שאלת מיליון הדולר: איך מבקשים העלאה בשכר?

איזו קונוטציה מעורר בכם מטבע הלשון "בקשה להעלאת שכר"?

אם אתם נמנים על בני דור X והבייבי-בומרס, סביר להניח שרק המחשבה על המעמד הזה בחדר המנהל מעוררת בכם תחושות לא נעימות. מרבית האנשים, מתקשים לנטרל את האמוציות ואת הפרדיגמות שעליהם יושבים כיווצי הבטן, והם משתאים כיצד הצעירים בני דור Y שוטחים את בקשות העלאת השכר שלהם כל שנה (ולפעמים פעמיים בשנה) בטבעיות.

החדשות הטובות הן, שגם ההנהלה "סובלת" כאשר מתגלגלים לפתחה טורי עובדים שאינם מרוצים משכרם, ומניחים על שולחנה סדרת בקשות להעלאות שכר.

ציפי אגסי, מנהלת משאבי אנוש של חברת התוכנה ניוסתאר; דני שמעוני, מנכ"ל הרץ; דורית קיי, יועצת ארגונית ומאמנת עסקית; עו"ד נעמי לנדאו, מומחית לדיני עבודה ממשרד לנדאו ושות'; ועו"ד טל קרת, ראש מחלקת דיני עבודה ממשרד זיסמן אהרוני גאייר ושות' - מעלים מספר תובנות על סוגיית הבקשות להעלאת שכר: מהו הטיימינג האולטימטיבי להעלאת הבקשה, מהן הטעויות הגסות שעושים העובדים, מהן התוויות הנגד של המעסיק כדי להתמודד עם הדרישות, מהם הזוויות המשפטיות שבהם מעסיקים יכולים ליפול, וגם: איך כדאי להנהלת הפירמה לנהל את התהליך ביעילות ותוך מינימום רעשים.

אתגרי העובדים

1. השגיאות הגסות

השוואת שכר

אגסי: "אחת השגיאות הכי גסות שעובדים עושים בעת בקשה להעלאת שכר היא לבוא למעסיק ולומר משהו בנוסח: 'אני יודע שעובד X מהמחלקה שלי מרוויח Y כסף - השווה לי את השכר'. סגנון ותוכן כזה מעצבן מאוד מנהלים ומייצר אנטגוניזם.

"על אף שהסכמי השכר דיסקרטיים ואישיים, ברור לנו כהנהלה ש'המספרים רשומים על לוח המודעות' ומקבלים ביטוי פומבי בכל הארגון. עובדים מדברים על גובה משכורתם, ומשווים. עם זאת, להשתמש בידע הזה כמנוף כוח מול המנהל יהיה ממש מהלך לא נבון מבחינת העובד. עובד כזה נתפס ככוחני, קטנוני וקנטרני.

"בעצם האמירה: 'תשווי לי את השכר לזה של...', הוא מאותת שהוא לא מבין את הביזנס, שהוא תופס בטעות מקום עבודה פרטי כ'הסתדרות'. גם ברמת הסאבטקסט, אמירה כזו מקפלת מסר מעליב כלפי מעלה. בעצם העובד אומר מנהלים שלו: 'אתם לא הגונים'. לבוא לשיחה הזו עם טבלאות שכר ובנצ'מרקינג? כן. להשוות באופן פרטני תוך נקיבת שמות של עובדים בארגון? בשום פנים ואופן לא".

 ציפי אגסי, מנהלת משאבי אנוש ניוסתר / צלם איל יצהר

טיעונים לא עניינים

אגסי: "יש עובדים שמכניסים למשוואת בקשת השכר טיעונים הזויים ממש, שמלמדים על היעדר תפיסת עולם עסקית. למשל, לפני שנתיים וחצי פנה אליי עובד בבקשה להעלאת שכר משמעותית מהסיבה ש'אני עובר לגור במושב אליטיסטי מאוד, שם שכר הדירה גבוה מאוד'. עניתי לו, שהארגון לא אחראי על בחירות המגורים שלו ושאלתי אותו: 'אם היית עובר לגור עם חמותך היית מצפה שנשלם לך פחות כיוון שתחסוך בעלויות הדיור?'. לחלופין, יש עובדים שמבקשים שכר בגלל הלוואות שלקחו על עצמם, וארגונים נוטים במקרים כאלה לעזור באמצעות מקדמות, אבל עדיין לא נכון שעובד יקשור את החיים האישיים שלו כטיעון מפתח בבקשה להעלאת שכר".

הצבת אולטימטומים

אגסי: "שגיאה גסה נוספת היא להציג את בקשת השכר כתנאי או כאולטימטום. דווקא לצעירים יותר מבין העובדים, בני דור Y קל יותר להגיע ולדרוש תוספת שכר כהצגת תנאי: 'לא תעלו לי? אני עוזב למתחרה'.

"אופן הצגה כזה מכשיל את העובד לא רק בגלל הסגנון, אלא כיוון שמנהלים יודעים ש'אין סודות בארגון'. אם הם ייעתרו לאולטימטום מסוג כזה ואותו עובד ילך ויספר לחברים שלו על הדינמיקה בחדר, המנהל ימצא עצמו בפוזיציה לחיצה: גלי עובדי ינהרו אליו מחר עם אולטימטומים דומים, ולפיכך החלופה הטובה ביותר שעומדת לפניו היא ליירט את העובד".

2. הטקטיקות שעובדות

הצגת הישגים בולטים

אגסי: "לפני הכול, כדאי לעובד לצאת מנקודת הנחה שלא תמיד יש לו את הנראות המספקת בארגון בכלל ואצל המנהלים שלו בפרט. קרה לי בעצמי, כמנהלת, שבשיחות חתך והערכה תקופתיות עם עובד, גיליתי שהעשייה המקצועית והתרומה שלו לחברה גדולה הרבה יותר ממה שחשבתי, ולולא השיחה הזו לא הייתי יודעת על היקף תרומתו לפירמה.

"לפיכך, ההמלצה הכי טובה שלי לעובד היא לפתוח את שיחת הבקשה במנייה מסודרת ומאורגנת של כל ההישגים הבולטים שלו בשנה האחרונה. הכוונה היא להישגים שמדגישים את הערך המוסף של העובד לארגון".

דיבור במספרים

קיי: "מעבר לזיהוי ההישגים המקצועיים הבולטים ביותר, כמו גם התוצאות המשמעותיות שהבאתם לארגון, כדאי לכם להגיע למנהל עם תוצאות מכומתות. כלומר, עם מספרים. אמנם לאיש מכירות יהיה קל להראות את התוצאות בצורה מדידה, אבל גם מנהלת משאבי אנוש שעשתה תהליך בארגון, חייבת להגיע מראש עם מדידות וכמויות - כיצד המהלך שעשתה שיפר את שורת הרווח של החברה".

 דורית קיי, יועצת ארגונית / צלם תמר מצפי

3. הטיימינג

מיד לאחר הצלחה אישית

אגסי: "חד-משמעית, לטיימינג משקל חשוב מאוד בסיטואציות של בקשות להעלאת שכר. התזמון האופטימלי הוא לאחר הצלחות עסקיות של הפירמה או לאחר הצלחות מקצועיות אישיות של העובד. ישנם עובדים שסבורים כי דווקא תקופות קשות לארגון (למשל, כשלקוח אסטרטגי עוזב והעובד נחוץ שם עוד יותר כיוון שהוא מחזיק ידע קריטי) הן הטיימינג הנכון. אבל בשונה ממה שמקובל לחשוב, גם לארגונים יש זיכרון לטווח ארוך. התנהלות כזו מצד העובד תמיד נתפסת כטעם לפגם. למרות שבהרבה מקרים עובד כזה יקבל את מלוא התוספת שביקש, ההנהלה לא תשכח את האופורטוניזם הזה בטווח הארוך".

4. אופן הבקשה

ל"מגיע לי" קל לסרב

אגסי: "יש הבדל גדול מאוד אם עובד מגיע ואומר: 'אני מבקש שתשקלו להעלות את שכרי', לבין אמירה כמו 'מגיע לי'. האמירה הראשונה באה ממקום שמאפשר דו-שיח, ואילו השנייה תובענית וכוחנית. על כן, באופן טבעי, הראשונה יוצרת רצון טוב אצל ההנהלה, כשהאופציה השנייה מייצרת סגירות ואנטגוניזם, גם אם באמת 'מגיע לו'.

"גם שפת הגוף משחקת משקל מכריע. יש עובדים שממש מתפתלים על הכיסא בסיטואציה הזו, ושפת הגוף שלהם לא מייצרת הלימה עם תוכן הדברים. ברמת האותות הבלתי מילוליים הם משדרים 'לא מגיע לי'. אני יכולה לומר חד-משמעית: לעובדים שמבקשים העלאה בחוסר ביטחון קל יותר לסרב. אגב, זה לא אומר שהעובד יגיע ממקום ארוגנטי שחצני. האמירות צריכות להיעשות באופן ענייני וקונקרטי. במילים אחרות, צריך לבוא בגישה שמראה שאתה באופן אותנטי פנימי משוכנע שתוספת השכר מגיעה לך".

5. הקושי בהעלאת הבקשה

הקושי הפסיכולוגי

קיי: "הקושי הנפשי של עובדים למצוא עצמם במעמד של בקשה להעלאת שכר יושבת לעתים קרובות על פרדיגמה של 'לא יאה שאבקש עבור עצמי'. יש אנשים שיהיו מוכנים להילחם על תוספת שכר לכפיפיהם, אבל כשהדברים נוגעים למשכורתם הם יחוו קושי. פרדיגמה בעייתית נוספת היא 'אם אעשה עבודה טובה, ממילא יראו אותה שם למעלה ויצ'פרו אותי'. כמובן שהדברים לא עובדים כך. הפרדיגמה צריכה להיות, 'אם אני לי מי לי'".

הקושי האובייקטיבי

קיי: "המצב הגלובלי השתנה, יש הרבה פחות יציבות תעסוקתית, העולם המקצועי זז בספיד מטורף, ובתוך התמורות המהירות הללו עובדים עוצרים ושואלים את עצמם, לעתים בצדק: 'האם אני מקצועי מספיק כדי לבוא ולבקש תוספת שכר? האם לא נותרתי מאחור ביחס לקולגות שלי בארגון?'.

"במילים אחרות, העובד מטיל ספק האם הוא כבר הספיק להדביק את הכלים ואת הידע הטכנולוגי שהתעדכן בעולם. הוא לא משוכנע שהוא 'כבר שם' ומהסס לבקש העלאה. בוודאי שגם תקופת משבר - עם הלך רוח הישרדותי בארגונים - מעלה ספקות אובייקטיביים שיש בהם מן התבונה".

אגסי: "מעבר להיבט האישיותי ולהבדלים הפסיכולוגיים בין הדורות, הרי שמחלקות נוצצות פחות ולא זוהרות בארגון כמו ייצור, לוגיסטיקה ותמיכה טכנית, מקבלים פחות חשיפה ונראות. מסיבה זו לעובדים שלהם קשה יותר להגיע בבקשות להעלאות שכר, והם עושים זאת בתדירות נמוכה יותר לעומת אנשים שעובדים במחלקת מכירות ופיתוח, שם הנראות הרבה יותר גבוהה והחיבור של עשייתם לשורה התחתונה מידי וגלוי לעין".

אתגרי ההנהלה

1. התמודדות עם הדרישות

קביעת מועד שנתי קבוע

שמעוני: "פרואקטיביות היא שם המשחק הניהולי בכל הנוגע להעלאות שכר לעובדים. עבדתי פעם בארגון שלא יזם עדכוני שכר, וכתוצאה מכך ההנהלה מצאה את עצמה 'נרדפת'. כל שני וחמישי עובדים ביקשו תוספות, השטח רחש ובער, עובדים היו עסוקים באופן בלתי פוסק ב'למי העלו, בכמה, ומתי יעלו גם לי'. כך, כל יום עובד אחר 'התעורר'. הארגון מצא עצמו עסוק בדיוני שכר רצופים על פני כל השנה, כשהתרחיש האומלל הוליד גם אחוזי נטישה גבוהים של עובדים טובים.

"הנהלה נבונה תקבע מועד שנתי קבוע (רצוי בתחילת כל שנה, אז יודעים מה היו התוצאות של השנה הקודמת ויש תוחלת לגבי תוצאות השנה הקרובה). אגב, זוהי מדיניות שאני נוקט בה ומעיד עליה שהיא מייצרת שקט במערכת. היתרון הגדול שלה מונח בכך שהיא תוחמת את הרעשים על העלאות השכר לתקופה מצומצמת בשנה, במקום שהם יזחלו על פני כל 12 החודשים".

אגסי: "מסכימה ומחזקת את הדברים. אם, למשל, אני יוזמת ומעלה שכר ב-500 שקל לעובד שהוכיח את עצמו מבלי שביקש, הוא מוצא עצמו מופתע לטובה ושבע רצון, המוטיבציה שלו נוסקת, ואני משמרת אותו לטווח ארוך בתוך הארגון. לעומת זאת, אם הוא בא מיוזמתו, מבקש מההנהלה 500 שקל ומקבל, הוא יהיה ממורמר וישאל את עצמו: 'זה הכל?' (למרות שהוא קיבל את אותו סכום הוא לא מוצא את עצמו שבע רצון עד הסוף)".

 דני שמעוני, מנכ

2. ההתמודדות עם הציפיות

על-ידי שקיפות מלאה

שמעוני: "חלק גדול מאי-השקט בנושאי שכר בארגון מתגלגל ישירות לפתחה של ההנהלה. תיאום ציפיות מסודר עם העובדים הוא הכלי הטוב ביותר, שימנע את כל הרחש בחש בארגון. המכשיר האולטימטיבי לתיאום ציפיות טוב עובר דרך שקיפות מלאה כלפי העובדים וחיבור מלא של העובדים - גם להצלחות של הפירמה וגם לקשיים שלה.

"זה ממש דומה לדינמיקה שמתרחשת בתוך משפחה: כשהילדים יודעים שעכשיו המשפחה עוברת תקופה קשה, הם מראש לא מגיעים ומבקשים בקשות חריגות ומיוחדות. גם כאן, כשאתה כמנהל משתף את העובדים ומחבר אותם לתוצאות של הארגון - הם, מיוזמתם, יקפיאו בקשות להעלאות שכר, ירתמו ויגלו התחשבות בהנהלה ובארגון".

3. כמה לתת?

מדד פלוס אחוז בודד

שמעוני: "ההמלצה שלי היא לתת לעובד תוספת שכר יזומה של - מדד פלוס אחוזים בודדים, כדי לשמר לו את השכר הריאלי. אבל מדיניות כזו לבדה לא מספקת. גם אם עובד יקבל 5% תוספת שנתית, הוא יחוש שהוא רק שומר על ערך השכר שלו ולא באמת פורץ דרך. לפיכך, המכשיר הטוב ביותר יהיה לספק לעובד אופקי קידום יזומים משמעותיים בתוך הסכמי השכר.

"למשל, לקבוע שכאשר יגיע לתפקיד ניהולי, הוא ייהנה מקפיצה חדה של 10% ויותר בשכרו, וכן הוא יזכה בהטבות ובתנאים נלווים. סעיף כזה, באופן אוטומטי, משפר את המוטיבציה של העובדים ואת שביעות רצונם ומשמר אותם בארגון לאורך זמן רב".

הזווית המשפטית

הבעיה היא כשלעובד אין חוזה אישי

עו"ד לנדאו: "יש שלושה סוגי עובדים. עובדים במקום מאורגן עם הסדרים קיבוציים שקובעים מועדים קצובים להעלאות שכר (לאלו אין בעיה שכן יש להם ועדים חזקים); עובדים במקום עבודה פרטי שמחזיקים בחוזה אישי חתום על-ידי שני הצדדים, כאשר אחד הסעיפים בחוזה האישי מדבר על התזמון ועל דרך התגמול של העלאת השכר; ועובדים במקומות פרטיים ללא חוזה אישי (על-פי חוק המעסיק חייב להעביר לעובד עם גיוסו דף העסקה שכולל פרטיים בסיסיים על ההעסקה עם חתימה חד צדדית מצדו, וללא התייחסות לנושא של העלאות שכר עתידיות).

"עובדים שמחזיקים בחוזה אישי כזה מגלים שהמעסיק לעתים מתעלם מסעיף העלאת השכר, לא מעלה את השכר במועד הקצוב מראש, כשלרוב הוא קושר את הפרת החוזה עם קשיים עסקיים שהוא חווה. במצב כזה הסעד של העובד הוא להתפטר בדין מפוטר, ולתבוע פיצוי פיטורין בתוספת פיצויים על הפרת חוזה (פיצויים אלו עומדים על כמה משכורות טובות)".

 עו

* איזה סעד משפטי עומד לעובדים נטולי חוזה אישי? האם בקשות להעלאת שכר לאור שחיקה שנדחות על-ידי מעסיק מהווה הרעת תנאים?

עו"ד קרת: "לעובד נטול חוזה אישי ששכרו נשחק יש את מנגנון תוספות היוקר של כלל המשק (צו הרחבה שמוציא שר העבודה אחת לתקופה), אבל אני מקווה מאוד שהוא לא מסתמך על כך, שכן הסכומים שנקבעים שם הם לעג לרש.

"מה שהוא יכול לעשות, זה לנסות לבקש העלאת שכר ואם היא נדחית על הסף הרי שהוא יכול לטעון שהמעביר חייב לנהל איתו משא-ומתן בתום לב תחת חובת אמון מוגברת שקיימת ביחסי עובד מעביד. כל זה בכפוף לכך שמתקיים מכלול תנאים ונסיבות, כמו למשל, משך זמן ארוך שבו העובד מועסק ולא קיבל תוספת, כאשר מחזורי הפירמה השתפרו במקביל באותן שנים. כמובן שכל מקרה לגופו, אבל זו תהיה טענה שניתן יהיה להעלותה בבית הדין כחלק מחובת תום הלב של המעסיק".

 עו