"ללא הקרבת החיים האישיים, קשה להוציא עבודה מקצועית"

לריב עם הפיתוח, לתמרן בין האגו של המנהלים, לגשר על פערים תרבותיים עם חו"ל ולהקריב את החיים האישים - הם רק חלק מהאתגרים הניהולים של מנהלות המרקום הארגוניות בדרך להוצאת המסר השיווקי הנכון מהארגון החוצה

מנהלות מרקום (מקצוע נשי פר-אקסלנס), האחראיות על כל המידע השיווקי שיוצא מהפירמה, עושות עבודת נמלים אפורה מאחורי הקלעים, ומתעקשות שיש לה השפעה ישירה על השורה התחתונה של הביזנס. אלא שלא תמיד מנהלי הפירמות משוכנעים בכך עד הסוף, ומסיבה זו מנהלות המרקום פוטרו ללא רחם במשבר האחרון.

כדי לשפר את מעמדן המקצועי הקימה בת-חן גרינברג, לשעבר מנהלת המרקום של נגה תקשורת, את הפורום לתקשורת שיווקית Mc forum, המבקש להטמיע את חשיבות המקצוע בקרב ההנהלה הבכירה בישראל.

ארבע מנהלות מרקום של חברות מובילות במשק, מספרות ל"גלובס" על האתגרים המקצועיים העומדים בפני מנהלות המרקום הארגוניות, ומסבירות מדוע הן הרבה יותר מ"אלו שעושות את הברושורים בארגון".

"בסביבה פלורליסטית קשה להפיק מסמך שלא מרגיז אף מנהל"

אדוה נגלר-כץ, מנהלת מרקום של בית ההשקעות מיטב

אדוה נגלר-כץ, מנהלת המרקום של בית ההשקעות מיטב / צלם עינת לברון
 אדוה נגלר-כץ, מנהלת המרקום של בית ההשקעות מיטב / צלם עינת לברון


* האתגרים:

"הליכה בין הטיפות בין הבכירים השונים בארגון".

* למה:

"מנהלת מרקום פוגשת דעות חלוקות שזורמות אליה ממספר מקבלי החלטות בארגון והאתגר היומיומי שלה הוא לעבד את הרעיונות והדעות השונים למסמך אחד שיספק את כולם. למשל, במקרה של הוצאת הודעה לעיתונות, מנהל השקעות בכיר יביע דעה אחת והמנכ"ל דעה מנוגדת. בשוק ההון זה טבעי מאוד, כיוון שנכנס בזירה הזו מאפיין של ניבויים ותחזיות היוצאות לתקשורת, מה שפותח פתח לריבוי דעות.

"בסביבה של פלורליזם כזה עליי להפיק מסמך שהולך בין הטיפות, לא מרגיז אף מנהל ועדיין בהיר ונהיר לקורא. יתר-על-כן, בתחום הפיננסים אנו עובדים תחת רגולציה, מה שמחייב אותי להמציא כל מסמך כזה לעורך-הדין הנאמן שלנו ולקבל את אישורו. לעתים קורה שאני עמלה על מסמך שמצליח לאחד את הדעות השונות וכשאני מציגה אותו לעורך-הדין, הוא לא מאושר מטעמי רגולציה ואני מוצאת עצמי ב-Square one".

* הפתרונות:

"יש מנהלות מרקום שילכו על הטקטיקה הנוחה של לא לשקר, אבל גם לא להראות את כל המסמך לכל הגורמים המעורבים בארגון. טקטיקה זו לא מקובלת עליי ו'לא נהוגה בבית ספרנו'. הפתרון שלי הוא ליצור היכרות מעמיקה ברמת הניואנסים הדקים של כלל הפיגורות הבכירות הפועלות בארגון. כשאת מכירה לעומק את הנקודות הרכות ואת הכפתורים החמים של כל אחד מהם, את גם יכולה לדבר איתו בשפתו, לתת לו הרגשה נוחה מהמסמך, ואף הרגשה שהוא שותף להובלתו.

"כלומר, יש כאן הרבה הפעלה של אינטליגנציה רגשית. זהו פתרון מניעתי: מראש אני בונה מסמך מתאים לכולם ברמת המילים המדויקות, כדי למנוע את דחייתו ולסגור את הנושא במכה ראשונה. הרבה פעמים זה לא מצליח, כי את לא יכולה לרצות את כולם ולוודא שתמיד הכול יהיה רגוע ושקט. בנוסף, ישנה נקודה שממנה ואילך מנהלת מרקום חייבת להציב גבולות ולומר 'לא' או 'אי-אפשר', ולא - הפינג פונג של התכתובות איתה בארגון לא ייפסק. בסופו של יום, הפתרון הוא לעבוד בשיתוף פעולה מלא ולהתחשב, אבל להבין שבסופו של יום אני זו שמחליטה על הגרסה הסופית שתצא החוצה".

"כישראלית שרגילה לפתרונות אד-הוק, קשה לעבוד עם לו"ז חו"ל"

יעל מנור, מנהלת מרקום של טויטה ישראל (יוניון מוטורוס)

יעל מנור, מנהלת המרקום של טויוטה ישראל / צלם עינת לברון
 יעל מנור, מנהלת המרקום של טויוטה ישראל / צלם עינת לברון

* האתגרים:

"גישור על פערי תוכן ותרבות בין ישראל לחו"ל".

* למה:

"מנהל מרקום מקומי בחברה גלובלית מצוי בקשר שוטף עם הפירמה בחו"ל ומקבל מהם תכנים שלא בהכרח מתאימים לשוק הישראלי. הלוקליזציה שלהם מתבטאת במהלכים שהם הרבה מעבר לשפה. למעשה, עליי ליטול את 'רוח הקמפיין' ולהתאים אותו לצרכן הישראלי, למאווייו, לצרכיו ולבעיותיו.

"שנית, קיימים גם הבדלים מנטליים בינינו לבין האירופאים שמשליכים על עבודתי: אנו הישראלים נוטים להיות הרבה יותר חמים, מהירים ומתקתקים; בשעה שאצלם באירופה הכול מסודר, מתוכנן ומבוסס על מתודולוגיה ולו"ז סגורים. קורה לפעמים שאני צריכה להעלות קמפיין טלוויזיה מהיר, ואני נזקקת לחומרים ויזואליים ששם באירופה מתכוונים להוציא רק בעוד שבועיים. כמנהלת מרקום ישראלית שרגילה לתרבות של פתרונות אד-הוק - אני נתקלת בחו"ל בתרבות עסקית נינוחה, גדושה באנשים שיש להם את הזמנים שלהם. כשאני פונה אליהם בבקשות לזירוז חומרים, הם לא תמיד הם יכולים לשתף פעולה".

* הפתרונות:

"כדי לערוך לוקליזציה טובה אני מקפידה על התחברות אל השטח הישראלי ולפידבקים שזורמים ממנו. אני משוחחת המון עם אנשי המכירות שלנו ועם סוכנויות משנה, כדי להבין לעומק ולרוחב את הקהל הישראלי המקומי ולתפור לו מסרים מחדש על-פי הממצאים שנאספו.

"אשר לפערי התרבות בינינו לבין חו"ל, הטקטיקה המומלצת ביותר היא לפתח סבלנות וכבוד לקצב השונה של אירופה, ואפילו ללמוד ממנו - במקום להיות תגובתי ולהתנגד לו. כשחסרים לי חומרים מחו"ל כי ההשקה הישראלית מקדימה (וזה קרה לי ביוני השנה), מצאתי שהדרך הטובה ביותר היא לאו דווקא לפנות אל הגורמים למעלה בחו"ל, אלא לרתום ההיכרות אישית שיש לי עם העובדים שם בדרגים הזוטרים יותר ולהפעיל אותם. בחברה אירופה עובד אחד יהיה אחראי על תמונה X, השני על תמונה Y, והשלישי על סרט Z. זה דורש ממני לפנות אליהם באופן פרטני ולבקש את עזרתם האישית. לרוב המהלך הזה פותר את הבעיה.

"אגב, כשהם יסרבו הם יעטפו את הסירוב במילים מנומסות ויפות, מה גם שבתרבות היפנית שחלחלה לחברות טויוטה בעולם, כמעט ולא אומרים את המילה המפורשת 'לא'. הניסיון הצמוד של עבודה עם הפירמה באירופה מפתח את הבנה ברמת הניואנסים לדעת מתי להרפות מהפעלת הלחץ עליהם".

"ללא הקרבת החיים האישיים, קשה להוציא עבודה מקצועית"

חגית רוזוב-פז, מנהלת המרקום של חברות בקבוצת HP

חגית רוזוב-פז, מנהלת המרקום של חברות בקבוצת HP / צלם עינת לברון
 חגית רוזוב-פז, מנהלת המרקום של חברות בקבוצת HP / צלם עינת לברון

* האתגרים:

"ניהול המתח מול אנשי המוצר, עמידה בלוחות זמנים".

* למה:

"בכל ארגון קיים מתח מובנה בין אנשי המוצר (הפיתוח) לבין אנשי המרקום. מכיוון שמנהלות המרקום הן החוליה האחרונה שמוציאה את המוצר לשוק, הן תלויות בחומרים שאנשי המוצר יעבירו אליהן. הצורך של מחלקת מרקום הוא לקבל את המפרט הספציפי של המוצר כמה שיותר מדויק וכמה שיותר מוקדם, כדי להכין עבורו את התוכן השיווקי ולעמוד בלו"ז; ומנגד, לאנשי המוצר אינטרס להשאיר את המוצר כמה שיותר פתוח וכמה שיותר עמום עד לדקה האחרונה.

"כתוצאה מקונפליקט מקצועי מובנה זה, נותר למנהלות המרקום זמן מצומצם לתפקד, והן מוצאות עצמן עובדות בחלונות זמן צרים, 24 שעות ביממה, כדי להספיק להפיק כמה שיותר חומרים שיווקיים במינימום זמן. מנהלות מרקום רבות כבר רגילות לשגרת חיים זו ומקבלות אותה כמציאות. הן גם מגמישות את החיים האישיים שלהן לפני השקות, כלומר, בתקופות הללו 'אין להן חיים'. מי מהן שלא מוכנה להקריב את החיים האישיים, עלולה להוציא תחת ידיה עבודה פחות מקצועית ומספר מצומצם יותר של כלים, מסמכים ועלונים שתומכים במוצר.

"סביר להניח שגם מוצרים מורכבים יותר כמו וידיאו ומולטימדיה יופקו רק אחרי ההשקה, וללא ספק זה פוגע בהשקת המוצר. בארגונים קטנים יותר לא קיים גורם שמ סדיר את הלו"ז ומסנכרן את העבודה בין מחלקת הפיתוח למחלקת המרקום, ואז תחת התרחיש הנ"ל מנהלת המרקום נתפשת כפחות מקצועית; כי בסיטואציה כזו כבר לא ברור מי הן הפיגורות בארגון שאחראיות לאיחור, וכך נוצר מצב שבו היא עשתה את עבודתה נאמנה אך היא נושאת בנטל הפשלות של אחרים".

* הפתרונות:

"בארגונים גדולים מאוד קיים מנהל שמסנכרן את הזמנים בין המחלקות השונות, אבל בהיעדר פונקציה כזאת הדרך המומלצת למנהלת המרקום היא לתקשר ולתעד את העשייה שלה בארגון בצורה חיובית.

"למשל, אם אנשי המוצר במחלקת הפיתוח או השיווק סוחבים אותה עם ספציפיקציות המוצר, עליה לשגר להם אי-מייל בנוסח: 'אם ההגשה מצדכם תתאחר בשבוע, ייווצר מצב שבו תקבלו 8 מתוך 10 יחידות התוכן'. ועל כל שבוע איחור להמשיך ולהפחית מהתחייבותה. בדרך זו היא מתעדת את הדחייה בלו"ז ומיידעת אותם בטרייד-אוף כדי שיוכלו לקבל החלטה.

"יתר-על-כן, מומלץ גם לתקשר את המשמעות הפיננסית של הסחבת. בהקשר זה אני אוהבת להסביר לאנשיי את מה שמכונה 'תסמונת הנמלים והפרפרים': מנהלות המרקום דומות לנמלים (הן עובדות קשה על הפרטים הכי קטנים ברזולוציות הכי גבוהות, ואין להן זמן לתקשר את עצמן). לעומת זאת, הפרפרים נוטים להיות אנשי השיווק, שעושים את עבודה מ'למעלה', וכך נותר להם די זמן להתעופף וליחצ"ן את עצמם בארגון. אני תמיד אומרת למנהלות מרקום: מצאו זמן להיות גם פרפרים. תקשרו גם את ההישגים וגם את הקשיים שלכן פנימה בתוך הארגון".

"אם לא אדביק מספיק מהר את המהפכה הדיגיטלית אשאר מאחור"

נויה ישראלי, מנהלת המרקום של לאומי קארד

נויה ישראלי, מנהלת המרקום של לאומי קארד / צלם תמר מצפי
 נויה ישראלי, מנהלת המרקום של לאומי קארד / צלם תמר מצפי

* האתגרים:

"מדידת ביצועי מרקום בעולם משתנה, הדבקת המהפכה הדיגיטלית".

* למה:

"מנהלת מרקום שלא מתחברת לכלי מדידה, ל-ROI ולצד של הביזנס, תהפוך מהר מאוד לבלתי רלוונטית עבור הפירמה. אתגר מרכזי זה מתעצם היום לנוכח המהפכה הדיגיטלית. מנהלות מרקום כבר מזמן לא אחראיות רק על לידים ובאנרים באתר, אלא על מרחבים חדשים ומורכבים, ביניהם, רשתות חברתיות, מיני-אתרים, קמפייני PPC, ניוזלטרים, אי-מיילים, בלוגים, תוכן שיווקי בניידים ועוד.

"בקמפיין מסורתי של לידים קל מאוד למדוד חשיפה מול המרה לרכישה. במרחבים הדיגיטליים החדשים הללו לא תמיד קיימים כלי מדידה איכותניים. למשל, אם היום הצטרפו לעמוד שלנו בפייסבוק 200 איש מה זה בעצם אומר? כלום, כיוון שמחר הם יכולים לעזוב. סיטואציה כזו, למשל, מחייבת אותך כמנהלת מרקום לפתח דרך קבע כלי מדידה אחרים, חדשים, שעוד לא קיימים. במובן מסוים, להמציא את הגלגל מחדש (למשל, למדוד בפייסבוק אינטראקציות חיוביות על פני יחסים ארוכי טווח).

"כלומר, כלי המדידה הפכו מורכבים, מגוונים ומשתנים, כשהם קריטיים מאוד לתחום המרקום, כיוון שבשונה ממכירות עולם המרקום הרבה פחות משיש ויותר אמורפי. מנהלת מרקום מוצאת את עצמה מתלבטת דרך קבע בשאלות כמו כמה להשקיע בכל ערוץ, אילו ערוצים הם סינרגטיים, מה באמ ת יוצא לה מכל ערוץ, ומתי כדאי להיפרד מקמפיין בעקבות תוצאות המדידה.

"בנוסף, המורכבות הזו של העולם הדיגיטלי החדש מחייבת אותה בלמידה אינסופית. המהפכה הדיגיטלית, על ריבוי ערוציה, הפכה כל-כך מהירה ואינטנסיבית, שאם לא אהיה שם מספיק מהר אמצא את עצמי משתרכת מאחור".

* הפתרונות:

"מעבר לסקר שנתי גדול וסקר חודשי קטן יותר על ערכי המותג, אני מקפידה לקבל דיווחים צפופים, אחת ליום, על כל קמפיין עם תוכן שיווקי שאני מעלה לאוויר. לצורכי איסוף הנתונים אני מסתייעת בחברות בקרה חיצוניות ובעובדי המחלקה, שמדווחים לי כמה חשיפות, כמה המרות וכמה רכישות היו בפועל מדי יום.

"על-פי הסטטיסטיקות הללו, אני מקבלת החלטות מהירות ומכווננת את המהלכים בהתאם לתוצאות. כדי להיות עם אצבע תמידית על הדופק, אני עסוקה בלמידה אינסופית של התחום. פניתי אל כל הספקים הקבועים שלי: משרד הפרסום, משרד יחסי הציבור, המומחה לרשתות חברתיות, מומחי ה-SEO וה-SEM במשרדי האינטראקטיב, וביקשתי מהם לעדכן אותי על כלים ומרחבים חדשים שיוצאים חדשות לבקרים.

"כדי לשמור על פתיחות ולמידה, אני הולכת כמעט לכל סדנה ולכל מפגש כדי להתנסות בערוצים ובכלים חדשים. הכי חשוב ללמוד את הדברים מלמטה, כלומר להיכנס ממש לפייסבוק על כל האופציות שהוא מציע וללמוד אותן דרך האצבעות - לא משמועות, מהרצאות או מסיפורים. בעיניי עבור מנהלת מרקום זאת הדרך הטובה ביותר להשכיל, דרך השטח"