"אל תחששו מעובדים אובססיביים לחדשנות"

לינדה קלמנט-הולמס, סגנית נשיא לחדשנות בפרוקטר אנד גמבל, עושה סדר במושג שהפך לקלישאה בעולם העסקי: חדשנות ■ איך צריך להתייחס לעובדים, מאילו מנהלים עדיף להיזהר, ואיך יודעים אם הארגון באמת מעודד חדשנות

לפני מספר שבועות התלוננה בפניי עובדת בכירה בחברת היי-טק שהיא כבר לא מסוגלת יותר לשמוע את המושג "חדשנות".

"בארגון כשלנו", היא סיפרה, "מעלים על נס ערכים כמו חדשנות, העזה ויוזמה מצד העובדים. בכל כינוס עובדים המנכ"ל מדבר על חדשנות כמוטיב מרכזי של הפירמה ומפציר בנו להציע רעיונות, ליזום פרויקטים חדשים על כל נושא שעולה בדעתנו, גם אם הוא נראה הזוי במבט ראשון.

"בפועל, כמעט בכל פעם שאני מגיעה עם רעיון מבריק ומשמיעה אותו בפורום מנהלים - הממונה הישיר שלי מתחיל להרגיש מאוים, מזדרז לפסול אותו על הסף.

"בכל פעם שמישהו אצלנו מדבר על 'חתירה קבועה לחדשנות'; אני אומרת לעצמי, כן, נכון, רק חבל שפוליטיקה ארגונית, אג'נדות ואינטרסים אישיים של מנהלים חזקים יותר מכל הצהרה ניהולית נעלה".

כשלינדה קלמנט, מנהלת בכירה בחברת פרוקטר אנד גמבל העולמית, שומעת את הסיפור הזה היא מאבחנת את הליקוי הניהולי באחת.

"חדשנות אמיתית נמצאת בדם של הארגון, בעצמות שלו", היא מסבירה, "זה לא משהו שקורה מעצמו סתם על-ידי קיבוץ אנשים יצירתיים יחד. היא יכולה להתקיים אך ורק בארגונים שעושים צעדים סדורים ומושכלים לטיפוח תשתית ותרבות ארגונית תומכת חדשנות. במילים אחרות, זוהי עבודה קשה שדורשת הבניה ומשמעת.

"אם חדשנות נותרת בגדר 'מילים יפות וכוונות טובות', סימן שההנהלה לא הפנימה עד הסוף שמדובר באחד המכשירים החזקים ביותר שעומדים לרשותה בחתירה של הפירמה לבדל את עצמה מן המתחרות, להגדיל נתחי שוק ולפרוץ לשווקים חדשים.

"מנכ"ל שבאמת יבין לעומק את היתרון העצום שיש לכלי זה, יגייס את כל כישורי המנהיגות שלו כדי להבטיח שאג'נדות אישיות של 'נשמות טובות' בארגון לא יקבלו ביטוי בין כותלי ארגונו ויחסמו רעיונות טובים שבאים מלמטה".

"פריצת דרך דווקא ממקומות 'אפורים'"

*גם אם המנכ"לים באמת מבינים לעומק את הקריטיות של חדשנות על הביזנס, עדיין אנשים הם אנשים. רגשות טבעיים כמו קנאה, תחרות, איום מכפיף מוכשר, עלולים לעתים קרובות לחסום זרימת ידע ולהותיר את הפירמה בסטגנציה.

"נכון. אנשים הם אנשים. אבל הם גם תוצר של סביבת העבודה בה הם פועלים, של התרבות הארגונית שנמצאת באוויר.

"ממונים 'משביתי שמחה' או עמיתים 'שתוקעים מקלות' בכל רעיון שמתגלגל, הם סימפטום שמשקף אחת משלוש:

"שההנהלה לא תקשרה פנימה בצורה בהירה מספיק את הקריטיות של החדשנות לארגון; או שהיא לא השכילה להתאים את התרבות הארגונית אל החתירה המוצהרת לחדשנות, למשל, אם מנהלי הביניים לא מתוגמלים על החדשנות שזורמת מכפיפיהם, ייתכן באמת שהם לא יעודדו אותה; או שקיים כשל מוחלט בהבנת המושג 'חדשנות'".

*אולי נעצור לרגע ונגדיר אחת ולתמיד את המושג "חדשנות", לפעמים אפילו מנהלים לא יודעים להגדיר לעצמם עד הסוף מה הוא.

"נכון. הכשל המרכזי עם המושג הזה הוא שתוחמים אותו למשבצת הצרה והמצומצמת של פיתוח טכנולוגיה חדשה. מייחסים אותו כשייך יותר לעשייה שנערכת במחלקת המו"פ של הארגון, כאשר חדשנות היא בעצם הניסיון המתמיד של הפירמה לשפר את תוצאותיה העסקיות. הרבה מעבר למחלקת ה-IT.

"החדשנות נושאת פנים רבות ומתבטאת גם בערוצי ההפצה, בשיטות שיווק, באריזה, בהוזלת עלויות הייצור, במבנה הארגוני ועוד. תהליך גרנדיוזי ונוצץ? פרויקט ענק ועתיר משאבים? ממש לא בהכרח.

"בפועל, הרעיונות הטובים ביותר יכולים להגיע דווקא מהשוליים, מהעובד הזוטר ביותר שקרוב לרצפת הייצור, זה שיכול להמליץ לך על צעד שולי כביכול שעשוי להקטין את עלויות הייצור. ממקומות 'אפורים' כאלה מתחוללות פריצות דרך".

*מה הם החסמים הנפוצים שעוצרים ארגון מלהפוך חדשני?

"המחסומים המרכזיים מונחים בחוסר בהירות ובחוסר פוקוס. לפני שבכלל נוקפים אצבע, מנהלים של ארגון נבון עונים לעצמם מראש בצורה חדה ומדויקת על מספר שאלות מרכזיות:

"איך רעיון חדשני שהעלה עובד קשור לאסטרטגיה העסקית או למטרות העסקיות של החברה? מהו הצפי ל-ROI (Return On Investment) של הרעיון המדובר, ואיך נדע מתי הגענו להצלחה ביישום שלו.

"שאלות מן הסוג הזה יוצרות בהירות שמחלחלת מטה אל העובדים בכל הרבדים של הארגון".

"אובססיה של עובדים היא דבר חיובי"

*מנכ"לים מספרים על תופעת לוואי נוספת שנובעת מאינפלציה בדיבורים על חדשנות: עובדים מתדפקים על דלתם באובססיביות עם רעיונות חדשים, לפעמים אזוטריים ולא מן העניין. בין השורות קולטים שעובדים כאלה נתפשים בעיני המנהל גם קצת כטראבל-מייקרס, אחרי הכול צריך לטפל גם בשוטף.

"ללא ספק קיימים גם אתגרי ניהול עובדים שכרוכים בניהול חדשנות, אבל אובססיה של עובדים לחדשנות היא דבר חיובי. רעשים? שיבושים? אם תופעה כזו מתרחשת, הכשל מתגלגל היישר לפתחה של ההנהלה.

"הרי זהו בדיוק התפקיד שלה - לתעל את האנרגיה העזה הזו למקום שנחוץ לפירמה, לכוון את הרעיונות, למנף אותם ולתעדף אותם על-פי הצרכים והמטרות של הביזנס. ודאי שלא לחסום או לשתק".

*יש לך דוגמה?

"אחת הדרכים ליצור חדשנות היא לחבר בין רעיונות המגיעים מתחומים שונים לחלוטין.

"לדוגמה, חוקרים ממחלקת הפיתוח של מוצרי האיפור והטיפוח של החברה חיפשו דרך יעילה לפתרון בעיית הכיסוי הלא-אחיד שנגרם במריחת מייק-אפ על הפנים. הפתרון שאחד העובדים הציע הגיע ממקור לא שגרתי: בתעשיית הרכב משתמשים בשיטת ריסוס צבע ייחודית שמבטיחה כיסוי צבע אחיד ומושלם על המכונית.

"הרעיון ההזוי הזה כביכול הפך להיות למוצר של תרסיס מייק-אפ המכסה באופן מושלם את עור הפנים. זוהי חדשנות במיטבה - לאו דווקא להמציא את הגלגל, אלא למצוא יישום חדש למשהו קיים.

"ברור גם שמנהלים עשויים למצוא את עצמם מוצפים בו-זמנית ברעיונות, אבל זה בדיוק התפקיד שלהם - לבחור, לתעדף ולבחון את הקשר למטרות העסקיות של הפירמה, וגם ללמד את העובדים שלהם לעשות את התהליכים הללו.

"מה שאני רוצה לומר, שניהול חדשנות בארגון זה לא באזז שעולה בקנה אחד עם הבון-טון הרווח בפורומים ניהוליים. זוהי עבודה סיזיפית, קשה, שכרוכה בהרבה מאוד סדר, הבניית תהליכים, משמעת, גיוס מושכל של עובדים וכיוצא בזה".

"חדשנות קשורה לגיוס עובדים חסרי ניסיון"

*אפרופו גיוס, פרוקטר אנד גמבל ידועה בפילוסופיית הקידום מבפנים שלה. איך התהליך הזה מעשיר את רמות החדשנות של הפירמה?

"באופן מובהק. אנחנו אכן נוטים לגייס עובדים שמגיעים אלינו חסרי ניסיון, היישר מהאוניברסיטה או מהמכללה, תוך ניסיון להצמיח מתוכם את דור המנהלים הבא של הארגון.

"כאשר קולטים מוחות רעננים הארגון מרוויח גם רעיונות חדשים שהם נושאים בכנפיהם. הרעיונות הללו שהם מביאים איתם, מתוך עולמם האישי, משולבים מאוחר יותר במוצרים שאנו מפתחים. סוג כזה של מגויסים משקף לעתים קרובות את הלכי הרוח, את הצרכים ואת המאווים של הצרכנים בשוק, מה שמקל מאוד את תהליך הלמידה ומקרב אותנו לפיתוח מוצרים חדשניים".

*בהנחה שארגון רוצה לגייס מראש עובדים שמתאימים לדנ"א של רוח החדשנות, אילו שאלות או סימולציות יש להציג להם בראיון העבודה?

"כאשר מגיע אליי מועמד אני מבקשת ממנו לספר על פרויקט שעשה במסגרת האוניברסיטאית, ושואלת: 'מה היית עושה היום אחרת?'.

"חדשנות קשורה קשר הדוק ללמידה מן העבר, להתבוננות עליו, לניתוח אירועים כמו הצלחות היסטוריות. חדשנות מגיעה לעתים קרובות מתחושה של חוסר שביעות רצון מהקיים ומהצורך להשתפר.

"תמיד תידלק אצלי נורה אדומה כאשר מרואיין יענה על שאלה כמו 'כיצד היית מבצע את הפרויקט ההוא טוב יותר?' בתשובה: 'כלום'.

"תמיד אחפש אנשים עם תחושה חזקה של 'יש חלופות טובות יותר'. אני אשאל גם שאלות מכיוונים אחרים. למשל, אם הוא יספר שהוא עבד על פרויקט שהיה צפוף מאוד בלוחות-הזמנים שלו, אשאל: 'איזו דרך בחרת כדי להתמודד עם לוחות-הזמנים? ואחפש האם הוא מצא חלופה מקורית כדי להגיש את הפרויקט בזמן".

"חדשנות היא הכוח המניע את הכלכלה"

*למה המילה "חדשנות" קוסמת כל-כך למנהלים? הרי כל הזמן הם נקשרים לאיזו אופנת ניהול ומתזזים מאחת לשנייה. פעם זה היה ניהול מטריציוני, עכשיו זו חדשנות.

"כיוון שהיא באמת הכוח המניע את הכלכלה מאז ומעולם, ולכן היא לא תחלוף. זו לא אופנה ניהולית זמנית. קצב החידושים רק הולך וגובר והעולם כולו עובר שינויים בקצב מהיר מאי פעם, מה שמחייב את החברות כל הזמן להשתפר, לשנות ולחדש או לחדול.

"אם ניכנס לארגון שהחדשנות היא באמת נר לרגליו, נרגיש שהאנרגיה שם חשמלית. אווירה טעונה מאוד ואנרגטית מאוד. במקרים רבים גם הקצב שם מהיר מאוד. אצל העובדים נמצא תשוקה לעבודה, ניצוץ בעיניים, התרגשות אמיתית ממה שהם עושים".

*לא חסרים מקרים שבהם היזם החלוץ חינך את הציבור לצרוך את הפיתוח החדשני שלו, ודווקא היזם השני, זה שפעל בדרך של "גם אני", קצר את הפירות. האם ייתכן שחדשנות תחתור תחת האינטרסים של הפירמה?

"כאשר פירמה מחדשת מחדירה מוצר חדש לשוק היא חייבת לוודא שהצרכן מבין היטב, עד הסוף, מה הוא מרוויח ממנו. אם לא תהיה בהירות, זה מתכון בדוק לכישלון, שכן אז פירמות אחרות ייכנסו עם אותו מוצר ויקצרו את הפירות.

"אם אמרנו שחדשנות זה להתבדל מהתחרות, הרי בהחלט ייתכן שהחברה השנייה תהיה חדשנית מאוד בדרכי התקשורת שלה. למשל, אם היא תמצא דרכים להביא את המוצר במחירים אטרקטיביים, כיוון שהיא עשתה חדשנות בייצור וצמצמה את העלויות; או אם היא דאגה שהמוצר יראה טוב יותר על המדף; או אם היא תמחרה באופן יצירתי חבילות מוצרים שהפכו אותם אטרקטיביים יותר - היא זו שתנצח. לחדשנות יש הרבה מאוד פנים וצורות".

3 סיבות שבגינן חדשנות נעדרת מהארגון

על-פי לינדה קלמנט-הולמס

1. תקשורת ארגונית לקויה.

ההנהלה לא תקשרה בצורה בהירה מספיק את הקריטיות של החדשנות לארגון.

2. תרבות ארגונית לקויה.

ההנהלה לא השכילה להתאים את התרבות הארגונית אל החתירה המוצהרת לחדשנות. למשל, אם מנהלי הביניים לא מתוגמלים על החדשנות זורמת מכפיפיהם, ייתכן שהם יחששו מפניה.

3. הבנה לקויה של המושג:

קיים כשל ארגוני מוחלט בהבנת המושג "חדשנות". למשל, לתחום אותו למשבצת הצרה והמצומצמת של פיתוח טכנולוגיה חדשה.

צרו איתנו קשר *5988