הנהלות ארגוני היי-טק שמתמודדות היום עם המחסור בעובדים ושוברות את הראש כיצד לפנק את הקיימים במטרה לשמר אותם - יכולות למצוא פתרונות יצירתיים לאתגר של שימור עובדים - דווקא בזירה לא צפויה: עולם המלונאות. דומה שהנהלות בתי המלון מבינות היום יותר מתמיד את הקשר המיידי בין שימור עובדים ובין השורה התחתונה ופועלות במרץ בכיוון הזה. אם עד לא מכבר חברות המלונאות היו עושות שמיניות באוויר כדי למשוך לקוחות חיצוניים, כיום הן שמות משקל כבד על תוכניות חיזור ונשיאת חן בעיני הלקוחות הפנימיים - במטרה לשמר אותם.
דוד בלום, מנהל משאבי אנוש של רשת ישרוטל, מספר כי בשנתיים האחרונות חל שינוי דרמטי בתודעה של הנהלות בתי המלון בכל הנוגע לרווחת העובד ובהבנת הצורך לשמר אותו. מחלקות משאבי האנוש יוצאות היום מגדרן כדי לפתח תוכניות מקוריות, שמטרתן להשפיע על עובדים קיימים להיצמד לארגון ולא לפזול החוצה. התוכניות כוללות שיפור תנאים, השקעה בהכשרות ופעילויות רווחה.
"לקפיצת המדרגה הזו בתודעת ההנהלות", אומר בלום, "אחראי בין השאר השיפור במצב המשק. בעקבות שיפור כזה, מיד מתחילה דליפה החוצה של עובדי מלונאות שממילא ראו את עבודתם כסוג של ברירת מחדל. כשרמת האבטלה במשק יורדת, אני יודע שמתחילה אצלי בעיה".
יואב בכר, סמנכ"ל משאבי אנוש של רשת שרתון ישראל, מכיר בנחיצות הגוברת של ארגוני המלונאות לשמר את עובדיהם ולמנוע את זליגתם החוצה, במיוחד היום.
"שימור עובדים", אומר בכר, "הוא אמנם משימה אוניברסלית לכל המגזרים והענפים - אבל בזירת המלונאות המשימה הזו קריטית והכרחית במיוחד לא רק בגלל השקעת המשאבים הגבוהה בהכשרת העובד ובצורך למנוע בזבוזים. להתמדה של עובד המלון בארגון יש השלכה מיידית ממש על רמת השירות: המקצוענות שלו משתפרת, השייכות וההזדהות שלו עם הארגון גדלים, והלקוחות החוזרים שפוגשים באותם עובדים פעם אחר פעם נהנים מתחושה של 'ביתיות' ו'פנים מוכרות' - ערך עליון בשוק שלנו. צריך לזכור שבשעה שבענפים אחרים, רמת השירות היא רק אמצעי מסביב למוצר, הרי שבזירת המלונאות רמת השירות - היא היא המוצר".
למרות החשיבות הייחודית של שימור עובדים בעסקי המלונאות לאורך זמן, דומה שדווקא בזירה הזו המשימה הניהולית קשה במיוחד. קצב תחלופת העובדים הטיפוסי בענף נחשב לגבוה, במיוחד בשל תנאי השכר ואופי העבודה התובעני.
"הבעיה המרכזית", מסביר בכר, "לא נוגעת בהכרח בתנאי השכר, אלא במקום עמוק יותר: התמונה הפנימית של העובד ביחס לעיסוקו. עובד טיפוסי כמו מלצר, חדרנית או פקיד קבלה, מראש לא רואה את עצמו בתפקיד לאורך זמן. האם היהודיה רוצה שהבן שלה יהיה רופא, עו"ד או מהנדס, לא בתפקיד של 'משרת אחרים'. המשימה הניהולית של רשתות המלונות היום היא לייצר תמונה פנימית שונה לחלוטין בתודעת הציבור: להחדיר את הרעיון שגם במלונאות ניתן לבנות קריירה מכובדת".
" כיצד הייתם ממליצים להנהלות בתי המלון לפעול כדי לעמוד במשימה?
בכר: "הפעילות האקטיבית בתחום של שימור עובדים חייבת להתחיל כבר ברמת המניעה, עוד בשלב הקליטה. כדאי לבדוק מראש האם קיימת הלימה בין הערכים האישיים של המועמד (תודעת שירות, לבביות ותקשורת טובה) ושל הארגון. הלימה כזו מגדילה באופן משמעותי את הסיכוי ש'העסקה' בין הצדדים תתמיד לאורך זמן.
"בשלב העבודה השוטפת אתה חייב, כמנהל, לחשוב דרך קבע כיצד ליצור תחושת שייכות בתודעתו של העובד. דרך אחת היא להציע לו תוכנית הדרכה אישית, שתיצור אצלו את הרושם שהוא 'במרכז'. הכלי הכי חשוב שעומד לרשותנו הוא להקפיד ולהראות לעובד את אופק הקידום שלו. אנחנו משקיעים בתוכנית פיתוח אישי שמשרטטת עבור העובד את תוואי הקידום האפשרי שלו בארגון, על פי יעדים וזמנים. מראים לעובד לא מעט דוגמאות של עובדים זוטרים, שהחלו כקבט"ים או פקידי קבלה והיום הם מנכ"לים של מלונות ברשת, ואפילו של מלונות הרשת בחו"ל". "
לתשומת לבכם: מערכת גלובס חותרת לשיח מגוון, ענייני ומכבד בהתאם ל
קוד האתי
המופיע
בדו"ח האמון
לפיו אנו פועלים. ביטויי אלימות, גזענות, הסתה או כל שיח בלתי הולם אחר מסוננים בצורה
אוטומטית ולא יפורסמו באתר.
כתבות
ני"ע
