"אין מתכון להצלחה בניהול. שיטת הניהול תפורה באופן שונה לכל אדם ולכל סיטואציה. אבל, הדבר החשוב ביותר עבור מנהל הוא לקבוע מטרה ולדבוק בה. לא משנה אם אתה מנהל את חברת החשמל או חנות מכולת. אם אתה קובע מטרה ולא דבק בה אתה מאבד את הכיוון". את הדברים הללו אמר בסוף השבוע האחרון מנכ"ל חברת החשמל, עמוס לסקר, במפגש עם סטודנטים מצטיינים באוניברסיטת תל-אביב. הדברים לא נשמעו מפתיעים מפיו של לסקר, שבשנה האחרונה נקלע לעימותים קשים מול ועד העובדים בחברה, על רקע רצונו לבצע שינוי ארגוני מקיף במונופול הוותיק.
לסקר, שהגיע לתפקיד אחרי קריירה ארוכה בסקטור הפרטי ובתחום התקשורת והיי-טק, הודה כי מעולם לא תיאר לעצמו שיגיע לניהול חברת החשמל: "חברת החשמל שונה לחלוטין בנוף העסקי מכל החברות שניהלתי וממרבית החברות במשק. לא תכננתי הרבה ב-30 שנות קריירה. בסיכומו של דבר, המקריות עולה על התכנון המקורי. אם מישהו היה אומר לי לפני ארבע שנים שאהיה מנכ"ל חברת החשמל בטח הייתי צוחק. מתחילת דרכי רציתי לנהל ארגונים גדולים ולשלב בין ניהול ליזמות. אפשר לומר שזה היה 'המצפן' שלי", אמר לסקר ורמז לתוכנית ההתייעלות שהוביל בחברת החשמל הקרויה "מצפן".
"לפחות נוריד את החברה מסדר היום הציבורי"
"אני חושב שהגענו כיום למצב שכולם בחברת החשמל מבינים שצריך שינוי, והוויכוח כיום הוא על עומק ואופי השינוי. אני אופטימי מטבעי. יש תובנה כללית שצריך לשבת ל'שולחן עגול' ולהגיע להסכם, גם מצד יו"ר ההסתדרות וגם מצד הממשלה. אני מקווה שבשנה הקרובה נגיע פעם אחת ולתמיד להסכם על הרפורמה, שאולי היישום שלו ייקח מספר שנים, אבל לפחות נוריד את חברת החשמל מסדר היום הציבורי".
לסקר הודה, כי מעולם לא נאלץ להתמודד עם חברה חשופה כל-כך לביקורת ציבורית: "שום דבר לא הכין אותי לזה. חברת החשמל היא מונופול שנותן שירות לכל אזרחי המדינה, ולכל אחד יש מה להגיד ברמת הצרכנים. מעבר לכך, יש גם את ההתערבות של משרדי הממשלה - האוצר, התשתיות, רשות החברות ועוד, ולכל אחד יש מה להגיד. יש בחברה המון הדלפות אינטרסנטיות, שמעט מאוד מהן באמת משרתות את האינטרס של החברה. הפרסומים סביב חברת החשמל יוצרים מעורבות אינסופית, ולפעמים אתה צריך להתמודד עם בעיות שנוצרות בתקשורת יותר מאשר עם בעיות אמיתיות. מעבר לכך, יש לא מעט גורמים חיצוניים שלפעמים חזקים יותר מכל מה שאתה עושה. אתה יכול להיות מנהל מצוין אבל לפעמים יש פורס מאז'ור שיכול לגרום לך להיכשל".
לדבריו, מהרבה בחינות חברת החשמל היא החברה המובילה בארץ, אך היעדר גמישות ניהולית מקשה עליה: "מבחינה הנדסית, תפעולית וטכנולוגית אין הרבה חברות בארץ ברמה הזו. יש בחברה ידע בלתי רגיל שצריך למנף. מנגד, אדם נכנס לחברה בגיל צעיר, מקבל קביעות ועד גיל 67 הוא לא מסתכל ימינה ושמאלה". בהקשר זה הביא לסקר דוגמה מתחילת הקריירה הניהולית שלו: "את שש השנים הראשונות שלי עשיתי בתעשייה האווירית. אם הייתי נשאר בארגון יכול להיות שהיום הייתי מנכ"ל, אבל אחרי שש שנים הבנתי או שאני יוצא למגזר הפרטי או שאני נשאר לכל החיים. בארגונים הממשלתיים הגדולים עוטפים אותך לאט-לאט בצ'ופרים קטנים, צריך להיזהר לא ליפול ל'מלכודת הדבש' ותמיד לחשוב איך להתקדם".
"אי-אפשר לשנות תדמית כוחנית לפני שינוי פנימי"
לדעת לסקר, חשיבות הדוגמה האישית בחברת החשמל גדולה הרבה יותר מאשר בחברות אחרות: "אני לא מאמין שצריך חברה חיצונית בשביל לקבוע את האסטרטגיה. כל ארגון בסיכומו של דבר נראה כמו מי שעומד בראשו. ואם אתה מתנהל בקודים תרבותיים זה מקרין על הסביבה. אנשים מתוך החברה אומרים לי: 'אתה פשוט לא מבין איזה שינוי קרה פה'. צריך להראות דוגמה אישית ולפעיל את השכל הישר. בסופו של דבר, העובדים הם אנשים רציונלים. אני לא מהמסתחבקים ואולי זה חיסרון בחברת החשמל, אבל לא פחות חשוב זה לשמור על אמינות מלאה - שיידעו שמילה היא מילה בסלע".
*(סטודנט) איך מצליחים להעביר את המסר לכל 12 אלף העובדים?
"מתחילת הדרך ניסינו להגיע לכל עובדי החברה. בסיכומו של דבר, קשה מאוד להגיע עד למפעיל האחרון של תחנת הכוח, אבל זה מדהים לראות איך רוח המפקד יורדת למטה. מרגישים את השינוי בחברה, אבל זה תהליך ארוך וצריך לגלות סבלנות".
אחד הדיסוננסים עליהם מצביע לסקר הוא הפער הגדול בין דימוי החברה לתודעת השירות שלה: "יש פער גדול מאוד בין התדמית של חברת החשמל כחברה כוחנית ומונופוליסטית, לשירות הטוב שהיא מעניקה. במבצע האחרון בעזה, כל ראשי הערים חלקו לנו שבחים. גם במלחמת לבנון השנייה, כשכולם ברחו אנחנו היינו בשטח. ככה חינכו את העובדים. הבעיה שלנו היא התדמית הכוחנית. אי-אפשר לשנות את התדמית לפני שיש שינוי פנימי אמיתי בתוך החברה. מי שאין לו אמונה, אין לו מה לחפש בחברת החשמל. אני לא קבלן הצלחות, אבל אני בהחלט אופטימי לגבי העתיד של החברה".
הידיעה המלאה תפורסם במדור אסטרטגיה של "גלובס הערב"
המלצות למנכ"לות מוצלחת
1. מנכ"ל טוב צריך קודם כל לקבוע מטרה
לא משנה אם מדובר בארגון קטן או גדול. אי-קביעת מטרה ברורה מובילה לאובדן דרך
2. מנכ"ל טוב בוחר אנשים עם נאמנות ועבודת צוות
החוכמה היא לבחור אנשים בעלי אינטגריטי ועבודת צוות, ולא בהכרח את האנשים המוכשרים ביותר בארגון
3. מנכ"ל טוב לא נכנס לתחום בו אין לו יתרון יחסי
בשוק העסקי מי שאין לו יתרון יחסי נופל. כשמתרכזים במה שמבינים הסיכוי להצלחה גדול יותר
4. מנכ"ל טוב לומד מכישלונות
מה שמעצב אותך כמנהל הם כישלונות ולא הצלחות. מנכ"ל טוב יודע לעצור ולחשוב לאחר כישלונות ולהסיק את המסקנות
5. מנכ"ל טוב יודע לנטרל את האגו כשצריך ולשלם מחיר אישי
אגו הוא לא הדבר החשוב אלא ה"דרייב" והרצון לנהל. מי שאין לו את הרצון לנהל ואת הנכונות לשלם מחיר, יתקשה להצליח
6. מנכ"ל טוב לא מסתמך על יועצים
כל ארגון מתיישר לפי העומד בראשו. מנכ"ל צריך לחשוב 10-15 שנה קדימה, אבל לא 30 שנה קדימה
לתשומת לבכם: מערכת גלובס חותרת לשיח מגוון, ענייני ומכבד בהתאם ל
קוד האתי
המופיע
בדו"ח האמון
לפיו אנו פועלים. ביטויי אלימות, גזענות, הסתה או כל שיח בלתי הולם אחר מסוננים בצורה
אוטומטית ולא יפורסמו באתר.
כתבות
ני"ע
