"טאלנטים חוששים שאם לא יזוזו, המשרות הטובות ייתפסו"

הפער בין תחזיות הצמיחה לבין מה שבאמת קורה בשוק העבודה, מייצר מבוכה ובלבול גם אצל מובטלים וגם אצל עובדים שרוצים לשפר את מעמדם.

מסתבר, שארגונים יכולים לנצל את הבלגן הזה גם כדי לשפר את איכות כוח-האדם שלהם וגם את מעמדם. להלן המהלכים:

מהלך 1: לפטר מנהלים בינוניים

"בשיא המשבר פירמות נמנעו מ'לנענע את הסירה'. היום, עם סימני הצמיחה הראשונים, הנהלות פוחדות הרבה פחות"

ארלה כהן, מנכ"ל חברת ההשמה הד הנטר:

"למרות שהמשבר אילץ את בעלי המניות לפקוח את העיניים ולזהות כוח-אדם לא-איכותי בקרב מנהלי הביניים, הרי שבמהלכו לא נעשו באמת שינויים מבניים רציניים או רה-ארגון, מהחשש להוסיף 'משבר על משבר'.

"היום הנהלות חכמות מתעלות את תקופת הביניים כדי לערוך סדר בבלגן, ורואים ניעור רציני: בודקים חולשות ונקודות חוזק של כל מנהל, מנפים כוח-אדם מיותר שכבר אינו רלוונטי, ממפים טאלנטים סמויים, ומטיסים למעלה עובדים זוטרים לתפקידי ניהול.

"כך רואים חילופים משמעותיים של סמנכ"לים ואפילו של מנכ"לים. תקופת הביניים מתגלה כאידיאלית לשחיטת פרות קדושות ולסילוק גורמים בינוניים, או טכנוקרטים שנמצאים רק מכוח האינרציה. מהלכים אלה משדרגים את המשאב האנושי ביג טיים".

*למה דווקא עכשיו:

"בשיא המשבר הפירמות נכנסו לדפנסיבה ונמנעו מ'לנענע את הסירה'. היה חשש שפיטורי מנהלים מיותרים יגרור איתו צרות אחרות, למשל, שלקוחות יעזבו יחד איתם. מכיוון אחר, גם עובדים מוכשרים מבית הורידו פרופיל, מבלי להפגין יכולות ומיומנויות מיוחדות.

"היום, עם סימני הצמיחה הראשונים, הנהלות פוחדות הרבה פחות. יתר-על-כן, דווקא כיוון שהם מזהים התחלה של עלייה בגרף, הם חייבים לוודא שהפירמה ערוכה עם מצבת כוח-אדם במיטבה ועם מבנה אופטימלי כדי לטפל בעסקאות שצפויות להיכנס.

"גם בתקופת פרוספריטי אין להנהלות תמריץ להזיז לשנות, לפטר או לצוות בצורה אחרת, והן פועלות לפי הרעיון של: למה לתקן משהו שאינו שבור".

*דוגמה:

"עבדתי השנה עם חברת היי-טק מצליחה שחוותה משבר גדול בהכנסות, ולמעשה הייתה לפני סגירת הבאסטה. כשישבתי באחרונה עם הדירקטוריון התקבלה שם החלטה לנער חזק את שדרת הניהול, להחליף שני סמנכ"לים ומנכ"ל, ולהזיז לתפקידים הללו אנשים זוטרים יותר ומוכשרים.

"כל החברה התיישרה לפי מהלך אסטרטגי זה, שתוך זמן קצר נשא פירות: התשתית האנושית החדשה הולידה עסקאות חדשות, מה שעומד לייצר עכשיו גל גיוסים נוסף".

מהלך 2: לצאת לציד טאלנטים (1)

"במשבר הטייס האוטומטי השאיר טאלנטים במקומם. כיום, הם חוששים שאם לא יזוזו, המשרות הטובות ייתפסו"

כהן: "התקופה הנוכחית מתגלה כאידיאלית לציד מוחות מהסוג שהפירמה תמיד חלמה עליהם ולא יכלה להרשות לעצמה. עד לפני מספר חודשים האופציה של גיוס טאלנטים הייתה בעייתית. גם כי למנכ"ל לא הייתה לגיטימציה להביא אנשים יקרים לארגון, ולהציע להם הצעות שאי-אפשר לסרב להן".

*למה דווקא עכשיו:

"אם נחשוב רגע על טאלנט בשיא המשבר. אם היו מרימים לו טלפון כדי לצוד אותו לחברה אחרת, אינסטינקטיבית הוא לא רצה לזוז מהכיסא שלו. באקלים של כלכלה מקרטעת הטייס האוטומטי הורה לו להישאר בטריטוריה המוכרת.

"התקופה הנוכחית מזמנת לפירמה הזדמנויות: הטאלנטים עצמם מזהים את האווירה החיובית, והם הרבה יותר בשלים לעשות שינוי ולזוז. כיוון שהכותרות במדיה מייצרות תחושת אופוריה, הם אפילו חוששים שאם הם לא יזוז קדימה מספיק מהר, המשרות הטובות ייתפסו.

"מצד שני, האנשים המוכשרים הללו ריאליים לגבי המצב היום ומוכנים הרבה יותר להתפשר בנושא השכר. מבחינת ההנהלה, נפתחת הזדמנות לגייס סמנכ"ל או איש פיתוח מוצלח במיוחד ולקבל אותו בעלויות סבירות".

*דוגמה:

"אני נתקל היום כל הזמן בגאוני פיתוח מבריקים שתמיד עבדו בסטארט-אפים, בחוד החנית של הפיתוח הטכנולוגי, ואני שומע מהם זמירות חדשות. אני מכיר, למשל, טאלנט כזה בן 35 עם 10 שנות ניסיון במספר חברות, שפיץ אמיתי שאף פעם לא רצה לעבור אל חברה גדולה.

"בתקופה המבלבלת הזאת, כשהוא רואה סטארט-אפים שנסגרו, הוא פתאום אומר לי: 'בא לי לעבוד בחברה גדולה. אני מוכן להתפשר על כסף תמורת יציבות תעסוקתית'. החברה שאליה עשינו לו השמה קיבלה טאלנט יוצא מן הכלל, שבכל סיטואציה אחרת כסף לא היה קונה אותו.

"בנוסף, היא גם לא שילמה עליו הרבה. בעלי המניות יודעים שבהשקעה טובה זו הם יקבלו את מלוא התמורה תוך זמן קצר".

מהלך 3: לצאת לציד טאלנטים (2)

"לנוכח הבלבול, טאלנטים מוכנים לעבור עם אותו טייטל ומרחב ניהולי, והעיניים שלהם לא 'גדולות מדי' בנוגע לשכר"

ענבל תמיר, מנהלת גיוס רילוקיישן ג'ובס:

"זוהרם של כוכבים רבים בארגון הועם בשנה החולפת. חלקם הרגישו ש'לוקחים להם', 'מקצצים להם', ופוגעים במעמדם ברמה האישית. יותר מזה: בגלל שהשוק במיתון היה קשה מתמיד, חל כרסום בתוצאות ובביצועים של הסטארים הללו, אנשי מכירות למשל, והגלורי ההיסטורי שלהם בתוך הארגון כבר לא עמד לזכותם".

*למה דווקא עכשיו:

"לפני חצי שנה, אם הפירמה הייתה מבקשת לנכס לעצמה סטאר של איזושהי חברה מתחרה, תותח מכירות למשל, זה היה כמעט בלתי אפשרי. למרות האנטגוניזם שאלו פיתחו אל מעסיקם דאז, עדיין אנשים נצמדו בדבקות לטריטוריה המוכרת שלהם.

"היום, כשהשוק מתעורר ומתחילים סימנים ראשונים של הבטחה, ה'כוכבים' מוצאים שכדאי להם לערוק למתחרה, לא רק בגלל הדלתא בשכר, אלא כיוון שהחברה המתחרה שמעוניינת בו לא באמת נכנסת ל-Bits and Bytes של המועמד ויורדת לדקויות.

"'סטאר' זה נהנה מ'הבטחה על הנייר שלא מומשה', ועדיין לפי בדימוי שלו בחוץ הוא מגיע לחברה המתחרה מעמדת כוח. יותר מזה, בתקופות שפע, סטארים עוברים אל המתחרה רק אם הוא מציע להם שינוי בסטטוס, הפרשי שכר משמעותיים וקידום לפוזיציות ניהוליות גבוהות.

"לנוכח התופעות המבלבלות של מצב הביניים היום הם מוכנים לעבור עם אותו טייטל, אותו מרחב תמרון ניהולי, כשהעיניים שלהם לא 'גדולות מדי' גם בכל הנוגע לשכר המוצע להם".

*דוגמה:

"עבדנו עם חברת E-Commerce שהחזיקה במספר מנהלי תיקי לקוחות שנחשבו לעילויים, אבל עם השינויים החדשים ברגולציה הם מצאו את עצמם יורדים בביצועים והתדמית הטובה שהייתה להם בתוך הפירמה כורסמה. כשפניתי אליהם לפני שנה, בשיאו של המשבר, כדי לאייש אותם אצל מתחרה, הם סרבו אפילו לשמוע.

"היום הם מרימים אלינו ביוזמתם טלפון ומבקשים שנקדם עבורם השמה בחברה המתחרה. זו האחרונה שגייסה אותם מרוויחה בגדול. הם מביאים איתם ידע קריטי, לרבות קשרים עם לקוחות, מידע על מתודות עבודה, על שיטות תמחור, וגם אינפורמציה חיונית על הלך המחשבה והפעולה של המתחרה, מה שמסייע לקבל החלטות עסקיות טובות יותר".

מהלך 4: להוציא עובדים לרילוקיישן

"במשבר שמענו: 'אם אזוז שנה לחו"ל אתנתק לגמרי מהשוק'. היום המגמה התהפכה: רוצים לצאת ולחזור כמומחים"

תמיר: "תקופת ביניים זו מאופיינת גם בהתרחבות עסקית ובפתיחת שלוחות וסניפים בחו"ל, כשלפירמות דרושים עובדים שיסכימו להעתיק את עצמם ומשפחתם מעבר לים. החדשות הטובות הן שהיום מועמדים חוששים הרבה פחות לעזוב עבודה קיימת לטובת עבודה בחו"ל.

"רק הבוקר קיבלתי אי-מייל ממנהל פרויקטים שלפני חצי שנה סירב בנחישות לאופציה שהצענו לו בדרום-אמריקה. היום הוא מחבק את ההצעה באותם תנאים. מה שקרה בחצי שנה זו, הוא שאנשים התאפסו על עצמם, ירדו מהעץ, ודווקא המבוכה הנוכחית של שוק התעסוקה מחדדת אותם בכיוונים של חו"ל, כשהם מחפשים יעדים עם פוטנציאל צמיחה כמו ברזיל, מזרח-אירופה ומזרח-אסיה".

*למה דווקא עכשיו:

"בתקופת המשבר כולם נכנסו למרה שחורה ולפחדים משתקים. אף אחד לא דיבר אז על צמיחה בשום מקום בעולם, והרפתקנות הייתה הדבר האחרון שאנשים רצו. היום, עם ההתאוששות בשווקים, אכן רואים יעדים צומחים, ברזיל למשל, והיתרונות של הרילוקשיין הרבה יותר ברורים.

"אם לפני חצי שנה מועמד אמר לנו: 'אם אזוז שנה לחו"ל זה ינתק אותי לגמרי מהשוק הישראלי, ואחזור במצב גרוע הרבה יותר', ואנשים אפילו חששו לעשות רילוקיישן למדינות מערביות כמו ארה"ב; היום המגמה התהפכה: הם מביעים הרבה יותר רצון לצאת ולחזור כמומחים לאותה טריטוריה".

*דוגמה:

"עבדנו עם חברת היי-טק גדולה מאוד, שבתקופת המשבר קיבלה פרסומים שליליים בתקשורת. אחרי שני גלי פיטורין מתוקשרים שהקרינו עליה רע מאוד, הם חתמו עסקאות בחו"ל והיום הם ממנפים בהצלחה את תקופת הביניים ומאתרים מועמדים מוכשרים שעוברים לעבוד עבורם בשלוחות החדשות שהם פתחו בחו"ל.

"המסר שהם מעבירים: 'בוא תעשה איתנו שנה במזרח-אירופה וראה את זה כהזדמנות. השוק שם צומח ובעוד שנה הוא יהיה מבוקש מאוד. לך תכיר את המקום ותחזור כמומחה'. רעיון הרילוקיישן לפני חצי שנה היה נתפש בעיני המועמדים כמלת גנאי נרדפת לשכירי חרב, לאילוץ מחפיר. היום אפשר לשווק אותו כקרש קפיצה והוא נופל על אוזניים כרויות".

מהלך 5: ליחצן גיוסים לעובדים

"הרבה פירמות יצרו לעצמן מוניטין רע כשפיטרו עובדים. עכשיו הן יכולות ליחצן את גיוס העובדים החדשים"

תמיר: "חברות ששמן נפגע במשבר עקב פיטורי עובדים יכולות היום לנצל את תקופת הביניים כהזדמנות לשיפור המיצוב התדמיתי שלהן. רואים היום קמפיינים בנוסח 'אנחנו רוצים את הטובים ביותר' או 'בוא להיות איתנו', שמייצרים אסוציאציות חיוביות לחברה ומיתוג פנימי מול העובדים.

"רואים גם את חברות יחסי הציבור שלהן מזדרזות לשלוח בתפוצת נאטו באי-מייל הודעות עיתונות על גיוסים, שמלוות בהרבה רעש וצלצולים: 'חברת איקס מובילה בגיוס תוכניתי דוט נט, בואו בהמוניכם', 'מגייסים אצלנו. אנחנו רוצים אותך', וכדומה".

*למה דווקא עכשיו:

"במשבר האחרון הרבה פירמות התנהלו על גבי העיתונים ויצרו לעצמן מוניטין רע כשהם מפטרים עובדים, סוגרים דלתות, מנצלים באופן ציני את ההיסטריה בכותרות, ומקצצים בשכר למרות שרווחיהם לא ממש נפגעו. היום, בתקופת הביניים, עם התאוששות השוק, הן חשות נדרשות ליחצן עצמן גם אל העובדים, גם אל מועמדים, ודרך כך גם אל הלקוחות, כדי לטשטש את השם הרע.

"הן בונות על הזיכרון הקולקטיבי הקצר: שוכחים שהם פיטרו באבחת חרב 100 עובדים ומתמקדים בזה שהיום הם מגייסים. למרות שבפועל מדובר בגיוס לשלוש משרות פתוחות בלבד. מיתוג זה מול מועמדים שווים וגם פנימה מול טאלנטים קיימים חשוב מאוד ומתורגם בסופו של יום לכסף קשה.

"לא חסרים אנשים שיגידו: 'אני לא רוצה לעבוד בחברה X כי יש עליהם שמועות שליליות'. כסף אינו חזות הכול כשמדובר במקום עבודה. אנשים מוכנים להתפשר על גובה שכר לטובת סביבה נעימה, אנושיות, מקום שנעים להגיע אליו בבוקר".

*דוגמה:

"הדוגמה הקלאסית היא צ'ק פוינט, שידועה כחברה שלא משתתפת במרוץ של דרישות שכר מוגזמות בהיי-טק, ומשלמת שכר יחסית נמוך לחברות בסדר גודל שלה. אבל מועמדים ממש רוצים לעבוד בפירמה הזו, כיוון שהיא השכילה למתג את עצמה כחברה שמעניקה יציבות תעסוקתית ודואגת לעובדים בה. דוגמה אחרת היא רנדום לוג'יק (888), שפתחה אתר אינטרנט ייעודי לנושא, שכולו קמפיין למה כדאי לעבוד אצלם".

מה אומרים המנכ"לים

דני שמעוני, מנכ"ל הרץ: "ותק, חריצות וניסיון כבר לא קדושים"

"בשיא המשבר היינו עדים לפיטורים של עובדים זוטרים: הפקידה, השומר או התוכניתן. הפירמות נמנעו מלגעת במי שנחשבו ל'אושיות החברה', מנהלים ותיקים ומיותרים שהיו נטועים שם כבולי עץ.

"רכיבים כמו ותק, חריצות וניסיון עדיין חשובים, אבל כבר לא קדושים. היום בעלי המניות מפנימים שהתכונות הכי חשובות אצל עובדים בכירים הם יצירתיות, חדשנות, הגיית רעיונות טובים ויוזמה. לפיכך, בהחלט רואים היום לגיטימציה לעשות שינויים משמעותיים בדרג הניהולי.

"למה לא פיטרו את 'הפרות הקדושות' בתקופת השפל? בין השאר, כיוון שכשנוגעים במנהלים בכירים זה עלול להתפרש ע"י השוק כ'חברה במצוקה'. בנוסף, ברמה הפסיכולוגית, כדי לעשות מהפכות פרסונליות כאלו, מנכ"ל חייב לגיטימציה חוצת ארגון, מלמעלה ומלמטה, אחרת הוא מייצר דמורליזציה שמשפיעה לרעה הרבה יותר מהחיסכון לטווח קצר, ואת זה מנכ"לים ובעלים לא יכלו להרשות לעצמם בשיא המשבר.

"תקופת ביניים זו מבלבלת מאוד: התחושה היא שאנחנו בהפוגה, אבל לא ברור מה משכה ומה יבוא אחריה. דבר אחד ברור: מדובר בחלון הזדמנויות קצר לטייב את התשתית האנושית של הפירמה, לשפר את השורות ולהכין אותה לשינויים המהירים שיבואו. לפיכך, אין היום סובלנות לעובדים לא יצירתיים, גם אם מעמדם ההיסטורי איתן ויציב".

איציק בנבנישתי, מנכ"ל בזק בינלאומי: "מיתוג פנימי חשוב היום יותר מהחיצוני"

"במובן מסוים תקופה זו קשה יותר לעובדים מאשר בשיאו של המשבר, כיוון שהיא מקפלת רמות גבוהות יותר של אי-ודאות. מה שעובדים רוצים היום לדעת הוא שהם נמצאים עם 'הטובים והחזקים'. גם טאלנטים ששוקלים להיכנס לפירמה רוצים לדעת שהם נכנסים לסירה שלא יפלו ממנה במשבר הבא.

"הסייקלים היום בעסקים מהירים מאוד, וחברה חייבת לוודא שהאנשים הטובים שלה יישארו איתה לפני הזינוק, ובל נשכח שהשוק משדר היום שיש הזדמנויות לקפוץ לעגלה אחרת. בעיניי המיתוג הפנימי היום חשוב יותר מהחיצוני.

"גם לקוחות חשים היטב את חוסנה של הפירמה דרך העובדים - השגרירים האולטימטיביים בחוץ. בשיא המשבר, מיתוג פנימי של פירמה עלול להתגלות כמהלך שמייצר אי-הלימה אם היא תידרש בהמשך לצעדים קשים".