"ישראל היא עוגן-מפתח בהתפתחות העולמית של לוריאל"

קשה היה לרדת לסוף דעתו של ז'אן פול אגון, נשיא לוריאל העולמית, כאשר סיכם את ביקורו בישראל. "שלושה ימים אני פה, וארגנו לי סדר-יום שמספיק לשבועיים", אמר, ספק כקיטור ספק כמחמאה. "איזה קצב, הכול מאורגן ומתוקתק לפי הדקה". לוח-הזמנים של אגון, מהבכירים ביותר בתעשיית מוצרי הצריכה הגלובלית, אכן היה צפוף, אך לא רק באשמת המארחים. גם את השעות הפנויות שלו, הוא העדיף להעביר מחוץ למלון.

ב-72 השעות שלו פה נפגש אגון עם ראש-הממשלה אהוד אולמרט, ודיבר איתו על המונדיאל. אחר-כך פגש את הנשיא משה קצב, ושוחח עמו על איומי החמאס. בשעה וחצי שהיו לו בין הפגישות ביקר בחנויות בירושלים. הסתובב בכל פינה, ירד לכל פרט ורצה לשמוע מספרים. מאוחר יותר פגש את המשנה לראש-הממשלה, שמעון פרס, שהתעניין בלוריאל עצמה, והציע לו להקים מרכז פיתוח בים המלח. בתוך זמן קצר החלו השניים לדון בהקמת מרכז שישלב צרפתים וישראלים, ואולי גם ירדנים ופלסטינים.

אגון יודע איך להגיע ללבם של אנשים. זו לא רק המיומנות השיווקית, אלא גם הג'נטלמניות הכובשת. כל התנהלותו של האיש החזק בלוריאל משדרת עדינות, רכות והרבה מאוד חום. דיסוננס מבלבל, בהתחשב ביעדים העסקיים שמנחים את הקונצרן הקשוח הזה.

הגישה החמה שלו כלפי ישראל מייצגת את הגישה היוצאת-דופן של ישראל כלפינו. כדי להבין עד כמה העניין משמעותי, מספיק לבחון את המקרה של אסתי לאודר העולמית: כשהחברה רכשה לפני כחמש שנים את הנציגות שלה בישראל, היא הסתירה את המהלך, והיא ממשיכה בכך גם היום, ככל הנראה מפחד החרם הערבי. נשיא לוריאל העולמית, לעומת זאת, בחר לקיים כאן את ביקורו העולמי הראשון מאז שהתחילה הקדנציה שלו, באפריל האחרון.

עם זאת, הכול נעשה בחשאיות: אף נציג תקשורת לא עודכן על הביקור, אף אחד לא הורשה להתקרב. המרחק מהמדיה הוא פרי החלטה גורפת: אגון טרם התראיין לעיתונות העולמית או אפילו הצרפתית, והראיון ל-G הוא הראשון שלו בתפקיד.

למה בחרת דווקא בישראל?

"לפני עשר שנים לינדסי אואן-ג'ונס (הנשיא הקודם, וכיום היו"ר, ו' ש' ר') היה פה והבטיח שלוריאל מחויבת לישראל ולהשקעות בה. הוא הקים חברה-בת ומפעל במגדל-העמק, ורצה שאני אראה את זה, את ההרפתקה פה".

הרפתקה, כך אתה רואה את זה?

"כן, זו הרפתקה גדולה".

"נהיה פה עם כל המומחיות שלנו"

לוריאל נכנסה לישראל בתקופה שאחרי הסכם אוסלו, כשהאופוריה הייתה בעיצומה, ומזרח תיכון חדש נראה כמו חזון שיתגשם תוך זמן קצר. חברות רבות נכנסו אז לשוק הישראלי, לא כולן נשארו פה.

מה משאיר כאן את לוריאל היום?

"כמה סיבות. קודם כול, ישראל היא הזדמנות עסקית טובה מאוד. אנחנו מאמינים שהיא תשחק תפקיד מאוד חשוב באזור, במישור הגלובלי, ולכן חשוב לעתידנו להיות חזקים פה. בגלל השותפות, בגלל הטאלנטים, בגלל שזה שוק דינמי.

"זה לא שדרך ישראל נכבוש את העולם, אבל החברה רושמת גידול דו-ספרתי, מחלקים דיבידנדים, מפעל ייצור, יצוא לחו"ל. זה סיפור הצלחה אמיתי, ואנחנו חושבים שזו רק ההתחלה. הרבה דברים נעשו פה בעשר השנים, אבל יש עוד הרבה הזדמנויות לפיתוח".

כמה תשקיעו במפעל במגדל-העמק ובתוכניות פיתוח אחרות בישראל?

"צריך להפריד בין שתי פעילויות: מותגים ושיווק, ומפעל הייצור. בישראל מייצרים לא רק עבור השוק הישראלי שהוא מצומצם, אלא במידה רבה גם עבור השוק האירופי - יוון, טורקיה, מותג גרמני מיוחד (נריל) - וזה אתר שיכול לסייע לנו בייצור עבור כל מדינה בעולם.

"נצטרך להגדיר איזה קטגוריות מוצר אנחנו רוצים לייצר בישראל, מה כדאי לייצר כאן במונחי עלויות, ייצור ולוגיסטיקה (ראו מסגרת). תוכנית ההשקעות הכללית תלויה בקבלת ההחלטות בשלושת הנושאים הללו. הדבר החשוב הוא שישראל היא עוגן-מפתח בהתפתחות העולמית של לוריאל".

נטורל סי ביוטי, שמיוצר ממרכיבים מים המלח, לא נמנה עם פורטפוליו המותגים הבינלאומיים של לוריאל. זה ישתנה בקרוב?

"זה עדיין סודי. היו לנו דיונים על כך אתמול, ויש לנו שיחות מאוד מעמיקות בנושא עם ההנהלה בישראל. מדובר במותג מאוד מעניין וייחודי עם מיצוב חזק, שאנחנו שוקלים להפוך למותג עולמי".

מה מעכב אתכם?

"אנחנו רוצים לחקור את המרכיבים הללו עוד טיפה, ואז להגדיר במדויק את המיצוב הייחודי למותג, במטרה להפוך אותו למותג אטרקטיבי לצרכנים בעולם. בחלקים אחרים של העולם למדנו שאם אתה רוצה למשוך כישרונות, אתה חייב להפוך למרכז פעילות אזורי. אנחנו רוצים שהמדענים המקומיים יעשו זאת. זה אתגר גדול להפוך את נטורל סי ביוטי למותג גלובלי. זה ידרוש השקעות מיוחדות במחקר ופיתוח בישראל".

איזה עוד השקעות אתם מתכננים בישראל?

"יש כמה ערוצי פעילויות מתוכננים. אנחנו רוצים להחדיר לישראל את כל המותגים העולמיים של לוריאל...".

את כל 17 המותגים?

"כן, כמובן. בחמש השנים הבאות נדאג להכניס את כל המותגים. נבנה פה עסק מאוד גדול בשוק צומח. ישראל היא שוק רציני, ואנחנו רוצים להיות פה עם כל הנוכחות והמומחיות שלנו".

מאס פרסטיז' = מאסטיז'

לא תמיד הקשר בין לוריאל לישראל היה כל-כך הדוק ומוצלח. בעבר האשימו אותה שבמלחמת-העולם השנייה שיתפו אנשיה פעולה עם המפלגה הפשיסטית הצרפתית, ולפני 12 שנה היא הואשמה בכניעה לחרם הערבי. אלא ששנתיים מאוחר יותר הגיע אואן-ג'ונס לישראל, ועבר תהליך שסימן את המפנה. ישראל נכנסה ללבו, אמרו אז. הוא נטע עץ במגדל-העמק, והתחייב להפוך את המדינה למוקד פעילות של לוריאל.

מאז השקיעו ראשי החברה סכומי-עתק בפעילות כאן, כולל פרויקטים רפואיים בתל-השומר ובאוניברסיטת תל-אביב. אואן-ג'ונס הפך לכל-כך פרו-ישראלי, עד שקיבל את פרס הליגה נגד השמצה בנובמבר האחרון, על היותו התעשיין שפעל הכי הרבה למען ישראל והיהדות. הוא עמד על הבמה, דמע, הבטיח להגיע לישראל, וכך עשה: הביקור של אגון אצלנו נולד ביוזמתו, והוא ליווה אותו לכל מקום.

תחת הנהגתו של אואן-ג'ונס הגיעה לוריאל לביצועים מרשימים לא רק במכירות, אלא גם בצמיחה דו-ספרתית של הרווחים, במשך למעלה מעשרים שנה ברציפות. על כתפיו של אגון מונח כעת האתגר להמשיך באותה דרך, אולי גם להגיע רחוק יותר.

תצליח?

"(צוחק) לא קל לעשות זאת, אך התשובה לשאלתך פשוטה. החברה רגילה לגדול בהכנסות במהירות, והיום יותר מתמיד זו מטרה מספר אחת: אנחנו רוצים לגדול בכל העולם, באופן אורגני עוד לפני הרכישות, ב-6%-8% בשנה. כשאתה עושה זאת, אם אתה מצליח לשמור על קצב כזה, גידול דו-ספרתי ברווח הוא לא בלתי אפשרי. זה בר-השגה".

רכישות יהיו מרכיב מרכזי באסטרטגית הצמיחה?

"רכישות הן גם מרכיב בגידול, והן תמיד היו חלק מאסטרטגיית הצמיחה, אבל זה לא מרכיב מרכזי. לאמיתו של דבר, כשאת מסתכלת על לוריאל היום, רוב המותגים הקיימים נרכשו על-ידינו - לנקום, וישי, לה רוש פוזה. אין שינוי באסטרטגיה. לפעמים אפשר לרכוש יותר, אבל אנחנו מאוד תובעניים בקריטריונים לגבי רכישות. אנחנו לא קונים חברות ומותגים רק כדי לגדול, אלא גם כדי לפתוח טריטוריות חדשות ואזורים לצמיחה".

להבדיל מתאגידי מוצרי צריכה אחרים, לוריאל מתמקדת רק בקוסמטיקה. תחת כנפיה חוסים מותגים חזקים כמו לנקום, הלנה רובינשטיין, לוריאל פריז, ג'ורג'יו ארמני, מייבלין, קרסטס ורבים אחרים. לאחרונה שינתה אסטרטגיה, והחליטה לעסוק גם בניהול חנויות, באמצעות רכישת רשת בודי שופ הבריטית תמורת למעלה ממיליארד דולר. הרשת מפעילה את חנויותיה בעצמה, מה שנחשב למודל עסקי רווחי מאוד, שמדלג על התיווך הקמעוני ומקטין את התלות ברשתות השיווק.

למה חרגתם מליבת העסקים שלכם?

"תני לי לענות לך כך: איננו רואים זאת כלל ככניסה לתחום הקמעונות. ריטייל אמיתי זה כשאתה מוכר מוצרים של חברות אחרות, וזה לא מה שאנחנו עושים. האם את חושבת שלגוצ'י, להרמס או לשאנל, שיש להם חנויות של המותג, זה ריטייל? לא. זה רק ברנד שיש לו חנויות עצמאיות.

"בודי שופ זו קטגוריית יופי חדשה, מותג רב-לאומי שמשלב הפצה, כלומר חולש על החנויות של עצמו. נכון, זה שונה ממה שנהגנו לעשות, אבל יש לכך סיבה. זה מותג עם זהות ייחודית, והחוויה בחנויות חשובה במיוחד".

אם כך, מדוע אינך מקים רשת חנויות קונספט עצמאית בעבור לנקום?

"ללנקום יש את זה במובן מסוים, כי כשהוא מוצג בבית כולבו הוא מובחן לעומת האחרים. הדלפק שלו הוא כמו חנות בתוך חנות. תראי את סטודיו לנקום שהקימו פה (בקניון רמת-אביב), זה מקנה למותג את הסביבה המובחנת שלו, כאילו מדובר בחנות עצמאית".

אחד האיומים על מותגי האיפור שלכם מגיע מצד רשתות האיפור המקצועי שמשגשגות. הן יוצרות חוויית קנייה מבודלת, ומקטינות את התלות בקמעונאים.

"כשזה קורה, אנחנו מקימים חנויות קונספט משל עצמנו - כך אנחנו עושים כעת בהונג-קונג, ולאחרונה גם הקמנו שלוש חנויות בארצות-הברית והן מצליחות. מדובר בעניין מורכב, וצריך לעשות את השילוב - מצד אחד שיתוף-פעולה עם בתי הכולבו, ומצד שני להשלים נוכחות בחנויות משלנו, שבהן ניתן להציג את המותג עם חוויית מותג שונה.

"ביליתי ארבע שנים בארצות-הברית, וראיתי שם סגמנטים חדשים של הפצה - מאס, פרסטיז' ומאסטיז' (המוני, יוקרתי, המוני-יוקרתי) - לא מילה כל-כך אלגנטית, אבל זה מה שזה. מדובר במשהו מעניין שנעשה במיוחד עבור מותגים שיש להם רשת חנויות עצמאיות, כמו בודי שופ. זה יותר מתוחכם מאשר מוצרים המוניים אבל זה גם לא מותג-יוקרה, ולכן צריך התמחות בהפצה כדי לייצר שונות. אנחנו מאמינים שזה סגמנט עולה חשוב, ויהיה טרנד עולמי, ולכן מנסים להיות שחקן בקטגוריה. אם יש טרנד חדש - עליך להיות שם".

"קוסמטיקה זה טכנולוגיה בצנצנת"

לוריאל הוקמה על-ידי מדען בשם יוג'ין שולר, שהמציא את צבע השיער המודרני הראשון. היום מעסיקה החברה 3,000 אנשי פיתוח בעשרה מרכזי מחקר באירופה, ביפן ובארצות-הברית, ורושמת כ-500 פטנטים בשנה, יותר מאשר כל החברות המתחרות בתחום. גאוות הקונצרן היא על שליטה בטכנולוגיה מתקדמת, וזו גם הסיבה לייצור 95% מהמוצרים במפעלים שבבעלותו - כדי להבטיח את סודיות הפורמולציות.

על-פי הממצאים שבידיכם, לאן עתיד להתפתח מדע הקוסמטיקה?

"אני אוהב את השאלה, כי היא נוגעת באבולוציה של מדע היופי. לא כל אחד חושב שקוסמטיקה זה מדע, אבל אנחנו מאוד מאמינים בזה. פעם אנשים חשבו שקוסמטיקה זה תקווה בצנצנת. אנחנו חושבים שקוסמטיקה זה טכנולוגיה בצנצנת, ולכן אנחנו משקיעים כל-כך הרבה במדע ובמחקר. אני באמת מאמין שאם אינך יוצר בידול או משקיע בחדשנות, אין לך יתרון אמיתי, ושני אלה מגיעים מפעילות מדעית".

על מה אתם עובדים? אילו קטגוריות מוצר נראה בעוד חמש ועשר שנים?

"אנחנו עובדים על הרבה פרויקטים, למשל על דרכים חדשות להתחדשות העור ושמירתו צעיר. בגלל תוחלת החיים הגדלה, אחד הפלחים המרכזיים בתוך עשר, עשרים ושלושים שנה יהיה אוכלוסיית הזקנים. מאות-מיליוני אנשים יהיו מעל גיל 50 ו-60. הם יחיו יותר וירצו להיראות נפלא, ואנחנו נצטרך לעזור להם בכך.

"דבר שני, אנחנו עובדים על שילוב נוסחאות, כלומר הינדוס המרכיבים הטבעיים, ביו-קוסמטיקה. כיוון אחד הוא איך להתאים קוסמטיקה באופן אישי, מה שידרוש אבחון של ה-DNA וסוגי השיער והעור. זו קוסמטיקה על בסיס גנטי. כיוון נוסף זו חברה משותפת שלנו עם נסטלה, שעוסקת בקוסמטיקה אוראלית. אני מדבר על גלולות שמיועדות לשפר את מצב השיער והעור, ולהכין את העור לחשיפה לשמש. זה משהו שכבר בשל היום, ויתפתח לתחומים חדשים כמו טיפול בצלוליטיס, למשל.

"בשיתוף-הפעולה הזה אנחנו עוסקים גם בקוסמטיקה תזונתית - תחומי העור, השיער והתזונה. את הרי מכירה את נסטלה היטב. אנחנו מנסים לפתח מוצרים משולבים, שיהיו מאוד חשובים בעתיד. מדע הקוסמטיקה יעשה קפיצה משמעותית בשנים הקרובות".

בינתיים יש בשוק בוטוקס וקולגן שמאיימים על המכירות שלכם, כיצרני קרמים נגד קמטים.

"הייתה מהפכה בחמש השנים האחרונות. פעם הפתרון היה ניתוח פלסטי, היום זה טיפולים דרמטולוגיים. זו אבולוציה מעניינת. זה מראה לנו שאנשים יותר ויותר מעוניינים ומוטרדים לגבי המראה שלהם, וזו התפתחות חשובה עבור התעשייה שלנו - זה פותח לנו דלתות למוצרים חדשים.

"אנחנו מפתחים היום מוצרים שנעשים בהשראת הדרמטולוגיה הקוסמטית, מוצרים שמשמשים נשים לפני ואחרי הטיפולים הדרמטולוגיים. למשל, פיתחנו ערכה לליטוש הפנים, שהיא פחות אינטנסיבית מטיפול פילינג. מוצרים אחרים שפיתחנו, תחת וישי ולה רוש פוזה, משלימים את הטיפולים אחרי הזרקות בוטוקס וקולגן".

"אנחנו לא מפחדים מאף אחד"

למרות ההצלחות המרשימות מאוד של לוריאל במונחי בהירות אסטרטגית וערך המניה, עסקי היופי נתונים לאיומים לא מעטים. מצד אחד רשתות הדיסקאונט לוחצות להוריד מחירים, ומצד שני החברה צריכה להתמודד עם שווקים בוגרים ובשלים (בעיקר אירופה) שבהם הצמיחה איטית יותר. איום נוסף מגיע מצד ענקית מוצרי הצריכה האמריקנית פרוקטר אנד גמבל, שמשנה כיוון ונכנסת בעוצמה לשווקים הביתיים של לוריאל.

ייתכן כי אגון יצטרך להשקיע יותר ברכישות כדי לעמוד בשיאי הצמיחה של קודמו, אואן-ג'ונס. מטרות אפשריות עשויות להיות רכישתה של יצרנית מוצרי הטיפוח אבון, ומותג היופי היפני שיסיידו. לא מן הנמנע כי לוריאל תצטרך להשיב לפרוקטר אנד גמבל בפזרנות ובקמפיינים, בעיקר באזורים כמו סין, שם קיים פוטנציאל רב בכינונה של נאמנות צרכנים.

מהן התוכניות שלכם מול מכונת השיווק הכבדה של פרוקטר אנד גמבל?

"זה ייראה לך מוזר, אבל זה תמיד טוב שיש לך מתחרה טוב. פרוקטר חברה רצינית שמשקיעה בחדשנות, וזה טוב עבורנו שיהיה גורם שידחוף אותנו להיות טובים יותר. כאשר שתי חברות מתחרות על חדשנות, התועלת היא לצרכן, לכן זה משחק חיובי. בארצות-הברית, למשל, אנחנו מתחרים באופן רציני בפרוקטר אנד גמבל, ולמען האמת הרקורד שלנו די טוב. כמעט בכל הקטגוריות הגדלנו את נתח השוק - בצבעי שיער, במוצרי שיער. גם לוריאל שחקנית אגרסיבית".

פרוקטר הולכת ותופסת מעמד מוביל בתחום השיער, ואתם נחלשים בתחום הזה.

"אני נאלץ שלא להסכים. אנחנו חזקים מאוד. יש את לוריאל פריז, אלסב מאוד חזק באירופה. בישראל הוא עדיין אינו חזק כי נאווה (רביד, מנכ"לית לוריאל בישראל, ו' ש' ר') וצוותה העדיפו להשקיע יותר בטיפוח העור ובאיפור, ושם אנחנו מספר אחת. הפעילות בתחום השיער עדיין מוגבלת, אבל זה ישתנה. באירופה, אלסב הוא המותג המוביל, עם טכנולוגיה מתקדמת ואיכות גבוהה ביותר. בארצות-הברית השגנו 6% במותג פרוקטיס בתוך שנתיים, שזה לא רע. איננו מפחדים מאף אחד".

פרוקטר גדלה גם בתחום היוקרה, עם חטיבת הפרסטיז' של הבשמים.

"היא התחילה מאפס, וזה בסדר. חשוב לדעת שני דברים: איכות החדשנות, והקיבולת של החדשנות. בזה אנחנו טובים למדי. יש לנו משהו שלאף אחד אין - המותגים. לוריאל פריז, לנקום, גרניה, ג'ורג'יו ארמני. זו, אני חושב, המהות".

פה היתרון התחרותי, בבניית מותגים?

"זה לא היתרון היחיד. הדבר הראשון שצרכן רוצה זה איכות. לכן אנחנו מתעקשים על זה. הדרך שלנו היא אחרת. לוריאל פריז, למשל, זה המותג הצרפתי הכי חזק אחרי לואי ויטון, והוא חולש על קטגוריות שונות. צרכנים בכל העולם סומכים עליו. זה מותג היופי החזק ביותר עבור הצרכנית האמריקנית".

אבל אתה מחשיב את נתח-השוק המצטבר של המותג בכל הקטגוריות יחד.

"כך חושב הצרכן, הוא לא חושב כמו משווק. צרכן רואה את המותג שלך, וסומך עליו. הוא מאמין במותג, והמשיכה שלו לא מוגבלת לקטגוריה ספציפית ומוגבלת. זה ההבדל הגדול באסטרטגיה שלנו לעומת חברות אחרות".

מה מנחה את האסטרטגיה הזו?

"בשבילנו יופי זה לא רק להגיב לצרכים של הצרכן, זה גם להגיב לחלומות שלו. אתה ממציא יופי. יופי זה עניין של המצאה, יצירתיות ואינטואיציה. מאחר שאתה ממציא רגשות חדשים, אתה ממציא סוגים חדשים של מוצרים. זו תעשייה שבה היכולת שלך להמציא וליצור בלתי מוגבלת".

בענף אכן רווחת הסכמה גורפת לכך שלוריאל מנצחת בחדשנות: יחסית למחנה הענקים של פרוקטר ויוניליוור, היא ממוקדת יותר ופועלת בזריזות, בתחרותיות וברוח משפחתית, אף כי היא ריכוזית מאוד ונשלטת מהמטה בפריז.

"אני חדור תשוקה והתרגשות"

אגון, 49, נשוי ואב לשלושה, עשה את כל הקריירה שלו בלוריאל. הוא כיהן במשרות-מפתח רבות בקבוצה, שהעניקו לו ניסיון עשיר באזורים הגיאוגרפיים השונים ובחטיבות השונות.

זו הפעם ראשונה שאתה בישראל בתפקיד, אבל לא הפעם הראשונה שאתה מבקר פה.

"נכון, הפעם הראשונה שהגעתי לכאן הייתה בירח-הדבש שלי, וזה לא שנסעתי לאילת. רציתי להגיע לישראל. הייתי צעיר, והיה לי חלום לראות את ירושלים. זה היה מאוד חשוב לי".

למה? הרי אין לך פרק יהודי בביוגרפיה.

"לא יודע, קראתי הרבה ספרים על ירושלים, וידעתי שזה מקום קסום. הייתה לי משיכה גדולה להגיע לכאן, ואמרתי לאשתי הטרייה: בואי נבלה את ירח-הדבש בישראל. בילינו חמישה ימים בירושלים, בתל-אביב ובים המלח. זה היה מדהים. חלפו 22 שנה, ומאז לא חזרתי".

עכשיו אתה בתפקיד הבכיר ביותר בתאגיד. מה צריך מנהל כדי להגיע למקום שהגעת אליו?

"שאלה טובה. זה דורש תשוקה, להט. הגעתי ללוריאל ב-1978 בגלל שידעתי שעובדים שם אנשים נהדרים. לא עשיתי חישובים מה אני עומד להיות. פגשתי את המנהלים, והם אמרו לי, 'אנחנו לא יכולים לתת לך מסלול תוכנית קריירה. תבוא לעבוד איתנו, זה מאוד מרגש, זו חברה נהדרת. תעשה את המקסימום שאתה יכול, ונראה לאן תתקדם לפי הכישרון שלך'. זו גישה מאוד מושכת. גישה של רוח חופשית וצעירה".

איזה עובד היית?

"הייתי מאוד להוט בכל תפקיד שעשיתי. הייתי מאוד צעיר, בן 24, כשנתנו לי הזדמנות להיות המנכ"ל של הפעילות ביוון. בשבילי זה היה פנטסטי. איזו עוד חברה הייתה מפקידה ניהול כללי בידי מנהל חסר כל ניסיון בניהול או בפיננסים?! זה אופייני ללוריאל, לקחת סיכונים. אחרי יוון העבירו אותי לנהל את הפעילות בגרמניה, אחרי זה לנהל את אסיה, ואחר-כך את לוריאל ארצות-הברית. גם מה שאני עושה עכשיו גורם לי להיות חדור תשוקה והתרגשות".

איזה ערך מוסף אתה מביא איתך לתפקיד?

"(צוחק) את זה תוכלי להגיד לי בעוד עשר שנים מהיום. זה מאוד קשה לענות על כך. מה שאני מביא זה את ההתלהבות שיש לי לעסק, למה שאנחנו עושים כל יום. לא רק אני ניחן בזה, זה נכון בכל מקום בחברה. אנחנו גאים להיות חלק מתעשייה שתורמת לכך שהעולם הזה יהיה יפה וטוב יותר".

לאן אתה מתכוון להביא את לוריאל בתוך חמש שנים?

"עלינו להיות פרגמטים, גמישים ובעלי יכולת לזהות טרנדים. אי-אפשר לנבא איפה נהיה, כי זה לא כמו תעשיית המתכות. בתעשיית היופי יש משמעות גדולה להמצאות שלך. היום אנחנו עובדים על פיתוחים שיצרו את החדשנות בעוד חמש ועשר שנים". "