בשנים האחרונות התרחשו בעולם מספר תהליכים במקביל, שלא מאפשרים עוד ליצרן הישראלי לשחק רק במגרש הביתי: שיטות הייצור השתבחו, הטכנולוגיות השתפרו, וכושר הייצור גדל כשמנגד רמת התחרות עלתה ורמת המחירים ירדה. כך מוצא עצמו היצרן הישראלי נותר עם היצע מוצרים שהשוק המקומי "קטן עליו". כך שאם פעם מפעל יכול היה להרשות לעצמו להסתפק בשוק הישראלי, הרי שהיום מתחוור להנהלתו שהרחבת פעילות עסקית לחו"ל היא צורך קיומי, כיוון שרק מעבר לים מונחת מסת השיווק הקריטית שתאפשר לו שרוד.
באחרונה קיים איגוד התעשייה הקיבוצית מפגש מנהלים שדן במורכבות נושא הרחבת הפעילות העסקית של יצרנים לחו"ל. בהמשך לכך ממפים אמנון ברודי, מנכ"ל אלבד, ועופר שחר, נשיא מטרוניקס - שני מנהלים שהשתתפו בכנס - יחד עם עורך-דין גיל רווה, ממשרד ארדינסט בן-נתן ושות', המתמחה במיסוי בינלאומי, עבור המפעלים הישראלים שנמצאים על סף יציאה חדשה לחו"ל, את ששת המוקשים הנפוצים ביותר בתהליך, ומציידים אותם בהמלצות אופרטיביות שיחסכו מהם הרבה כסף, תסכולים וזמן.
שגיאה 1: החלטות שנגררות מהעסקה הראשונה
רווה: "לעתים קרובות מפעל ישראלי בוחר לפתוח חברת ייצור במדינה כלשהי כ'טסט', כטבילת בהונות לבחינה אם יש היתכנות עסקית למוצריו מעבר לים. כך למשל, מנהל המפעל יאתר שוק טוב (מבחינת מיסוי, שינוע והובלה וכו') במזרח אירופה, פולין למשל. אבל מכיוון שמבחינתו מדובר ב'טסט', הרי שלחברת-בת זו הוא יעניק את הידע הטכנולוגי הישראלי מבלי לדרוש תשלום לחברה-האם בישראל.
"כך, בעסקה ראשונה זו הוא יוצר מצג שבמסגרתו אין שווי כספי לידע הטכנולוגי שלו, ומבלי להיות מודע לכך המנכ"ל מקבע מצב זה גם לעתיד לבוא. מאוחר יותר, כשהוא יתרחב למדינה נוספת, אנגליה למשל, בה רמת המיסוי גבוהה, באופן הגיוני הוא ינסה לשחוק רווחים על-ידי כך שהוא יתבע העברת תשלומים מהחברה-הבת הבריטית לחברה-האם בישראל, בגין הידע הטכנולוגי הישראלי ששיווק לה.
"באותו רגע הוא חושף את הפירמה לבדיקות של רשויות המס בבריטניה, שיידרשו ממנו להראות את כל העסקאות הרלבנטיות הדומות שעשה בעולם ויתבעו השוואת תנאים לעסקה הראשונה שנעשתה. בדוגמה הנ"ל, למשל, הוא יישאל: 'מדוע חייבת את החברה הבריטית שלך ב-17% עמלה על הידע המקצועי ובכך הקטנת את חבות המס, בשעה שבפולין השיעור המקביל עמד על 0%?'."
ממה היא נובעת: התרחבות ניסיונית
"בעסקה הראשונה מנכ"ל המפעל לא חושב על ההשלכות של כל מהלך ומהלך עד הסוף. ברוב המקרים מדובר בהתרחבות לעולם על בסיס ניסיוני, כשהוא פועל בארץ היעד הראשונה בקנה מידה קטן מאוד (שם ממילא המסים נמוכים), ובתנאים של 'פעילות לצורך בדיקה' הוא באופן מושכל שואף למזער לעצמו את העלויות ואת הסיכונים של החברה-הבת. כך, הוא לא גובה כספים או אפילו מממן בהלוואת בעלים את הפעילות שלו בחו"ל. רק אחרי שהוא רואה שיש היתכנות עסקית משמעותית הוא פונה לשווקים מבוססים בעולם, אבל אז הוא כבר 'כבול לאחור'".
ההמלצה: לספוג עלויות מס עודפות
"כיוון ששגיאה זו כל-כך נפוצה ועלויות להיות לה משמעויות פיננסיות כבדות, ההמלצה שלי למנהלים היא להרים את המבט לפחות שנתיים קדימה. אני אומר למנהלי הפירמות: שווה לכם לספוג בטווח הקצר עלויות מס עודפות בהתרחבות הראשונה שלכם לחו"ל, ולהימנע מלמקסם את השנתיים הראשונות מבחינת מיסוי - כדי לשמר לעצמכם פוזיציית מס נוחה לשנים מאוחרות יותר ובשווקים שבהם המיסוי גבוה יותר".
עו
שגיאה 2: יציאה עם סל מוצרים קטן מדי
ברודי: "בשנתיים האחרונות יותר ויותר קניינים כלל עולמיים אימצו מדיניות המרכזת מאמץ מול מספר מצומצם של ספקים שמחזיקים בסל מוצרים רחב מספיק. מבחינתו של הקניין השאיפה היא להתייעל ולצמצם ספקים, כיוון שלתחזק ספק עולה כסף. בהקשר זה ידועה ההכרזה האחרונה של וולמארט, כי היא תרד מ-9,000 ספקים ל-5,000 ספקים בלבד.
"בצל תופעה זו, יצרן ישראלי לא יכול לחדור לשווקים בינלאומיים עם מוצר אחד - לא משנה כמה הוא אטרקטיבי, ייחודי ובעל ערכים מוספים. כך, אם אתה משווק חיתולים יוצאי דופן אבל הם המוצר היחידי שלך, תיתקל בקושי להגיע אל אותה רשת עולמית גדולה - גם אם המוצר שלך מכסה שווקים רחבים".
ממה היא נובעת: נאיביות עסקית
"הרבה פירמות ישראליות לא מודעות למגמה זו אצל הקניינים העולמיים, כיוון שהן לא מספיק חיות את השוק. לעתים טעות זו נולדת מנאיביות עסקית, כשהיצרן משוכנע שמוצר פנטסטי ובעל ערכים מוספים משמעותיים ישווק את עצמו מאליו. יש כאן התעלמות מכללי המשחק בחוץ, לפיהם לקניין העולמי אין הצדקה כלכלית לעבוד מול ספק של מוצר אחד".
ההמלצה: חבירה ליצרנים נוספים
"להרחיב את סל המוצרים בתוך או ליד נישת העסקים שלך (למשל, אלבד הרחיבה את סל המוצרים שלה - של מגבונים לחים בתחום ההיגיינה - ונכנסה גם לנישה של ההיגיינה הנשית). פתרון אחר יהיה לחבור עם מספר יצרנים ישראלים שמחזיקים במכנה משותף, כדי לחדור לרשת במקום להגיע אליה כגוף בודד יחיד. זהו פתרון יעיל מאוד, גם בהקשר של חלוקת נטל ההוצאות".
אמנון ברודי, מנכ
שגיאה 3: משחק על יתרון המחיר בלבד
שחר: "יצרן ישראלי שמגיע לשווקים בחו"ל מבדל את עצמו על-ידי כך שהוא הופך להיות 'הזול ביותר בקטגוריה'. אסטרטגיה של בניית יתרון יחסי על מחיר בלבד אינה פסולה, כל עוד נעשה ניתוח נכון של מבנה העלויות (כשיש לך, למשל, יתרון טכנולוגי יוצא דופן או עבודה וחומרי גלם זולים). יחד-עם-זאת, יצרן ישראלי ימצא את עצמו בבעיה גדולה מאוד בטווח הארוך, כיוון שבהגדרה כל מוצרי הקומודיטיס הולכים ונעשים זולים יותר ויותר משנה לשנה.
"היום נדמה לך שאתה הכי זול בשוק, אבל מחר יגיח יצרן ממרכז סין ויהיה זול ממך על המדף. אם לא נחשפת מספיק, דרך בניית מותג, ואם אתה לא מחזיק ביתרון טכנולוגי משמעותי - אתה עלול להיעלם, שכן גם הקניין שלך יהיה נאמן לך רק עד היום שבו תפסיק להיות 'הזול ביותר על המדף'".
ממה היא נובעת: טקטיקת "לשים רגל בדלת"
"הפיתוי 'לשחק רק על המחיר' מגיע מתוך תחושת הנחיתות של 'הקונכייה הישראלית הקטנה', לעומת השחקנים בעולם הגדול. ללא ספק, התחרות בחוץ, שמבוססת על תהליכים ארוכי טווח כמו בניית מיתוג או בניית מערכות יחסים, מעמידה את היצרן הישראלי בפוזיציה נמוכה. המנכ"ל הישראלי אומר לעצמו: מכיוון שאין לו את כל היתרונות הנ"ל - כדאי לו לנקוט בטקטיקת Foot in the door ולחדור כמה שיותר מהר לעולם על בסיס אסטרטגית מחיר. יש הגיון עסקי במהלך כזה, אבל הבעיה היא שאותו מנכ"ל שמיצב את מוצריו כזולים יתקשה מאוד להעלות מחיר בהמשך".
ההמלצות: אסטרטגיה ארוכת טווח
"לבנות אסטרטגיות לטווח הקצר, הבינוני והארוך. כל עוד אתה משחק על אסטרטגית מחיר כדי 'לשים רגל בדלת' וחושב במקביל גם על הטווח הארוך - זה יכול לעבוד. כלומר, בשלב התכנון לטווח הבינוני והארוך אתה יוצק במוצר יתרונות יחסיים או בונה סביבו מיתוג חזק. למשל, את המיתוג ניתן לייצר דרך הענקת 'שירות יוצא מן הכלל' שמבדל אותך משאר המוצרים על המדף; או דרך הוספת ערכים מוספים כמו אבזור ואריזה.
"מהלכים כאלה מחוללים נאמנות של הקניין הבינלאומי כלפי המוצר. כשלקוחות הקצה מתחילים לשבח את השירות שלך, אתה הופך לחיוני גם עבורו. קרי, הוא לא ימהר להחליף את מוצריך גם כשנכנסו לו למדף שניים-שלושה מוצרים חדשים מסין במחירים תחרותיים יותר משלך. לצערי, רק 15% מהפירמות הישראליות שפונות עם הפנים החוצה עובדות במקביל עם אסטרטגיות ארוכות טווח, שגם נבדקות ומכווננות אחת לשנה".
שגיאה 4: ניסיון "לכבוש את העולם"
ברודי: "התפזרות יתר על פני מספר יבשות ומדינות היא אחת השגיאות הנפוצות ביותר שאני נתקל בהן אצל יצרנים ישראלים. אלה האחרונים משגרים במקביל מספר אנשי שיווק, שיאתרו שווקים בחו"ל ויפתחו אותם. בדרך זו הארגון מבזבז המון משאבים על זמן, נסיעות ואנרגיה, במקום לרכז מאמץ בשוק האחד - היחיד והמדויק עם הפוטנציאל המרבי.
"העבודה במקביל והפיזור שכרוך בה מובילים גם לשגיאות משניות: המוצר הישראלי נוחת על המדף הלא נכון או שהוא מגיע למדף באופן לא תחרותי מספיק. כשיצרן מפזר את כוחותיו על פני מספר מדינות, הפירמה נשחקת בלי שהיא מצליחה להגיע למסת שיווק קריטית שתעשה לה פריצת דרך".
ממה היא נובעת:"ננסה. אין מה להפסיד"
"לא חסרים חאפרים ישראלים שעוסקים בהפצות ברחבי העולם. הם מגיעים לרוב אל מנהל המפעל ומציעים לו להעביר אליהם סוכנות או בלעדיות בחו"ל. קיים פיתוי לעבוד עם מפיצים ישראלים בעולם, בגלל הקרבה התרבותית. בברירת המחדל מנכ"ל מפעל מקומי שטרם הרחיב פעילות לחו"ל, נוטה ללכת בכיוון של 'יאללה, ננסה. אין מה להפסיד'.
"בפועל הוא עלול ליפול על מפיץ לא מקצועי מספיק, שלא מכיר את השוק לעומקו ולרוחבו. לדוגמה, אתה עלול לגלות שהבושם שצורכים בפולין לא בהכרח נצרך בספרד ובצרפת, אבל כיוון ש'ירית באוויר לכל הכיוונים' המוצר לא מתרומם, חרף הכוונות הטובות שלך ושל המפיץ. במקרה גרוע יותר, הניסיונות הללו יותירו למנכ"ל אדמה חרוכה בארץ היעד".
ההמלצה: לא להתפזר על מספר יבשות
"סקרי שוק ממוקדים למוצר הספציפי שלך הם הדרך היקרה אבל גם הקצרה ביותר להרחיב פעילות עסקית לחו"ל. מדובר בהשקעה של עשרות אלפי דולרים, אבל אם יודעים לקחת את הסטטיסטיקות שהסקרים מנפקים, ניתן להפוך קש לזהב. ההמלצה שלי היא לפנות לחברות ייעוץ שיווקי, ייעוץ אסטרטגי או חברות של סקרי שווקים ולהזמין סקרים ייעודיים לסל המוצרים שלך.
"מניסיוני, ממצאי הסקרים המקצועיים הללו מדויקים מאוד ומסייעים לך להגיע באופן ממוקד אל השוק הנכון, אל המדף הנכון ועם המוצר הנכון. ההמלצה הכי מרכזית שלי היא לא להתפזר על מספר יבשות, אלא ללכת בטור במקום במקביל: לבחור יבשת אחת, וגם שם למקד את ההשקעה במדינה אחת או שתיים שמתאימות ככפפה למוצר שלך".
שגיאה 5: חשיפת המוצר לגניבה טכנולוגית
שחר: "למפעלים הישראליים יש בעיקר ערך מוסף טכנולוגי שמבדל אותם משאר המוצרים על המדף, אבל אם טכנולוגיה זו הופכת מושא לחיקוי על-ידי יצרנים אחרים בעולם - הכול הלך. הדוגמה הקלאסית הוא מכשיר Epilady של קיבוץ הגושרים, שלפני 20 שנה היה להיט חם, אבל כשהוא יצא לעולם הטכנולוגיה שלו נגנבה והמפעל הישראלי נמחק ואיתו גם החלומות והרווחים.
"תופעה זו של למידת הטכנולוגיה וחיקויה נפוצה מאוד בסין. כל עוד הטכנולוגיה עמוקה ומוגנת בפטנטים כבדים, כל עוד מחסומי הכניסה גבוהים ויקרים - היצרן במצב טוב, כיוון שיש לפניו מספיק שנים טובות ליהנות מהטכנולוגיה שפיתח. אבל כל עוד היצרן הישראלי לא מייצר 'טיל פופאי לחלל' והוא סבור שרישום פטנט לבדו יגן עליו - הוא בבעיה".
ממה היא נובעת: הסתמכות רק על הפטנט
"יצרנים ישראלים נעים לעתים על הציר בין בורות לתמימות. הפירמה סבורה שהפטנטים שבהם השקיעה יגנו עליה בשעת הצורך, יניאו ויסכלו יצרנים מקומיים בארץ היעד מלהתעסק עם גניבת הטכנולוגיה או חיקויה. בפועל, היצרן הישראלי לא לוקח בחשבון שבמבחן הפרקטיקה - תביעה משפטית על פטנט שהופר כרוכה במאבקים עתירי עלויות, בהצלחות שמוטלות בספק ובהכנסת הפירמה לרמות גבוהות של אי-ודאות".
ההמלצה: חבירה לחברת-בת מקומית
"לצאת לשווקים בחו"ל רק עם טכנולוגיות שזזות מהר מאוד, ולהקפיד לפתח אותן בספיד המקסימלי כדי שאם יעתיקו אותך - תהיה כבר שני דורות קדימה. שנית, אני מציע לייצר אחיזה חזקה בשוק דרך חברת-בת מקומית שמוכרת ישירות לקניין. כשיש לך אחיזה כזאת בשוק, כשאתה לא תלוי במפיץ המקומי, אתה מקבל יותר ביטחון שלא יסלקו אותך בקלות עם הגחת המתחרה הסיני שהעתיק ממך.
"בנוסף, כשמעבירים מרכזי ייצור שלמים לסין החשיפה שלך לסיכונים גבוהה יותר. מומלץ להשאיר חלק מתהליכי הייצור בארץ או לפזר את ייצור הרכיבים השונים של המוצר בין מספר יצרנים במזרח שלא מחוברים ביניהם".
שגיאה 6: בחירת מדינות עם מס הכנסה נמוך
רווה: "מנהל מפעל ישראלי ששוקל להתרחב לחו"ל חושב הרבה פעמים איך 'לסדר את השיטה' ומנסה, כברירת מחדל, ללכת על מדינות שבהן מס ההכנסה נמוך, רק כדי לגלות מאוחר יותר שהמע"מ המקומי או מסי הבולים למיניהם 'שוחטים' אותו.
"למשל, יש מנהלים שילכו למדינות בהן מס ההכנסה נמוך, אבל שיעור המע"מ גבוה. זה קורה, למשל, במדינות מזרח אירופה (שם שיעור המע"מ עומד על כ-18%-19%, בדומה לשיעורי מס הכנסה); או בקפריסין, שם אמנם רמת המס עומדת על 10%, עם הרבה מאוד פטורים והטבות - אבל רמות המע"מ גבוהות, 15%, ולא ניתן להתקזז עליו בארץ.
"קאץ' מיסוי נוסף נוגע למבנה החברה. על-פי החוק בישראל ניתן לקבל זיכוי על מס ששולם בחו"ל רק על חברה-בת וחברה-נכדה, לא על חברות עמוקות יותר בהיררכיה (כמו חברות-נינות והלאה). לעתים קרובות, מסיבות של הפרדת חבויות, החברה הישראלית תבחר להעמיק את ההיררכיה ולפצל משימות שונות בחברות שונות.
"לדוגמה, היא תפתח חברת אחזקות בבולגריה; תחתיה היא תפתח חברה-בת לשירותי כוח אדם באנגליה; ותחתיה חברה-נינה בארה"ב שתהיה המפעל או מרכז הייצור. מה שקורה הוא שדווקא החברה שבקצה ההיררכיה (החברה-הנינה בארה"ב) היא זו שעושה את חלק הארי של הרווחים.
"על-פי החוק הישראלי יתברר לפירמה, בדיעבד, שדווקא על היחידה הרווחית ביותר היא תשלם מסים גבוהים בחו"ל, שעליהם היא לא תקבל זיכויים בארץ. היעדר הידיעה הזו בדקויות החוקים המקומיים מכשילה מנהלים שהסתמכו על הראייה הצרה של 'לבחור מדינה על פי שיעור מס הכנסה נמוך'.
ממה היא נובעת: היעדר היכרות עם החוק
"מניסיוני בשטח, מנהלים לא פונים לשאול את הגורמים הנכונים ולא יודעים גם אלו שאלות לשאול. כך מתחוור לי לעתים, שהמנהל בחר לעבוד במדינת יעד שעליה קיבל המלצה מיסוי מקולגה או מעורך-הדין הקבוע שלו, אבל זה האחרון - עם כל הרצון הטוב שלו - לא ידע לשאול את השאלות הנכונות בגלל היעדר ניסיון בפעילות בינלאומית.
"למשל, הוא יפנה אל יועץ מס משובח באיטליה, ישאל לשיעור המס המקומי ויחזור עם תשובות למנהל. בשל חוסר ניסיונו בפעילות בינלאומית הוא לא ידע לשאול על הטבות מס ספציפיות, או על דין ניכוי במקור מדיבידנדים (שאלות שנמצאות בניואנסים ובדקויות החוק).
ההמלצה: בדיקת המידע והצלבתו
"אם אתה רוצה לנהל את התהליך לבד ולחסוך בעלויות הייעוץ, כדאי לך להתעכב ולבדוק כל חוליה ושלב בתהליך הוצאת הכספים. הן מישראל לארץ היעד והן בכיוון ההפוך. אני ממליץ מאוד גם לא להסתכל על המספר האבסולוטי הצר של אחוזי המיסוי, אלא על מבנה החברה כולה ולבחון כיצד המבנה ישפיע על זיכוי המיסוי בארץ (אחוזי המיסוי נטו שיישאר לשלם בארץ). וכדי להימנע מהפתעות לא נעימות, כדאי למפות את התשובות של מספר יועצים בינלאומיים ולוודא שהייעוצים שלהם לא סותרים זה את זה.
"אגב, גם בארץ לא כל חוקי המס מוכרים לכולם וחלק מהחוקים נתונים לאינטרפרטציות שונות, לכן גם כאן יש להצליב מידע עם מספר מומחים כשמדובר בבדיקת סוגיות המיסוי בחו"ל".
כתבות
ני"ע
