אלי הורביץ: "צריך להיות אחד שיפחדו ממנו"

טבע

עוד אמר בכנס, המתקיים אחת לרבעון ביוזמת אוניברסיטת תל-אביב, חברת הייעוץ "גיל אסטרטגיות" ו"גלובס", כי השאת ערך לבעלים, תלויה קודם כל בציפיות של הבעלים. "אתה כמנהל תצליח אם תבין לעומק את הציפיות, את השוק שבו אתה רוצה לפעול, את המתחרים שלך באותו שוק, את היכולות הנוכחיות שלך ואת היכולות שאתה יכול לפתח בשוק הזה, ובתנאי שיהיו טובים יותר משל המתחרים שלך".

הורביץ, שלא מעט אושיות כלכליות מגיעות לכנס בציפייה למוצא פיו, המשיך לספק את הסחורה: "אם אתה רוצה Leadership", אמר, "אז שאל את עצמך שאלות כמה שיותר מוקדם וכמה שיותר נועז. במקומות בהם אתה מרגיש בטוח תיכנס בכל הכוח, ובמקומות היותר מסוכנים, תעשה את זה בשלבים. התנאי הוא, שבסוף הדרך אתה יודע איפה אתה רוצה להיות בעתיד. כלומר, להיות אחד שיפחדו ממנו או שירצו לדבר איתו".

בין באי הכנס נצפו חיים הורביץ, סמנכ"ל בכיר בטבע ובנו של המייסד; שלמה ינאי, מנכ"ל טבע; יהודה וילק, מנכ"ל "דרך ארץ" ולשעבר מפכ"ל המשטרה בתקופת אירועי אוקטובר 2000; סבינה בירן, לשעבר מנכ"לית ישראייר ו"ביקור רופא"; וגם נטע-לי יהודאי, בתו של מנכ"ל פרוטרום , אורי יהודאי, שנאם בכנס.

חבר קבוע נוסף בפאנל המומחים של הכנס, יעקב פרי, יו"ר בנק מזרחי טפחות ולשעבר מנכ"ל סלקום , דיבר אף הוא על החשיבות שבתיאום ציפיות בין המנכ"ל לבין בעלי המניות. "זה חשוב מאוד. במקרה שלי בסלקום זה היה כמעט בלתי אפשרי. היו בעיות בנושא הזה של תיאום ציפיות".

בהתייחסו למערכת הבנקאית אמר פרי כי יצירת ערך בבנק סבוכה אך אפשרית. "אנחנו בבנק מזרחי עשינו מערכת של השאת ערך לכיוון 2012, ואני יודע שגם בבנקים אחרים עושים את זה. התשואה שלנו תגיע ב-2012 לכמעט 18%".

עוד אמר, "למרות שהציבור אוהב לשנוא את הבנקים, יש לנו מערכת בנקאית מפוארת, טובה ומתקדמת, ובערב שבו אנחנו מדברים על אסטרטגיה, כדאי שלא נזלזל בזה".

חגי גיל, אסטרטג וחבר קבוע בפאנל, הוסיף ש"ככל שהבעלים, הנהלת החברה ועובדיה יהיו מחוברים ומעורבים לעומק בתוכנית האסטרטגית של החברה, כך הסיכוי שתהיה דילמת ניהול ליצירת והשאת ערך, יפחת". עוד אמר כי "אם לחברה אין תשתית מספקת, לא כדאי להיכנס לאסטרטגיה. פרופ' אשר טישלר מאוניברסיטת תל-אביב הוסיף: "אם אתה קטן, אתה לא תחיה לאורך זמן. לכן, בכל שוק יש היום מעט מאוד מתחרים מהותיים".

מיצוי הפוטנציאל העסקי

שלושת המהלכים האסטרטגיים שהוצגו בכנס האחרון היו של החברות פרוטרום, כלמוביל וטלדור. צביקה פולק, מנכ"ל כלמוביל, היה הראשון להציג את המהלך האסטרטגי של יבואנית הרכב הנמצאת בשליטת משפחת חרל"פ. "כשהצטרפתי לכלמוביל בשנת 2003 מצאתי חברה ותיקה ומבוססת, שלא ממצאה את הפוטנציאל העסקי שלה. כשהבנתי את זה, עשינו, הבעלים ואני, תיאום ציפיות. בנינו תוכנית אסטרטגית במטרה להשיא את ערך החברה עבור הבעלים. אסטרטגיה בשבילי זה שילוב של אינסטינקט, ניסיון ותיאום ציפיות עם הבעלים ואיך הם רואים את המושג הזה של השאת ערך".

עוד לדבריו, התוכנית כללה: מיתוג - מתן ערך מוסף למותגי הקבוצה, כדי לצאת ממעגל המחיר ולעבור לרכישות שנובעות מערך נתפס; איתור פלחי שוק שאינם מפותחים בשוק הרכב, או פלחי שוק שבהם הקבוצה לא פעילה ושיש בהם פוטנציאל לערך מוסף כמו שוק המשאיות; התמקדות בלקוח - הגדרת קבוצות לקוחות לפי צרכים וערך נתפס וטיפוח הלקוח לאורך כל מחזור חיי הרכב, עד לרכישה הבאה; ומקסום פוטנציאל ההכנסות מכל המגזרים בהם החברה פועלת.

עוד אמר, "אם אתם שואלים אותי איך זה שכלמוביל היא חברה מצליחה זה בזכות ערכים של אחריות עסקית, שירות, יצירתיות, יושרה, מקצועיות, אנושיות וצוותיות". פולק, שלא הסכים לחשוף את מחזור המכירות של כלמוביל אך רמז על מיליארד דולר בשנה, מנה את התוצאות שהושגו לפי שעה. "בין השנים 2003-2007 חל זינוק של 206% במספר רכבי יונדאי שנמכרו, 311% ברכבי מיצובישי ו-316% ברכבי מרצדס. מכאן, אתם בוודאי יכולים להבין שהשאת הערך לבעלים היא נכבדה ביותר". ומה בשלב הבא? לדבריו, "כלמוביל הגיעה לתקרת הזכוכית בישראל והגיעה העת לצאת לחו"ל. בשלב ראשון למזרח אירופה".

בזכות קברי צדיקים

טלדור היתה חברה עם רווחיות נמוכה, נטולת מובילות שוק, ללא מנועי צמיחה וללא פרות חולבות. כך הציג מנכ"ל טלדור, דורון ספיר, את טלדור טרם כניסתו לתפקיד ב-2006. לדבריו, בזכות גיבוש תוכנית אסטרטגית נכונה ובזכות הבאתה לקברי צדיקים בצפת ("כי רצינו לקבל ברכה ורק אז לצאת לדרך"), טלדור של 2007-2008 היא לא טלדור של 2005. טלדור נוסדה ב-1986 ועוסקת באספקת פתרונות עסקיים וטכנולוגיים בתחומי תוכנה, חומרה ואבטחת מידע ותקשורת. החברה מעסיקה 3,300 עובדים ונסחרת בבורסה בתל-אביב לפי שווי שוק של 111 מיליון שקל.

לדברי ספיר, המהלך האסטרטגי של טלדור, שהוכיח שאפשר לקחת קבוצת חברות לא מאוגדות להפוך אותן לחברה אחת שעולה על דרך המלך, כלל: גיבוש צוות הנהלה והמבנה הארגוני - איתור האנשים הטובים ביותר; גיבוש חזון - להיות הבחירה הראשונה של הלקוחות והעובדים, בארץ ובשווקים הבינלאומיים, ביצירת פתרונות עסקיים וטכנולוגיים תוך הבאת ערך לבעלי המניות; גיבוש ערכי חברה - חתירה למובילות מקצועית, זריזות טכנולוגית, יצירת סביבת עבודה מאתגרת וכבוד ואמון הדדי; גיבוש אסטרטגית צמיחה - להטמיע את העובדה שהרווחיות גדלה ככל שמתקדמים בשרשרת הערך.

לדברי ספיר, טלדור שמה לה כיעד להיות חברה מובילה בארץ במתן פתרונות עסקיים וטכנולוגיים ולהרחיב את הפעילות גם לשווקים בינלאומיים עד לשנת 2010. "נעשה זאת, בין היתר, על-ידי יצירת שיתופי פעולה אסטרטגיים עם חברות מובילות. הגענו לתובנה שכדאי להתחבר לחברות גדולות כמו אורקל, סאפ ועוד".

ספיר הודה, כי למרות שהחברה צמחה בשנים 2007-2006 "בעלי המניות ואני עדיין לא מרוצים". עוד הודה, כי השנה ניצבת בפניו משימה קשה עוד יותר. "אחרי שבעלי המניות ראו את השינוי, הם רוצים לראות עכשיו את התוצאות. אין להם סבלנות לחכות עד 2010. אני יודע שאני לא אצליח לשכנע אותם לחכות. מה גם שיש דיבורים על מיתון והאטה כלכלית לצד דולר צונח. לשם כך, התחלנו השנה לבחון את האסטרטגיה בסקר לקוחות, בבחינת המותג ובחלוקת בונוסים לעובדים, המותנה בתהליך הערכת עובדים מקיף. אני מאמין שמה שאנחנו צריכים לעשות עכשיו זה להמשיך בדרך שלנו אבל לבחון שאנחנו באמת נמצאים בדרך הנכונה".

הפיכת החזון למציאות

פרוטרום הדואלית, הנסחרת בבורסות בתל-אביב ובלונדון, היא דוגמה לחברה ישראלית מקומית קטנה שצמחה לחברה גלובלית.

מנכ"ל החברה, אורי יהודאי, הציג בכנס את האסטרטגיה שהובילה לצמיחה. "הפכנו את החזון למציאות", הוא אומר.

"גיבשנו ומימשנו אסטרטגיה של גידול עצמי רווחי ומהיר בתחומי פעילות הליבה, בשילוב רכישות אסטרטגיות בתחומנו.

"כמו-כן, גייסנו את כוח האדם הכי טוב בתחום, למרות שאמרו לי כשרק הגעתי לחברה שקשה ויקר לגייס את הטובים ביותר. בנוסף, השקענו במו"פ ובחדשנות, הנחשבים לאבן חשובה באסטרטגיה שלנו", אמר יהודאי.

לדבריו, בזכות פעולות אלו ואחרות, פרוטרום מדורגת כיום מספר 8 בעולם בייצור ובשיווק חומרי טעם וריח לתעשיית המזון והקוסמטיקה, לעומת מקום 100 בעולם לפני שמונה שנים.

נתונים אחרים שהציג ומלמדים על הצלחת החברה הם: מחזור המכירות של פרוטרום - שזינק מ-10 מיליון דולר בתחילת שנות התשעים ל-360 מיליון דולר בשנת 2007; הרווח התפעולי - שעלה ממיליון דולר ב-1990 לכ-37 מיליון דולר ב-2006; ושווי החברה - שזינק אף הוא מ-13 מיליון דולר ב-1996 ליותר מ-500 מיליון דולר כיום.

"כשהיינו עם מחזור נמוך אמרתי לבעלי המניות שבעתיד נעבור את מחזור ה-100 מיליון דולר. הם צחקו ושאלו אותי, 'איך הגעת לזה?'. השבתי להם, 'בעזרת איזה גוי, שבא ואמר לי כי חברה עם מחזור של מתחת ל-100 מיליון דולר לא תשרוד".

נדבך חשוב נוסף באסטרטגיה של פרוטרום, כפי שהציג יהודאי, הוא רכישת חברות.

"עד כה עשינו 21 רכישות", אמר והוסיף, כי "כוח אדם זה המדד הכי חשוב ברכישת חברה. הסיכוי למזג חברה מאורגנת שרגילה לעבוד בדפוסים שאנחנו לא מורגלים אליהם הוא אלמנט חשוב שצריך לקחת בחשבון. הקפדנו על מיזוגים במהירות ובמיומנות, ולשם כך בנינו תוכנית מיזוגים".

בהקשר זה החמיא יהודאי להורביץ: "אלי הורביץ הוא שהמציא את האסטרטגיה הזאת, לא אני".

לסיום, העריך יהודאי כי פרוטרום תצליח לעמוד ביעד שהציבה לעצמה: מחזור מכירות של 600 מיליון דולר בשנת 2009. "נצליח כי יש לנו הנהלה מצוינת ועובדים טובים שאוהבים להיות שאפתניים ומקצועיים", אמר.