איך קורה שהכפיף שלי מרוויח יותר ממני?

"לפני מספר שבועות", מספרת מנהלת חברת השמה, "הגיע מבקש עבודה, תוכניתן מוכשר, ששטח לפנינו סיפור יוצא דופן. מאחורי פיטוריו הסתתר מנהל ישיר שהתנכל לו על רקע פערי שכר אנומליים: שכרו של הכפיף היה גבוה ב-40% משכרו של הממונה. מסתבר, שאותו עובד זוטר תוגמל גבוה באופן היסטורי, בין השאר, כיוון שהחזיק בידע טכנולוגי ייחודי. הוא גם היה זה שכתב את הקוד, ושהיה מחובר למוצר הסופי וללקוח; בשעה שמנהלו הישיר עסק בדברים טכניים ובעבודת ניירת. פער שכר חריג זה הוביל את הממונה לתחושת קיפוח, לקנאה ולניצול כוחו בהיררכיה לרעה. למשל, הוא תבע מהכפיף לדווח לו על כל פסיק, פיקח על כל צעד שלו, ניסה להכשילו, ובעיקר - ללכלך עליו כדי שהמערכת תפלוט אותו החוצה. לדברי המועמד, היה זה דחף אוטומטי של המנהל 'להעיף' את הכפיף שמשתכר מעליו ומערער כביכול את מעמדו. אמנם במקרה זה המניפולציות הפוליטיות של הממונה חזרו אליו כבומרנג, כי לאחר שהכפיף פוטר הוחלט 'לשלוח איתו הביתה' גם את כל המחלקה לרבות הממונה, אבל בדרך הארגון סבל מאווירה עכורה ומרעשים פוליטיים שהיה צריך לנהל".

אחד הרעשים הניהוליים הבולטים של מצבים בהם עובד מרוויח יותר ממנהלו, משתף עו"ד יהודה רוה ממשרד רוה ושות', מגיע בדמותן של קבילות מנהלים תכופות בנוסח "גם אני רוצה": "לגמרי טבעי שמנהל ירצה לשפר את מצבו ואת מעמדו יחסית לסביבה הקרובה, על אחת כמה וכמה כשמדובר בהשוואה לכפיפים. קורה לעתים שכפיף משתכר כפליים ממנהלו הבכיר. זה בהחלט מייצר לחץ וצורך תמידי של ההנהלה לתת הסברים".

בגלל שוק העבודה המשוגע של ימינו

דן טולידנו, מנכ"ל סאן, מעיד אף הוא כי סיטואציות שבהן הבוס משתכר פחות מכפיפו מייצרות שיבושים במערכת ובעיות ניהול סטנדרטיות: "זה עלול לגרום לכך שהמנהל ילקה בחוסר מוטיבציה, יתמרמר ויהיה מתוסכל, ואכן במקרים קיצוניים הפערים עלולים אפילו לגרום לכך שהמנהל ינסה לשים רגליים לכפיף שלו ולהתנכל לו. פערי השכר הללו מתרחשים, בין השאר, לנוכח המצב הנוכחי בשוק התעסוקה, שמייצר סדר עולם חדש במסגרתו רמות הביניים סובלות בתהליך ההשתטחות של הארגון".

עינת גז, מנכ"ל רילוקיישן גובס, מחזקת את הדברים ומספרת כי היא חווה אותם כבר בשלבי הגיוס היום: "בשוק העבודה המשוגע של ימינו, קורמות עור וגידים אנומליות שונות בארגון כחלק מתהליך ההתייעלות. ארגונים רבים נפטרים מאנשי האמצע שלהם - כמו סמנכ"לים, מנהלים אזוריים ומנהלים בדרגי ביניים - ונצמדים לעובדים הזוטרים בקצה, שמחוברים ישירות לתוצר, ללקוח ולהכנסות. במקביל, כאשר אותם מנהלי אמצע מחפשים עבודה, הם מגלים שבשל מצוקת המשרות המעסיקים החדשים מקצצים משמעותית בשכרם ההתחלתי, על אף שדרישות המשרה נותרות גבוהות ואפילו מחמירות יותר.

"למשל, שכרו של סמנכ"ל פיתוח עסקי בחברת היי-טק עמד לפני שנה על 25-30 אלף שקל, היום - בבואו לחפש עבודה - הוא מתוקצב בכ-15 אלף כשכר בסיס. סמנכ"ל כספים, שעד לפני שנה ישב על משכורת של 50-60 אלף שקל (בהתאם לגודל הארגון), מוצא את עצמו מתחיל היום ב-20-25 אלף שקל. סמנכ"ל שיווק ששכרו המסורתי עמד על 30 אלף שקל פלוס, כשכר בסיס, מוצא את עצמו מסתפק היום ב-15-18 אלף שקל בלבד.

"במקביל, הכפיפים הוותיקים של אותם מנהלים חדשים נהנים משכר שגבוה לעתים ב-30% עד 40%. גם אם משכורתו של העובד הזוטר יותר קוצצה במהלך המשבר ב-5% עד 10%, הרי שמשכורתם של המנהלים הבכירים שמחפשים משרה חדשה מקוצצת אוטומטית כמעט בכמחצית מן השכר שהיה מקובל. ההנהלה מצדה תנסה לשמר את תנאי השכר או את פערי השכר הללו בדיסקרטיות, אבל טבעו של מידע כזה לדלוף ולעורר לחצים".

- למה אותם מנהלים בכירים מסכימים לאנומליה הזו בשכר?

גז: "כי אין להם ברירה. אחרי חודשים ארוכים של חיפוש עבודה הם מותשים וקופצים כל משרה נדירה פנויה, תוך שהם נכנעים לתכתיבי השכר הנוקשים של המעסיקים. יש מבין המנהלים הבכירים הללו כאלה שיגידו: 'נשים רגל בדלת, וננסה לשפר עמדות בזמן המו"מ'. כשהשלב הזה מגיע והם מגלים שלא יצליחו ליישר את השכר המוצע כלפי מעלה, הם כבר הלכו רחוק מדי מכדי לסגת אחורנית ולדחות את המשרה המוצעת".

בגלל שיש מקרים שזה בריא למערכת

אם טבעה של אנומליות שכר לעצבן את המערכת ולייצר עיוותים כמו מתחים, התעמרות, התנכלות לכפיפים, זעזוע של כל מערך הטייטלים בארגון, ירידה במוטיבציה, ותביעות תכופות להעלאת שכר; נשאלת השאלה - למה ההנהלה הבכירה לא מונעת אותו, ולמה היא לא מקפידה הקפדה יתרה על מתאם חיובי בין היררכיה לשכר.

לדעת גז, "בעידן שמאופיין בהלך רוח הישרדותי ובשאיפה להשיג 'יותר בפחות' בכל הנוגע למשאב האנושי, הרי שהנהלות מוכנות להקריב את הטווח הארוך לטובת הטווח הקצר. כשמנכ"לי הארגונים נדרשים לקושיה הזו הם מצביעים על סיבות טובות יותר".

טולידנו מזכיר, כי "ישנם מקרים ותנאים שבהם הסיטואציה של פערי שכר מוטים לטובת הכפיף, בריאה מאוד למערכת. למשל, כשבמחלקת מכירות איש השטח משתכר יותר מן הממונה שלו, יש בכך כדי לתמרץ אותו, לשפות אותו על הסיכונים שהוא לוקח (משכורת בסיס עמלות), ולמנף את המחלקה והארגון כולו".

אבי ארוך, מנכ"ל UMI, סבור גם הוא שהאנומליה הזו כביכול לגיטימית ואפילו בריאה לארגון כשמדובר בעובדי שטח בתחום המכירות, אשר מצויים בצמתי מפתח קריטיות, נושאים בסיכונים בשנים שחונות (שכר בסיס במשכורת מינימום), ומהווים לדבריו את "סיירת המטכ"ל" של הארגון: "אני ממש לא מציע להפוך את הפירמידה על פיה. אבל, כשפערי השכר לטובת הכפיף נעשים בצורה מסודרת, במינונים סבירים ובאופן נקודתי, הרי שזוהי דרך מצוינת לסמן לאנשים בארגון בשביל מה הם שם ומהו הפוקוס של הביזנס. כשכפיף מוכשר במיוחד, למשל, מצליח במשימה חריגה כמו שיפור שביעות רצון לקוחות באזור מסוים (משימה קשה יותר מלסובב נושאת מטוסים) והוא מתוגמל יותר מן הממונה שלו, יש בכך לחדד ולהבהיר לכלל חברי הארגון את מטרות הפירמה".

בגלל ההתרחבות הגיאוגרפית

איל וולדמן, יו"ר ומנכ"ל מלנוקס, מציע זווית אחרת להסתכלות על פערי שכר בין ממונה וכפיף. לדבריו, פערים אלה אינם בהכרח תולדה של רוח התקופה מהמשבר התעסוקתי הנוכחי, שכן גם הגבולות הגיאוגרפיים שנפתחו לפני חברות אחראים להיווצרותם: "בהחלט יכול להיווצר מצב שבו מנהל בכיר שעובד בסין ישתכר פחות מכפיפו שהוצב ביפן או בארה"ב, כיוון שגובה השכר נקבע גם לפי קריטריוני שכר מקומיים. אמנם זה עלול לייצר בעיות מורל, תחושות התמרמרות וחוסר צדק, אבל בפועל עובדים מבינים את המצב ומקבלים אותו כפי שהוא. גם כי אין להם ברירה; וגם, הסיבה הרצינית יותר, כי תמיד עובדים בארגון בתוך תוכם יודעים כמה הם שווים למערכת. אצלנו לפחות, הם יודעים שהם לא נמדדים על-פי הטייטל או המיקום הטכני שבו הוצבו בהיררכיה".

בגלל שיש כאלה ששווים יותר

פרופ' דן גלאי, יו"ר סיגמא בית השקעות, מתייחס גם הוא להיבט המקומי-תרבותי: "התופעה, לפיה כפיף משתכר יותר מן הממונה שלו, שכיחה מאוד, במיוחד בארה"ב ובעיקר בגופים עסקיים, בבתי-השקעות, באקדמיה ובמוסדות רפואיים כמו בתי-חולים.

"בעולם ההשקעות, למשל, קיימים לא מעט מצבים לפיהם עובד זוטר משתכר כפול מן הבוס שלו, כאשר גובה משכורתו נקבע כפונקציה של מדדים שונים כגון היקף תיקים, ביצועים, כמות הלקוחות וטיב הלקוחות שהוא מביא.

"היום בארה"ב, באוניברסיטאות הפרטיות למשל, מרצה זוטר עשוי להרוויח הרבה יותר ממרצה ותיק מן המניין, כאשר להנהלה יש עניין למשוך אליה טאלנטים צעירים. יתר-על-כן, אותה אוניברסיטה עשויה להשתמש בפערי השכר כדי ל'העליב' את ה'סיניורים' ולאותת להם שהם מיותרים לנוכח הופעתם של הסופר-סטארים החדשים בשמי הארגון".

- מה קורה בארץ?

גלאי: "בארץ פערי שכר אנומליים כאלה פחות שכיחים מאשר בארה"ב, אם כי לי, באופן אישי כמנהל, אין בעיה לאפשר מצבים כאלה, למרות האתגרים הניהוליים שנוצרים מכך. כאשר אני מבחין בעובד עם יכולות מיוחדות, למשל, אדם עם הברקות שיווקיות גם במישור האסטרטגי וגם במישור המכירתי; או במועמד עםTrack record ; או מועמד מבריק עם יכולות אישיותיות שנחוצות היום לארגון מודרני כמו הלך מחשבה פורץ דרך, אומץ, יכולת הכרעה ונחישות, אתגמל אותו ברמות שכר גבוהות יותר משכרם של הממונים הישירים עליו".

למה שלא תקפיץ את הטאלנט ישר לטופ הניהולי, כדי למנוע את הלחצים הפוליטיים שבדרך הזו?

גלאי: "מה לעשות, לא כולם מנהלים דגולים. עובדים יכולים להיות זוטרים, חסרי מיומנויות של ניהול אנשים, ועם זאת פורצי דרך במחשבה שלהם, אנשים שיזניקו את הארגון קדימה.

"המנהלים שלהם, שכישוריהם יותר טכניים וארגוניים, יישארו בפוזיציה הזו אבל יתוגמלו באופן יחסי פחות".

- האם מדובר בתופעה ספורדית או במגמה שתלך ותתחזק?

גלאי: "אני משוכנע שהמגמה הזו רק תלך ותתחזק. המסורת הסוציאליסטית וההיררכיה הנוקשה תדעך, כיוון שבעולם של היום התחרות על הטאלנטים החריפה מאוד, ובהדרגה גם הממונים וגם הארגון כולו מבינים, שטיפוח כפיף-טאלנט ושיפויו באמצעות תגמולים כספיים חריגים, מועילה לכולם.

"אגב, זה הולך ונעשה דומה למערכת התגמולים המקובלת בקבוצות כדורגל: כאשר כדורגלן כוכב מתוגמל יותר מהקולגות שלו, יותר מהמאמן ויותר ממנהל הקבוצה, אף אחד שם לא מתמרמר. ההיפך, כולם נהנים מזה, גם אם הכוכב ניהנה יותר".