נכשלתם? מזל טוב

לרגל הימים הנוראים והשנה החדשה, מעניין לראות כיצד מנהלים מתבוננים על שגיאותיהם המקצועיות והאם יש להם אומץ לחשוף אותן בפני הסביבה. רוב הגורמים שאליהם פנינו לצורך הכתבה הזו, התחמקו: "המנכ"ל שלנו ישמח להתראיין לכתבה אחרת" ו"הוא עשה רק טוב לארגון", היו התגובות הנפוצות. לפעמים התקבלה גם תשובה ישירה: "הלקוח שלנו לא רוצה להיות מזוהה עם כשלון".

ובכל זאת, נמצאו מספר צדיקים בסדום שהיו מוכנים לחשוף את כשליהם התנהגותיים והעסקיים.

גיל פרץ, יו"ר ומנכ"ל משותף במרכז לאימונים בעסקים, לא מתפלא על הקושי לחשוף כישלונות מקצועיים. "מעולם לא חינכו אותנו", אומר פרץ, "להתגאות בכישלונות. החברה הישראלית מתגמלת ווינרים ומגלה חוסר סובלנות קיצוני ללוזרים. שימי לב מה קורה עכשיו בארץ, אחרי מלחמת לבנון השנייה. כל אחד מחפש אשמים, טועים, סורחים ונכשלים. אצלנו סוקלים מישהו שטעה, שעה שבמדינות מערביות עם גישה מתונה היו עושים על כישלונות ניהוליים brain-storming. כאן השיטה היא blame-storming".

* למה חשיפת הכישלונות קשה למנהלים?

פרץ: "כשאתה למעלה - כולם רואים אותך, אתה חשוף, ומנהלים הם גם קצת פוליטיקאים, שמנסים להצניע את כישלונותיהם פן יבולע להם ברקורד ובג'וב הניהולי הבא. סיבה אחרת היא עניין של אגו - משהו שקל מאוד למנהל לחטוא בו, אני עצמי איני חף ממנו, וגם נפלתי בנושא הזה.

"לפני שנה וחצי הנחיתי קורס שבמסגרתו השתתפו מאות נציגים של חברות וארגונים גדולים במשק. באחד המשובים קיבלתי דוא"ל מאחד המשתתפים, שהביע מפח נפש מהמוצר שלנו. הלה נקט לשון קיצונית, מבטלת ומזלזלת, השמיץ אותי באופן אישי והשתמש בניסוחים חריפים. הגבתי אוטומטית בצחצוח חרבות ושלחתי אליו מכתב חוזר שנקט לשון לא פחות חריפה. הקונפליקט הלך והסלים וכל ההתנהלות האומללה הזו, שנבעה מן התגובה האוטומטית והנמהרת שלי, עלתה לנו בהחמצה של עסקה גדולה.

"אותו משתתף היה עובד של חברת היי-טק שאיתה עמדנו לחתום על חוזה בהיקף של מאות אלפי דולרים. למרות שהוא היה 'פיון קטן במערכת', הוא טרח להעביר למנכ"ל שלו מסר שלילי עליי ובדיעבד הארגון שלו ניסה לרדת מהפרויקט, לסחוב אותנו ולהתחמק מהשלמת העסקה. השיעור שלמדתי היה עצום: לא להיות תגובתי ולא להתפתות להיכנס למלחמות לא רלוונטיות".

"אתה צולב את עצמך"

שפי מור, מנהל עסקי בקיבוץ מרום גולן, סבור כי הכרה בכישלון הוא אחד העקרונות המהותיים בניהול איכותי, אבל חשובה לא פחות היא ההכרה בהכרח לחשוף אותו מול בעלי המניות ומול הכפיפים.

"לפני כשנתיים", מספר מור, "קיבלתי החלטה לבצע השקעה מאוד גדולה באחד מענפי המטעים אצלנו. כמנהל נכשלתי בהפעלת בקרה יסודית ראויה בזמן אמת על ההתנהלות של המנהל הממונה ובסופו של יום התברר שבשל היעדר הבקרה הניהולית הזו, חלה חריגה תקציבית גבוהה ב-35% מעבר למה שתוכנן. על ציר הזמן הייתה ירידה בתזרים המזומנים, ברווחיות, ולמעשה עד היום כושר ההחזר של הפרויקט עדיין מוטל בספק. בנוסף השגיאה הניהולית שלי הולידה שרשרת של טעויות אחרות. היה לי קשה רגשית כהגעתי להנהלה והודיתי ב'פשלה' שלי".

* איפה בדיוק מונח הקושי הרגשי אצל מנהל לחשוף את כישלונותיו?

מור: "אתה חווה לחץ נפשי, אכזבה וכעס. גם אם הסביבה בחוץ אינה שיפוטית כלפיך, עדיין ברמה האישית אתה צולב את עצמך. הייתה לי שם חוויה לא נעימה בעיקר מול עצמי בבחינת 'פישלתי. לא תפקדתי כראוי'. עם זאת ההכרה והחשיפה של הכשל משרתים שני ערכי ליבה בניהול. ראשית את היושרה הפנימית שלך כאיש מקצוע, קרי לבוא ולשים את טובת הארגון לפניי טובתך האישית. הערך השני הוא הלמידה של הארגון, הווה אומר הפקת לקחים ומסקנות".

* מה הרווחת מכך שתקשרת את הכישלון שלך?

מור: "הפתיחות הזו יוצרת אצל המנהל מחויבות פנימית חזקה הרבה יותר שלא לחזור על כשל דומה. אם אתה מגיע אל בעלי המניות ואומר להם פתוח ועל השולחן: 'פישלתי בנקודה הניהולית הזו', הרי שבעצם החשיפה הזו אתה כבר מתחייב הרבה יותר לכך שהטעות הזו לא תחזור. הציפייה ממך הופכת להיות חזקה יותר - מה שיש בו פוטנציאל לשפר את ביצועיך כמנהל, הרי אם תחזור ותיכשל באותו נושא תהפוך ל'נכשל סדרתי'".

אמרתי לעובדים: טעיתי

אבי ברססט, מנכ"ל רשת הולנדיה, סבור כי דווקא מול כפיפים חשיפת כשלים ניהוליים משרתת שתי תועלות: דוגמא אישית שתאפשר גם לעובדים לחשוף תקלות שלהם בארגון ללא חשש, וכן ההזדמנות להעלאת פתרונות ולסיעור מוחות, דווקא עם עובדים זוטרים שקרובים יותר לשטח.

"חוויתי את השיעור הזה על בשרי", מספר ברסטט, "כאשר בשנת 2001 ביצעתי את אחת ההחלטות העסקיות הגרועות ביותר שלי כמנכ"ל. הוצע לי אז ללכת על עסקה גדולה של רכישת מערכות שינה יוקרתיות ושלא כהרגלי קיבלתי את ההחלטה תוך שלוש דקות, בחיפזון ומבלי להתייעץ עם מנהלים בכירים שעבדו איתי אז. ממש 'גירד לי באצבעות' לממש את העסקה ולא טרחתי לשתף אחרים. בדיעבד שום פריט לא נמכר, בין השאר כיוון שהמידות לא היו סטנדרטיות לארץ, הצבעים לא היו באופנה המקומית והמחירים היו גבוהים. כך קרה שאותה סחורה נתקעה אצלנו במלואה ומעבר לנזק הפיננסי העצום, בהשקעה של מאות אלפי דולרים, נלווה לנזק הזה גם נזקים כספיים אחרים: שטח האחסון של הסחורה ושטחי התצוגה היקרים בחנויות עצמן.

"כינסתי את כל עובדי הרשת והנחתי את הטעות הניהולית-עסקית שביצעתי על השולחן. אמרתי לכפיפים שלי שכשלתי בכך שקיבלתי החלטה נחפזת, ללא השקעה מספקת של מחשבה. לפני השיחה הזו הייתי קצת בדיכאון ובמתח נפשי. חששתי להצטייר בעיני העובדים כטיפש שעשה החלטה עסקית דפוקה. להפתעתי אף אחד שם לא שפט אותי. להיפך. אותו גילוי לב ואותה הודאה פומבית בכישלון היו אלו שחוללו את הפתרון".

* כיצד?

ברססט: "באותו כינוס אחד העובדים הזוטרים דווקא הציע שננסה לשדרג את הסחורה התקועה ולשווק אותה בחו"ל. שבוע לאחר מכן נסעתי לחו"ל ושיווקתי, ברווח, 80% מהסחורה שעמדה אצלנו תקועה".

פרדיגמה שלא רלוונטית למציאות

אפי לנדאו מאמן מנהלים ומייסד חברת האימון EFI LANDAU COACHING סבור כי הקושי האנושי לחשוף בפומבי כישלונות ולשתף בהם אחרים בארגון, מונח בפרדיגמה שגויה שיושבת במוח ושאינה בהכרח רלוונטית למציאות.

"השיחה האוטומטית בראש שלנו", מסביר לנדאו, "היא שאם נשתף אחרים במקומות בהם אנו לא בעוצמה ולא נראים מוצלחים ולא נראים טובים, אנו ניתפס בעיניהם כ'כישלון'. במציאות האמיתית, אנשים מעריצים ומעריכים אחרים שיש להם האומץ להודות בטעות, להתבונן ולהפוך את המקום הזה למנוף להצלחה הבאה. גם הם היו רוצים להיות מסוגלים לעשות זאת וכל שיתוף כזה מעורר אצלם השראה. הסיבה שנתקלת בסירובים רבים של מנכ"לים לחשוף כישלונות ניהוליים, כרוכה בכך שגם המנהלים וגם היחצ"נים שלהם יוצרים בראשם סרט שמקורו בין השאר בניסיונות העבר שלהם, בטראומות קטנות או גדולות משם. בסרט הזה, שהוא הפקה מאוד משוכללת, הם נראים רע כאנשים שנכשלים. ואם הם תופסים את עצמם כך, הרי ברור ומובן להם שגם אחרים יראו זאת כך. הפקת הסרט הזה כל כך משוכללת שהיא נתפסת כמציאות היחידה האפשרית.

"בעולם המציאותי, כפיפים וממונים מקבלים השראה מאומץ הלב של מי שמוכן ורוצה להתבונן על נקודות השבר שלו ולמנף אותן. דווקא שיחה פתוחה על משגים ניהוליים, התנהגותיים או עסקיים, יכולה להיות גורם מניע וחשוב ביותר בעיצוב הוויה ארגונית אחרת, שיכולה להביא את הארגון למקומות עסקיים שעד אז לא נראו לו אפשריים".