עדי ליבנה, מנכ"ל תפרון: "קנינו בחזרה את אמון הלקוחות, אבל גם הם נפגעים מהמשבר הכלכלי"

לא תיאר לעצמו לאיזה 'ברוך' הוא נכנס כשישי דוידי הביא אותו לחברה - בעיות תפעול ושריפת מזומנים, בלי קשר למשבר שתפס אותה לא מוכנה

בספטמבר נכנס עדי ליבנה לתפקידו כמנכ"ל חברת הטקסטיל תפרון , וגילה עד כמה עמוק הבור בו היא נמצאת. אחרי שנה מצוינת ב-2006, ב-2007 הרווח הצטמק וב-2008 הוא הפך להפסד של כ-18 מיליון דולר.

"לפני שהגעתי לתפרון ידעתי שיש הידרדרות די משמעותית בתוצאות", אומר ליבנה בראיון ל"גלובס". "ידעתי שתפרון 'טסה נמוך', אבל לא ידעתי שהיא צוללת. לא ידעתי שמעבר להפסדים היו בעיות תפעול קשות, שהתבטאו בקשיי אספקה ללקוחות. חלקם החליטו כתוצאה מכך לצמצם את הרכישות מהחברה, וכל זה ערב המשבר הכלכלי, שתפס את תפרון כשהיא לא מוכנה".

ליבנה מספר שהעובדה שתפרון לא עמדה ביעדי האספקה ללקוחות היוותה עילה לביטולי עסקאות. "בזמן משבר לקוחות מנסים להשתחרר מהתחייבויות, ותפרון סיפקה ללקוחות תירוצים בשפע", הוא אומר.

ליבנה, לשעבר מנכ"ל כיתן, הגיע לתפרון לאחר כהונה של כשנה במוליכי תבל, שם הוביל את החברה למכירה וסידר לבעלי המניות אקזיט נאה. אחד מהבעלים - ישי דוידי - הביא אותו לתפרון, שם החליף את יוס שירן שעזב אחרי שמונה שנים. אגב, לאחר מכירת מוליכי תבל פוטרו חלק מהעובדים, אך ליבנה תולה את האשם במשבר הכלכלי ולא באקזיט.

תפרון פעילה בשלושה תחומים - אל-תפר (seamless), טקסטיל רגיל וייצור בגדי-ים באמצעות החברה-הבת, מאקרו. "רוב הבעיות היו באל-תפר, שמהווה 60% מההכנסות", מסביר ליבנה. תפרון שהחלה את דרכה בהלבשה התחתונה, התרחבה לתחום בגדי הספורט ב-2004-2005, והצליחה לזכות בלקוחות גדולים ובהם Nike. "היקפי הפעילות היו משמעותיים, ובמשך הזמן רמת המורכבות גדלה. עבודת השיווק הייתה טובה, אך מערך התפעול לא היה איכותי מספיק להתמודד עם המורכבות, ונוצר פער בין הדרישות ליכולת", מסביר ליבנה.

כחלק מההתמודדות, תפרון נקטה בצעדים להקטנת פחתים ושיפור תהליכי עבודה, וליבנה מינה מספר מנהלים אותם הכיר מכיתן. "הכוונה היא שתפרון לא תקבל התחייבויות גבוהות מיכולתה, ובמקביל להעלות את רמת התפעול ולשדר ללקוחות מסר שהם בידיים טובות", הוא אומר.

בעיית התפעול לא הייתה הבעיה הדוחקת היחידה. ב-2008 תפרון שרפה 7.7 דולר מפעילות, כאשר דיבידנד בסך 8 מיליון דולר שמשכו הבעלים בתחילת השנה, רגע לפני המשבר, לא שיפר את מצב המזומנים. משבר האשראי הקשה על החברה שנקלעה למצוקה תזרימית, והיא נאלצה לבצע התייעלות מסיבית. בתחילת השנה פוטרו 15% מהעובדים, אוחדו אתרי ייצור בירדן, שכר העובדים קוצץ ב-10% ושכר חברי ההנהלה ב-15%. החיסכון הצפוי מהפעולות הוא כ-10 מיליון דולר בשנה.

*צעדי ההתייעלות הסתיימו?

ליבנה: "אני לא יכול להגיד שהם הסתיימו, אבל רובם מאחורינו. מערך התפעול טוב יותר, אך יש עוד לאן להשתפר. קנינו בחזרה את אמון הלקוחות, אבל לצערי אנחנו סובלים מהמשבר הכלכלי שפוגע גם בלקוחות שלנו".

התהליך שמתחיל בפיתוח הקולקציה ומסתיים באספקה ללקוח, אורך כחצי שנה. כך, אחרי רבעון רווחי אחד, ברבעון השני והשלישי החברה תחווה במלוא העוצמה את תוצאות בעיות התפעול והמשבר של סוף 2008. תפרון לא מוסרת תחזיות, אך ליבנה מקווה שברבעון הרביעי תתחיל התאוששות, וב-2010 תחזור החברה לרווחיות. ומכל מקום, המהלכים בהם נקטה החברה מורידים את נקודת האיזון שלה.

"היה לנו זהב בידיים"

לצד פעולות הייצוב המיידיות, ליבנה בחן את האסטרטגיה של החברה והחליט שיש מקום לשינוי. כ-80% מהכנסות החברה מגיעות מאמריקה, ועם התחזקות השקל מול הדולר והמשבר שפגע בארה"ב, תפרון סבלה מהריכוז הזה. "היחלשות הדולר אחראית ל-8 מיליון דולר מההפסד שלנו ב-2008. בכלל, לתעשייה הישראלית קשה להרוויח כשהדולר מתחת ל-4 שקלים", אומר ליבנה. כחלק מהרצון להתרחב גיאוגרפית ולאזן את הפעילות, מונתה מנהלת שיווק לאירופה, והזמנות ראשונות כבר החלו להגיע משם. גם בישראל תפרון מעמיקה את פעולתה, ומנצלת על הדרך מלאי שנצבר במחסניה. "הסתכלתי על עודפי היצוא והבנתי שיש לנו זהב בידיים", אומר ליבנה. "בכל תהליך ייצור טקסטיל יש עודפים, ובמוצרי אל-תפר, שהם מורכבים יותר, היקף העודפים גדל. אלו מוצרים ברמה גבוהה ביותר והחלטנו לפתוח רשת חנויות".

החנות הראשונה נפתחה בסמוך למפעל במשגב, וחנות נוספת החלה לפעול באמצעות זכיין בכפר-סבא. לצד העודפים נמכרים בחנות בגדים מהמותג החדש של תפרון, TFR. "קבענו יעד לפתוח ארבע-שש חנויות, בקצב של חנות ברבעון", מצהיר ליבנה.

מהלך אסטרטגי נוסף הוא כניסה לתחום המותגים, וקבלת זיכיון לשווק מותגים בינלאומיים בארץ. המותג הראשון הוא לא אחר מקרוקס (ראה מסגרת), ובקנה יש גם מותג הלבשה תחתונה מאירופה שתפרון נמצאת במגעים איתו.

במצרים הייצור יותר נוח

כחלק מהרצון להרחיב את הפעילות, תפרון חברה לשותף מצרי, והיא מקימה בבעלות משותפת מערך ייצור במצרים, כשהשאיפה היא שיוסיף כמה מיליוני דולרים למכירות השנתיות. "החזון הוא לשלב את יכולות ההמצאה, העיצוב, הטכנולוגיה והשיווק שיש בישראל, עם עלויות הייצור הזולות אצל השכנים. זה שילוב מנצח", סבור ליבנה. לכך, נוספת 'סוכרייה' בדמות פטור ממכס לארה"ב על מוצרים ממצרים בעלי ערך מוסף ישראלי.

*הייצור במצרים יגיע על חשבון ישראל?

"אין כוונה לצמצם את פעילות הייצור בישראל, אלא להגיע באמצעות הייצור במצרים גם לשווקים חדשים. בשלב ראשון הייצור במצרים לא יהיה של מוצרי ה-end-high אלא של מוצרים פשוטים יותר. בעתיד, במידת הצורך, נעשה הערכת מצב מחודשת".

ובכל זאת, ליבנה לא מסתיר את הקושי בייצור בישראל. "תפרון סובלת מהעובדה שעיקר הייצור הוא בישראל, שזאת מדינה יקרה", הוא אומר. תעשיית הטקסטיל הישראלית במשבר חריף, ומעל 1,500 עובדים פוטרו בחודשים האחרונים. ליבנה דווקא לא מצטרף לקריאות לקבל סיוע ממשלתי, אך סבור שיש מקום לשקול סיוע לתקופה מוגבלת, שיאפשר העסקה של עובדי ייצור ותיקים כדי שיוכלו להגיע לפנסיה בכבוד.

בינתיים, בהיעדר סיוע חיצוני, שוקלים בתפרון, ששווייה ירד אל מתחת ל-10 מיליון דולר, לגייס כסף בהנפקת זכויות או הכנסת משקיע נוסף. החברה נסחרת בת"א ומעבר לדלפק בארה"ב, אחרי שנמחקה מהמסחר בבורסת ניו-יורק לאחר שלא עמדה בקריטריונים. כעת הכוונה היא להירשם לנאסד"ק. בעלי המניות הגדולים בחברה הם קרן פימי ומבטח שמיר, שמחזיקים יחד ב-22% ונכנסו להשקעה ב-2004 במחיר של 4.25 דולר - גבוה בכ-10% ממחיר המניה הנוכחי. יו"ר החברה הוא יעקב גלברד, בעבר מנכ"ל בזק.

*עד כמה גלברד ובעלי השליטה מעורבים בניהול?

"אני מקבל מהבעלים תמיכה עם חופש נרחב לפעולה. גלברד פחות מעורב בתפעול ובשיווק, ויותר בעבודה מול שוק ההון והבעלים".

*במוליכי תבל המנדט שלך היה האקזיט. כך גם בתפרון?

"לא, הסיטואציה שונה לגמרי. בתפרון המשימה שלי היא להבריא את החברה ולהביא אותה לצמיחה ורווחיות".

רוצה להשאר מעודכן/ת בנושא הסיפורים הגדולים של השבוע?
✓ הרישום בוצע בהצלחה!
צרו איתנו קשר *5988