה לקבל הצעות רכישה, ומצד שני, הם מתלבטים אם לקחת את ההצעה ולתת לכולם אקזיט סביר וללכת הביתה, או להמשיך הלאה. לא כל חברה חייבת ללכת להנפקה וצפונה, אבל יש חברות שיכולות, וצריך חזון ואומץ כדי להגיד לא להצעות רכישה וללכת למסלול הארוך והקשה של גידול והנפקה".

מה אתם מחפשים? חברות ששולטות בנישה?

הדר: "ההפך. כיום סף הכניסה להנפקה בנאסד"ק הוא 70-100 מיליון דולר מכירות. זה אומר שהחברה צריכה להתכוונן לשוק מטרה של מספר מיליארדי דולרים. זה פוסל חברות נחמדות ונכונות שעוברות לשוק נישתי, ורוב הסיכויים שדינן בסוף להימכר - שזה בסדר גמור. אבל כדי שחברה תעניין אותנו, היא צריכה להראות לנו שוק מטרה גדול".

פרלמוטר: "חברות הזנק שרוצות להימכר, צריכות טכנולוגיה מבדלת שמעניינת לפחות שחקן גדול בשוק שיגיד וואו, אני מאוד רוצה את הדבר הזה ומוכן לשים על זה עשרות, מאות ולפעמים יותר מיליוני דולרים - אם כדי שזה ישתלב בקו המוצרים שלי, ואם כדי למנוע מהמתחרים טכנולוגיה כזאת.

"אבל בשלב צמיחה, בידול טכנולוגי הוא תנאי הכרחי, אך לא מספיק. הוא חייב להביא ליכולת שינוי דרמטי של השוק, לא רק כיבוש של הלקוחות הקיימים אלא יצירת מאגר לקוחות חדש לגמרי. למשל, טכנולוגיה שיכולה להוזיל דרמטית את ההשקעה הראשונית בעסק, וכך לפתוח את השוק לשחקנים חדשים".

הדר: "זה קורה למשל בטכנולוגיות ענן, שמאפשרות לחברות חדשות להיכנס לתחום קיים על-ידי בניית מערך המכירות, השיווק והתמיכה מהיום הראשון בצורה דיגיטלית מלאה, וכמובן הרבה יותר בזול, וזה מוריד חסמי כניסה ומייצר שוויון הזדמנויות".

תנו דוגמה לחברה ספציפית שאתם בוחנים ועונה לקריטריונים הללו.

פרלמוטר: "אני בוחן חברה שעוסקת בהדפסה דיגיטלית להכנת אריזות. אני עוד לא בטוח אם זו טכנולוגיה שרק תוכל להחליף שחקנים בשוק קיים בגלל שהיא יותר טובה, או שהטכנולוגיה תאפשר לשוק לגדול כיוון ששחקנים חדשים יוכלו להיכנס לשוק. זה חלק מבדיקת הנאותות שנעשית לחברה, כדי להחליט אם להשקיע בה".

האריה שהפסיד בקרב

פרלמוטר, הדר ותמיר מכוונים גבוה, אולם מביאים עמם שילוב בין עולמות וכישורים שלא מרבים לראות. תמיר מחזיק בהיסטוריית השקעות לא מבוטלת בהיי-טק, שחלקה לפחות הצלחות נאות, כגון קופרגייט (נמכרה לסיגמה), אלוט, שמניותיה הניבו לו תשואה נאה, רדוור, מודם ארט (נמכרה לאגיר ב-145 מיליון דולרים), כרומטיס, נייטיב ואחרים. הדר החל כיזם CTP, מחלוצות המוצרים בתחום תקשורת אלחוטית דיגיטלית, שנמכרה ל-DSPG של דוידי גילה (וזו נמכרה אחר כך לאינטל), קומבוקס, שנמכרה לטריון של האחים רכיב ואנסמבל, שהייתה חלוצה בתחום טכנולוגיית הוויימקס שנפלה קורבן להתפוצצות הבועה ב-2000 ונמכרה לימים בנזיד הפטנטים שלה. לאחר מכן ניהל את נייטיב, שנמכרה לאלקטל, ואת אלוט, שצמחה מ-20 מיליון דולרים מכירות לסביבות ה-100 וכיום קצת מחפשת את דרכה (ראו מסגרת).

פרלמוטר היה בן טיפוחיו של המנכ"ל הקודם של אינטל, פול אוטליני, ושימש כסגן נשיא וכמנהל קבוצת הארכיטקטורה, שבמסגרתה היה אחראי לקשר של אינטל עם אפל, מייקרוסופט, טושיבה, אסוס וענקיות אחרות. בעת שאוטליני הודיע על עזיבתו, פרלמוטר החליט להתמודד על תפקיד המנכ"ל. הוא הפסיד אותו לבריאן קרזניץ', ושבועיים לאחר מכן תפקידו התרוקן מתוכן, שכן קרזניץ' העביר את קבוצת הארכיטקטורה תחת חסותו. העזיבה, בתוך חודשים ספורים, הייתה בלתי נמנעת. "זו זכותו של המנכ"ל החדש", אומר פרלמוטר.

זה כמו בסוואנה, כשהאריה שניצח אריה זכר אחר בקרב על הנהגת הלהקה, גם דואג שהזכר השני יסתלק מהסביבה.

"זה קרה. להגיד שאני שמח עם זה? לא אשקר, נורא רציתי את התפקיד. אני חושב שזה היה דבר נכון לעזוב, למרות שהוצעו לי כל מיני תפקידים. זה לא שהיו צעקות ופיצוצים, דיברנו, והגעתי למסקנה שאני לא אוהב את הדברים שהוא מציע. הכיוונים שהוא רצה ללכת אליהם לא בהכרח מצאו חן בעיניי. מאחר שמועצת המנהלים חשבה שיש לו כיוון יותר טוב משלי, הגעתי למסקנה שהדרך הנכונה היא לתת לו לנהל, ואני אלך לעשות דברים אחרים.

"למודל הזה של האריה שהפסיד ועוזב והולך למקום אחר יש יתרון, כי צריך לתת למנכ"ל לממש את דרכו ואת אמונתו לפי מה שהוא חושב. והג'ונגל גדול ויש מספיק מה לעשות".

מה היה דחוף לו לקחת לך את המחלקה? איימת עליו בנוכחותך?

"לא חושב שאיימתי עליו, אבל יש תמיד דינמיקה של מנכ"ל ושל מי שהיה מועמד חזק. למשל, בעת דיון, איך אנשים מפרשים את הוויכוח שיש בין המנכ"ל לבין המועמד לשעבר להיות מנכ"ל. האם זה ויכוח ענייני או שדדי רוצה להראות למנכ"ל החדש שהוא יותר חכם? והמנכ"ל עצמו, האם הוא רואה בזה ויכוח ענייני, או שגם הוא חושב שדדי רוצה להראות לו שהוא יותר חכם? כלומר, יש פה הסתברות טובה לדינמיקה לא טובה. אני רואה את זה כמהלך טבעי, אין בי שום מרירות ושום כעס".

מולי אדן, נשיא אינטל ישראל לשעבר, כאשר נדרש לפני כשנה וחצי בראיון ב"גלובס" לעובדה שלא נבחרת למנכ"ל, אמר שהיית צריך להתמקד יותר בחברה ופחות בישראל.

"אני לא מכיר את האמירה הזאת של מולי, אבל כללית, כשאדם מגיע למעמד כמו שלי בחברה גדולה, מתוך מקום שהוא לא מהמרכז של החברה אלא מהפרובינציה, זה קורה. היה לי תג כזה שאני מישראל ולכן אני דואג לישראל, ותמיד הייתי צריך לנסות ולהבהיר שזה לא נכון. רוב האנשים לא חשבו ככה, ואנשים שעבדו איתי בהחלט ידעו שזו לא אמת, אבל אני יודע שמדי פעם היו אנשים שאהבו לעורר את הדבר הזה.

"זה לא אומר שלא דאגתי לישראל, אבל כבר בשלבים מאוד מוקדמים - בשנות ה-80 הרי נלחמנו, כאן באינטל ישראל, על כל פרויקט - גיליתי שבאופן מפתיע, אם פרויקט מסוים לא טוב לאינטל, הוא לא יכול להיות טוב לאינטל ישראל. אלא אם כן רוצים להיפרד. ואני חושב שאינטל ישראל הוא מקום שזכה בזכות במרכזיות שלו באינטל".

ועדיין, אינטל בחרה להקים את המפעל החדש שלה באירלנד. אתה חושב שמדינת ישראל טעתה בהתנהלות מול אינטל?

"עובדתית, אירלנד נתנה הצעה יותר טובה מאשר ישראל. אבל אני חושב שהייתה טעות מצד המדינה, כי יש ערך רב בלהביא חברה כמו אינטל לישראל ולתחזק אותה שתצמח".

תמיר: "בתקופה הזאת התחילה במדינת ישראל מחלת הפופוליזם, שרק הולכת ומתפשטת. זה לא נשמע טוב שחברה מקבלת מענקים, ואנשים חושבים איך זה ייראה בעיתון".

בדיעבד, האם ניהלת נכון את הקמפיין שלך מול הדירקטוריון? אולי לא היית מספיק "פוליטיקאי"?

פרלמוטר: "יש לי הרבה הסברים למה לא נבחרתי, אבל כן, לא הייתי מספיק פוליטיקאי".

כדי לגייס סכומים כמו שאתם רוצים לגייס לקרן, צריך כמובן להבין מאוד בטכנולוגיה, אבל גם להיות סוג של פוליטיקאי ומשווק.

"אני לא חושב שאני פוליטיקאי רע ומשווק רע. ניהלתי ביזנס של 50 מיליארד דולר. דיברתי עם כמה לקוחות 'קטנים' כמו אפל והיו לי אנשים מחברות כמו גוגל ומייקרוסופט בתור פרטנרים. ישבתי ליד השולחן עם כמה אנשים שמנהלים את הביזנס שלהם בצורה קרה. הרבה אנשים רואים בפוליטיקה מונח שלילי, בסגנון 'שמור לי ואשמור לך', אבל פוליטיקה זה גם האופן שבו אנשים יוצרים בריתות וגורמים לדברים לקרות".

היעד: 10-15 עסקות

אז פרלמוטר חזר לישראל, בפברואר 2014, לשמחת אשתו, שכבר רצתה לחזור ולראות את הנכדים פנים אל פנים ולא רק בסקייפ ובביקורים מזדמנים, והצטרף לדירקטוריונים כמו זה של מלאנוקס ("איל וולדמן מקשיב הרבה יותר מהדימוי שלו", הוא מספק אבחנה), וגם פגש חברים חדשים לדרך, את הדר ואת תמיר.

קרן אקליפטוס הון צמיחה נהנית מהעובדה ששותפיה מקושרים כל-כך, והצליחה לגייס לוועדה המייעצת שלה את הבוס הקודם של פרלמוטר, פול אוטליני, שיושב גם במועצת המנהלים של גוגל, את אטיק ראזה, שהיה נשיא AMD, אחת המתחרות הגדולות של אינטל, וכעת יושב במועצת המנהלים של סמסונג, את וולדמן, נשיא מלאנוקס, את לי בו טאן, היו"ר של קיידנס הסינית, ואחרים. כל אחד מהם גם ישקיע, ושלושת השותפים המנהלים ישקיעו קרוב לשמונה מיליון דולרים, סכום שלדבריהם גבוה מהמקובל לשותפים מנהלים בשלב זה של חיי הקרן. הכוונה היא לא להיות משקיעים פאסיביים אלא לקבל עמדת השפעה בדירקטוריונים של החברות שבהן ישקיעו, ולהיות פרואקטיביים גם בשלב ההשקעה, להוביל סינדיקט של קרנות לחלק מההשקעות.

ובכל זאת, הצבתם יעד לגייס 300 מיליון דולרים? אתם יורים קצת גבוה, לא?

הדר: "הסכום הגבוה נובע מהאסטרטגיה של קרן הון צמיחה - אנחנו רוצים לעשות 10-15 עסקות, כדי להגיע לפיזור של השקעות, והיקף עסקה ממוצעת הוא 20-30 מיליון דולר, כי אנחנו צריכים להשקיע בחברה בצד הגידול, לפתח מערכי שיווק ומכירות בעולם ולהשקיע בהשלמת מוצרים. לכן ההשקעות יותר גדולות מאשר בחברות בשלב ההזנק".

מתבקש להשוות ביניכם לבין IGP, קרן הון הצמיחה של משה ליכטמן ושל חיים שני. מה ההבדלים ביניכם?

פרלמוטר: "קודם כול יש חוסר, אז טוב שיהיו יותר קרנות, וגם פלורליזם זה טוב. דיברתי עם חיים ומשה לא מעט פעמים. החזון דומה, אבל יש שונות בגישה בגלל ההרכב האנושי והניסיון האישי. יש שונות בתחומי העניין, וגם שילוב היכולות שלנו יותר רחב (ליכטמן ושני, שניהם מגיעים מחברות גדולות, מייקרוסופט ונייס בהתאמה), כי לנו יש גם ידע בתחום היזמות והסטארט-אפ - של רמי, גם ההיכרות שאני מביא עם חברות גדולות, וגם היכולת והידע הפיננסי בהשקעות שמביא אלדד".

אתה אומר שיש חוסר, למה? מה הצורך פתאום בהון צמיחה?

הדר: "יש המון מקרים שחברות ישראליות היו הראשונות להמציא טכנולוגיה פורצת דרך. היינו הראשונים בזיכרונות פלאש, בראוטרים, בחומות-אש (פיירוול). זה זועק לנצל את זה קדימה ולא למכור".

תמיר: "לקחנו את ה'סטארט-אפ ניישן' למקום לא טוב. יש כמה חברות גדולות מדהימות בארץ, אבל הן מעט ביחס לפוטנציאל, ורובן לא צמחו בשנים האחרונות, שזה עוד יותר מדאיג. כשרוב התעשייה זה סטארט-אפים, הם נמכרים וזהו, ואם זוכרים שהכסף שהושקע בהם לא בא מפה אלא מארצות הברית, לא נשאר כאן הרבה מההיי-טק הישראלי המפואר.

"אני חושב שאנחנו בעידן חדש, שאפשר באמצעות קרנות כמו של משה ליכטמן ושלנו ואחרות, לייצר חברות ישראליות. הרי הסיליקון ואלי זה לא רק חברות הזנק, זו כלכלה אמיתית עם חברות גדולות וקטנות שיוצרים סביבה עסקית".

הדר: "יש כבר ניצנים לכך. מתוך כ-70 אקזיטים שהיו בארץ ב-2014, בערך רבע נקנו על-ידי חברות ישראליות. מתחילים לקרות כאן דברים שבסיליקון ואלי קורים כבר שנים, וצריך להאיץ את זה".

כרגע יש לכם בעיה מסוימת בגיוס מוסדיים ישראליים, בגלל המגבלה על כפל דמי הניהול שהטיל האוצר.

תמיר: "אני חושב שהאוצר צריך להוציא מהכלל הזה קרנות שמשקיעות בארץ, וכך יעודד השקעה בארץ. הממשלה עשתה דבר מדהים בהקמת יוזמה ובתמיכה בהיי-טק הישראלי, אבל היום היא לא עושה מספיק בשביל לדאוג לעבור לשלב הבא, כלומר לעודד את ההשקעה בחברות, בדרך של תמריצים ומגיני מס, כי זה העתיד של המדינה הזאת. תראי כמה הממשלה משקיעה בעידוד תעשיית הגז".

פרלמוטר: "הגז בכבודו מונח, אבל המשאב הטבעי הכי גדול שלנו זה הידע שיש בראשם של אנשים. זהו אוצר טבע שלא גדל לבד באדמה אלא צריך לפתח אותו. מדברים על גז ולא על זה שכמות התלמידים שלומדים חמש יחידות מתמטיקה ופיזיקה פחתה, והיא קטנה משהייתה בעבר. מי יעשה את הסטארט-אפים של הדור הבא? אם היינו שומעים ששר הנפט של סעודיה קיצץ את תקציב חיפושי הנפט, היינו חושבים שהשתגע, אבל המדינה במשך 20 שנה מקצצת משרות מחקר, וזה לא פחות גרוע.

"ועוד דבר שצריך לעשות, זה לשנות את האתוס. כיום גיבורי התרבות הם אלה שעשו אקזיטים. אולי יש פוטנציאל לגיבורי תרבות חדשים, שמוכנים להשקיע דם, יזע ודמעות ועבודה סיזיפית, ולייצר חברות גדולות".

הפספוס של אינטל

דדי פרלמוטר מסביר מדוע אינטל איחרה לזהות את מהפכת הסמארטפון: "הצלחה גורמת לאנשים להיות עיוורים"

קרוב ל-25 שנה עבד דדי פרלמוטר באינטל, כאשר לצד טייטלים כסגן נשיא החברה וניהול קבוצת הארכיטקטורה, ההיילייט של הקריירה שלו היה אחריות לפיתוח שבב הסנטרינו, שאיפשר למחשבים ניידים להתחבר לוויפיי.

כמי שבין היתר היה אחראי על הקשר של אינטל עם עם אפל, מה ההסבר שלך לכך שאינטל פספסה את מהפכת הטאבלט והסמארטפון, ואיחרה להיכנס לשווקים האלה?

"הצלחה גורמת לאנשים להיות עיוורים. החברה עסוקה מאוד במוצרים המוצלחים שלה, ולפעמים לא רואה פוטנציאלים חדשים. לדעתי, אינטל עדיין יכולה להיות שחקנית משמעותית בתחום. לא המובילה כמו שהיא אוהבת להיות. בעולם הטכנולוגיה, כמו בעולם גלישת הגלים, מי שמגיע לגל רחוק, לא זוכה לגלישה כמו זה שראה את הגל מגיע ותפס אותו. אבל יש תחומים חדשים והזדמנויות חדשות כמו האינטרנט של הדברים, ואינטל יודעת להתחדש, ואם היא תעשה את המהלכים הנכונים, היא יכולה להתברג בגדול.

"צריך גם לזכור, שאינטל עושה המון מהלכים של פריצה לשווקים חדשים. 15 מיליארד דולר מההכנסות שלה מגיעים ממרכזי נתונים (דאטה סנטרס), ופה יש לי תרומה אישית. ניהלתי את החטיבה הזאת, ובשנת 92', כשקיבלתי את התפקיד, לאינטל היו אפס הכנסות ממרכזי נתונים".

אינטל גם הימרה בגדול על טכנולוגיית הווימקס (תקן לתקשורת אלחוטית לטווחים בינוניים), שהתברר כהימור מוטעה כי הטכנולוגיה המתחרה, LTE, ניצחה. ווימקס דווקא הייתה בשלב מסוים תחת הניהול שלך.

"נכון שזה היה תחת הפיקוד שלי, אבל הצטרפתי לווימקס בשלבים די מאוחרים וחלק מהשגיאות נעשו עוד קודם. יש פה שיעור שלמדתי ממנו לקחים טובים מאוד, שזו לא רק הטכנולוגיה. כי מבחינה טכנולוגית, ווימקס היא הצלחה אדירה, היא הגיעה לשוק חמש שנים לפני LTE. הבעיה שפה אינטל טעתה כשלא הבינה את הסביבה העסקית ולא שיחקה נכון עם השחקנים הגדולים ששמו מקלות בגלגלים. אינטל ניסתה להתייחס לתחום הזה כמו לעולם ה-PC, אבל עולם התקשורת מתנהל באורך שונה לחלוטין ואינטל לא הבינה שהמשטר שהיא מנסה להעביר מעולם המחשוב לעולם התקשורת ייצור התנגדות אצל הרבה שחקנים.

"זה שיעור מצוין, שהסתכלות לא נכונה על האקוסיסטם יכולה להכשיל גם טכנולוגיה עדיפה, ושכאשר מבינים נכון את הסביבה העסקית, אפשר למנף את הטכנולוגיה. לא תמיד צריך ללכת עם השחקנים הראשיים, אבל אם לא הולכים איתם, צריך לנסות ולהביא שחקנים חדשים מספיק חזקים. זה מה שקרה בעולם השרתים. אנחנו באינטל הבאנו שחקנים חדשים, ורוב השחקנים שהיו בעולם הזה קודם - כמו ג'נרל, האניוול ויוניסיס - נעלמו. כך שיש פה משחק שהוא גם פוליטי וגם עסקי של יצירת שותפויות".

מטוטלת אלוט

רמי הדר על הסיבות לתנודתיות של אלוט: "אם לקוח אחד מכשכש בזנב, אנחנו נפגעים הרבה יותר"

רמי הדר מכיר היטב את ההימצאות בשלב "ההון צמיחה". בעצמו הוא עבר דרך מהאקזיטים ועד לגידול משמעותי יותר של חברה. את CTP בתחום התקשורת האלחוטית הדיגיטלית יזם עם חבר (שמוליק ארדיטי) ומכר ל-DSPC של דוידי גילה. זו נמכרה אחר כך לאינטל וארדיטי עבד תחת פרלמוטר והשניים הפכו חברים טובים. מתוך CTP "חתכו" (ספין אאוט) פעילות של נתונים על כבלים, וקראו לה קומבוקס. שם הדר לא היה מנהל פעיל אלא דירקטור. קומבוקס נמכרה לטריון בכ-100 מיליון דולרים. טריון עצמה נמכרה בתוך שנים ספורות ב-140 מיליון דולרים למוטורולה.

לאחר שנתיים כחבר הנהלה ב-DSPC, גבר הדגדוג היזמי של הדר ועם שני יוצאי קוואלקום הקים את אנסמבל, חלוצה בתחום הווימקס. הם גייסו הרבה כסף והכול נראה מבטיח, אבל התפוצצות הבועה בשנת 2000 טרפה את הקלפים.

ב-2002 החליט לחזור ארצה - כבר היו לו שלושה ילדים - והתבקש על-ידי קרן אייפקס (אז בניהול חנוך ברקת) וקרן JVP של אראל מרגלית לנהל חברה בשם נייטיב, שהתמחתה בתחום רשתות גישה אופטיות, שקצת הייתה בצרות.

ב-2006 נייטיב נמכרה לאלקטל, הדר עבר לעבוד ב-JVP כשנה, ואז פגשה הקרן את אלוט (Allot) תקשורת, העוסקת בפיתוח פתרונות ניהול ואופטימיזציה של רשות פס רחב, מייסודם של מיכאל שרמן ויגאל יעקבי שהיה גם המנכ"ל, וחיפש לעצמו מחליף וגם להעביר את מיקוד החברה מהשוק הארגוני לחברות התקשורת הגדולות.

הדר שכנע את JVP להשקיע ועבר לנהל אותה, וכיוון אותה לא רק לחברות הטלקום אלא גם למפעילים הסלולריים הגדולים. ב-2006 החברה הונפקה, הנפקה לא קלה ושנה קשה אחריה, אבל כשעזב את אלוט ב-2014 והעביר את מושכות הניהול לאנדרי אלפנט, היא מכרה בכמעט 120 מיליון דולרים. במהלך השנים הללו ביצעה החברה שלוש רכישות, שתיים בתחום הווידיאו ואחת בתחום האבטחה (סקיוריטי), והדר, שנשאר חבר במועצת המנהלים, מודה ביושר שרק האחרונה, הקטנה יותר, מוצלחת ואילו שתי הרכישות הגדולות בינתיים לא הוכיחו את עצמן.

אלוט ידועה כחברה עם תנודתיות גבוהה במחיר המניה, וממש לאחרונה היא הוציאה אזהרת רווח חמורה. מה ההסבר לכך?

"יש הסבר בתחום המאקרו, שחברה שמוכרת בהחל מ-10 מיליון דולר ואילך, צריכה, בהגזמה מסוימת, כמעט להמציא את עצמה מחדש בכל פעם שהיא מכפילה את המכירות, ובכל הכפלה כזאת יש משבר. למספר חברות בארץ קורית התופעה הזאת, שמגיעים ל-100-120 מיליון דולר מכירות, ואז עוצרים להתארגנות כמה שנים עד שמצליחים למצוא את מנוע הצמיחה הבא.

"ספציפית לגבי אלוט, היא משחקת במשחק של הגדולים ומוכרת לחברות המובייל מהגדולות בעולם, תהליכי הכניסה ללקוחות מאוד איטיים וארוכים, אנחנו נאבקים בענקים כמו אריקסון וסיסקו, ואפילו אם יש לנו מוצר יותר טוב ושירות יותר טוב, קשה לשכנע חברה כמו וודאפון או אורנג' לעבוד עם חברה בסדר גודל כזה. אנחנו מצליחים, אבל זה הולך בהדרגה.

"בנוסף, מבנה המכירות של אלוט הוא כזה, שכמעט חצי מהמכירות מגיע מ-3-5 לקוחות גדולים, מה שיוצר תנודתיות. אם לקוח אחד מכשכש בזנב, אנחנו נפגעים הרבה יותר. אנדרי מבין את זה, והוא יודע שהוא צריך להשיג עוד מפעילים גדולים, ובמקביל לפרוץ לעוד תחומים משלימים. לאחרונה הוא הודיע על כניסה של אלוט לתחום האבטחה ואני חושב שזה הכיוון הנכון".

רוצה להשאר מעודכן/ת בנושא הסיפורים הגדולים של השבוע?
✓ הרישום בוצע בהצלחה!
צרו איתנו קשר *5988