איך מניעים שינוי ארגוני למרות התנגדות העובדים?

מה עושים עם הציניקנים, עם הספקנים, עם אלה שתומכים בצורה פסיבית ולא מחייבת? ■ 7 מכשולים בדרך לשינוי הארגוני המיוחל ואיך מתגברים עליהם

את הסיטואציה הבאה כולם מכירים: לארגון נכנס מנהל חדש, גדוש יכולות וכוונות טובות. הוא שואף לייעל, לחסוך במבנה ההוצאות, להפוך את התרבות הארגונית הקלוקלת על פניה, להשביח את המוצר או השירות ועוד. אבל בפועל, מרבית מהלכיו פוגשים התנגדויות, עיכובים ומשוכות גבוהות, והשינוי המיוחל לא מצליח להתרומם.

"הצלחה של שינוי ארגוני", אומר דן כהן, פסיכולוג ארגוני ומנהל בכיר בדלויט, "היא פונקציה של הרבה מאוד גורמים, ביניהם רמת הלהיטות של חברי הארגון לבצע את השינוי, דרגת השאננות של הארגון, היכולת של חברי הארגון לראות בבהירות את ההזדמנויות בשינוי, טיפול ניהולי חכם במתנגדים מבית, והיכולת של ההנהגה להבהיר לחברי הארגון שהשינוי אכן נחוץ, קריטי וחיוני".

כהן, שחיבר יחד עם פרופסור ג'ון קוטר מהרווארד ספר בנושא, מציע למנכ"לים לתת את הדעת על כמה תובנות שמחקריו בנושא העלו, בבואם להנחיל שינוי ארגוני.

מכשול 1: הציניקנים

הפתרון: שימוש בכוח הקבוצה כדי לנטרל את עוקץ היחיד

"זוהי הקבוצה הקשה ביותר עבור מנהל השואף להחיל שינוי. אני תמיד אומר למנהל: 'לעולם לא תשנה את הציניקנים וכברירת מחדל הם תמיד יתנגדו לך, לא משנה כמה תתאמץ'.

"לנוכח המשוכה של הציניקנים עומדות בפני המנהל שלוש אפשרויות: הראשונה - לפטר אותם, כלומר לסיים את חוזה העסקתם; השנייה - לבודד אותם על-ידי העברתם 'מחוץ לסיטואציה', למשל, לנייד אותם ליחידה אחרת בארגון; השלישית - הקשה מכולם - להשתמש בהשפעה החברתית של הקולגות שלהם, שיראו לעמיתיהם הציניקנים כיצד התנהגותם מפריעה ומשבשת. זהו שימוש בכוח הקבוצה כדי להקהות את עוקצו של הציניקן.

"ככלל אצבע, אני ממליץ על הפתרון השלישי, למרות שהוא הכי מייגע עבור המנהל ולמרות שמדובר בתהליך שגוזל זמן, משאבים ותשומת לב ניהולית. עם זאת, לטווח הארוך זהו הפתרון היעיל ביותר.

"צריך להבין שגם לציניקן הכי קיצוני יש צורך בתחושת השתייכות. בעומקי נשמתו גם הוא רוצה להיות שייך לקבוצה של חברי הארגון ולהיות חלק ממנה, ולכן אם חברים בקבוצה זו מתאחדים ומראים לו שהתנהגותו מפריעה ומשבשת, הרי שברוב המקרים הוא בסופו של יום יבין, יתרכך ויקבל את השינוי שהמנהל מנסה להנחיל מלמעלה כ'דיל טוב'".

- למה להשקיע בפתרון השלישי במקום לחסל או לבודד מתנגדים?

"ארגון איכותי עם אנשים טובים ירצה את כל האנשים שלו On board , מבלי לאבד יכולות, ניסיון, תובנות ומיומנויות. אתה לא רוצה לזרוק את התינוק יחד עם האמבטיה, וכמנכ"ל אתה רוצה לרתום גם את הרכיבים הטובים שיש לעובד הציניקן (ותק, ניסיון וידע מקצועי) לטובת השינוי".

מכשול 2: הספקנים

הפתרון: לנסות להקשיב ולהבין מה באמת מטריד אותם

"מבין המתנגדים לשינוי הארגוני זוהי הקבוצה הקלה ביותר לשכנוע. כברירת מחדל, אלה הם אנשים שרוצים בטובת הארגון, אבל הם לא משוכנעים שהשינוי שאתה מנסה להחיל הוא הדרך האולטימטיבית להשגת התוצאה המיוחלת.

"עם הספקנים שם המשחק של המנכ"ל הוא הקשבה. אני תמיד אומר למנהלים, שהדרך הטובה ביותר להתמודדות מול קבוצת הספקנים היא לנסות להבין מה באמת מטריד אותם, ממה הם חוששים, מה מעכב אותם לתמוך ולהתחייב לשינוי, ולהשיב להם לעומק ובהרחבה על כל שאלותיהם, לבטיהם וספקותיהם.

"יתר-על-כן, דווקא על הספקנים כדאי להטיל מטלות שנוגעות לשינוי, כדי להפוך אותם למעורבים יותר. התומכים הרי יתמכו בשינוי ממילא".

מכשול 3: התומכים הפסיביים הלא מחויבים

הפתרון: לאתר את אלה שבאמת מפשילים שרוולים

"קבוצת התומכים הם מי שאני מכנה ה-Peanut gallery. אלה הם האנשים שיושבים ב'טריבונה', ה'אוהדים', אלה שידברו על השינוי, יציעו עצות לגביו, אבל בפועל לא יהיו 'במגרש' ולא יעשו מאמץ כדי שהוא יתרחש.

"קבוצת המחויבים, לעומתם, הם השחקנים במגרש, אלה שבפועל מפשילים שרוולים ומשקיעים מאמץ אקטיבי להרים את השינוי. כשמנכ"ל בא ואומר לי: 'יש לי 60% מתמיכת חברי הארגון', אני מיד משיב לו: 'זה לא מספיק'. מחקרים שעשינו מראים כי ללא 70% של מחויבים בארגון - 'השולחן לא יתרומם'. לפיכך, המטרה שלך המנכ"ל היא להשיג קבוצה לכידה גדולה מספיק שמחויבת ולא רק תומכת".

מכשול 4: שינוי התנהגות העובדים

הפתרון: לחשוף אותם למשהו שיטלטל אותם ריגשית

"למרות שיש הרבה מאוד תיאוריות מדוע כישלון השינוי ארגוני שכיח כל-כך, מסתבר כי ישנו גורם אחד מרכזי. מחקר שערכתי חשף, כי האתגר המרכזי מונח פשוט ביכולת להביא את האנשים בארגון לשנות את התנהגותם. יתר-על-כן, הסתבר שאנשים משנים את התנהגותם לא בגלל מספרים, עובדות או ניתוח עסקי מדהים שמשנה את צורת חשיבתם, אלא רק כשהם נחשפים לאיזושהי אמיתה שמשפיעה על רגשותיהם.

"עבדתי פעם עם ארגון שבו אחד המנהלים רצה לחולל שינוי בהפחתת העלויות ובצמצום הבזבוזים. הוא גילה, למשל, שהארגון שלו רוכש עבור העובדים בפס הייצור 424 סוגים שונים של כפפות עבודה, במחירים שונים ומספקים שונים, מהלך שהיה, כמובן, לא יעיל וגרם לבזבוזים מיותרים. כיוון שלא הייתה בהנהלה לכידות סביב המטרה שלו ומכיוון שהוא ציפה להתנגדויות, הוא אסף את כל 424 הכפפות הללו, הגיע אל המטה ושטח את הכפפות על השולחן כדי להדגים מה מתרחש במפעל בפועל.

"אמנם הוא יכול היה לנקוט בדרכים המסורתיות יותר, למשל, להגיע למנהלים עם מצגות, טבלאות אקסל, מספרים, אבל סביר להניח שלנוכח העובדה שלא הייתה לכידות סביב המטרה שלו - הוא לא היה מצליח להטמיע את השינוי. רק כשהוא עירב את החושים של חבריו (הפעיל את חוש הראייה), הוא הצליח להניע אותם מבחינה רגשית, ורק אז הוא חולל את השינוי שחסך לפירמה מיליוני דולרים.

"דוגמה אמיתית זו מיטיבה להסביר למנהל את חשיבות התובנה הבאה: כדי להצליח להניע אנשים צריך להוריד את הפואנטה שלך מהראש אל האמוציות.

אתה יכול להסביר, יום אחר יום, לאדם מעשן ש'העישון מזיק לבריאות' ולתמוך את דבריך בסטטיסטיקות ובמספרים, אבל רק אם תראה לו בפועל ריאות שחורות או חוויות של חולים הסובלים מסיבוכי עישון, רק אז יש סיכוי שהוא יירתם לשינוי".

- מדוע מנהלים מתמקדים בהצגת ההיבטים הרציונליים-עסקיים כשהם מנסים להנחיל שינוי?

"כולנו קורבנות של הרגלינו בבתי הספר למנהל עסקים. לימדו אותנו שם, שטיעונים עסקיים רציונליים מוצבים מעל הכול, שכמנהל אתה חייב רציונל עסקי שעושה שכל כדי להתקדם קדימה. ללא ספק הרציונל העסקי חשוב מאוד: סמנכ"ל הכספים לא יקנה את הרעיונות שלך על שינוי ארגוני אם הם לא יעמדו בקריטריונים של ROI, אבל ללא השגת מעורבות רגשית של האנשים האימפקט של שינוי-מבוסס-רציונל בלבד יהיה מוגבל ביותר.

"הסיבה שהנהגה עסקית מתקשה לשנות התנהגויות של אנשים בארגון קשורה לכך, שברוב המקרים השינוי נשען בעיקר על התבנית של ניתוח-חשיבה-שינוי, במקום על התבנית של לראות-להרגיש-לשנות, שעליו אנו ממליצים".

מכשול 5: נאה דורש אך לא נאה מקיים

הפתרון: לשכנע את העובדים שגם אתה שם למעלה משתנה

"אני נתקל במנהלים שסבורים שאם הם יהגו שינוי, ידברו עליו, ישלחו הנחיות לכפיפיהם - הוא יתבצע. בפועל, חברי הארגון שמחויבים לשינוי רוצים להשתכנע שגם אתה שם למעלה משתנה.

"הנה דוגמה מהחיים. מנהלים באחד הארגונים להם ייעצתי נהגו לומר לכפיפיהם: 'אנו חייבים לחתוך בהוצאות הארגון'. הכפיפים שאלו את היושבים למעלה: 'ובכן, מתי אתם מתכננים להיפטר מהמשרדים המפוארים שלכם? מיצירות האומנות? מהכיסאות הגדולים והנוחים שלכם?'. התשובה שהם קיבלו הייתה: 'אנחנו לא יכולים לעשות זאת, כי יעלה לארגון יותר כסף להיפטר מכל אלה מאשר לשמר אותם'. כלומר, המנהלים ניסו להנחיל למטה את השינוי על-ידי ההוראה: 'עשו כפי שאנו דורשים מכם, לא כפי שאנו עושים'. למותר לציין, שאותה הנהלה לא קיבלה שום גיבוי מהאנשים למטה.

"לעומת זאת, הנהגה חדשה שנכנסה לארגון אמנם זימרה את אותן מנגינות בנוסח 'חייבים להפחית בהוצאות', אבל באותה נשימה הוסיפה: 'ואנחנו מתחילים ממשרדי ההנהלה, שיהיו מעתה ככל המשרדים בכל יתר קומות הארגון'. או אז השינוי אכן קרם עור וגידים. חברי הארגון תמיד יסתכלו כלפי מעלה כדי לקבוע אם ההנהגה רצינית לגבי השינוי שהיא מנסה להנחיל, האם היא עצמה מחויבת לו או שמא המנטרות שהיא משמיעה על השינוי הם בבחינת אופנה חולפת".

מכשול 6: הישארות באזור הנוחות

הפתרון: לנסות לפצח את הקושי הארגוני לקבל שינויים בעבר

"כדי שמנהל יפנים באמת ולעומק מדוע קשה לסביבה הארגונית לקבל את השינויים שהוא מנסה להחיל, כדאי לו לחשוב על עצמו במישור האישי ולחקור מדוע החלטות לשינוי שהוא קיבל בינו לבין עצמו נכשלו בעבר (דיאטה, למשל). במישור הפסיכולוגי, בתוך המקום המרופד והשאנן שאתה כאדם פרטי נמצא בו, קשה לך להבחין בהזדמנויות.

"אתה לא יכול אפילו להתחיל לדמיין אילו סיטואציות טובות, גבוהות ואיכותיות יותר קיימות עבורך ואילו הזדמנויות אתה מחמיץ. אותה תובנה נכונה כשהרגלים עסקיים מניבים הצלחות עסקיות חלקיות, הם ממלכדים את הארגון ומקשים עליו לצאת משאננותו".

- בהקשר זה עובדים מגיעים למנהל שדוחף לשינוי ושוטחים בפניו תובנה שעושה שכל:If it ain't broken don't fix it.

"אבל ממש כאן מונח תפקידו של המנכ"ל להבין, שאם הוא ימשיך באותם כלים, באותה דרך ובאותן שיטות, הרי שבסופו של יום 'זה יישבר'. השינויים שהמציאות העסקית מכתיבה היום דוהרים בקצב מטורף, ואם המנהל נותר באזור הנוחות שלו ולא יוזם שינויים באופן פרואקטיבי, הארגון שלו ימצא את עצמו מדדה מאחורי התחרות עד כדי היעלמותו.

"יתר-על-כן, בסביבה עסקית שבה רמת הסיבוכיות וקצב השינויים רק הולכים וגדלים, לא מספיק שארגונים ייזמו שינוי - הם חייבים לערוך אותו בצורה יעילה ואפקטיבית יותר. בפגישות שערכנו עם כ-5,000 מנהלים מעולם ה-IT, הדגישו האחרונים שהצורך שלהם להצליח בהנחלת שינוי ארגוני הוא האתגר הכי מרכזי עבורם. אותם מנהלים ציינו גם, שניהול השינוי הארגוני לקח יותר זמן ממה שציפו ושהם השקיעו למעלה מ-40% מתשומת לבם הניהולית בשינוי. למרות השקעה עצומה זו, הרבה מאוד פרויקטים של שינוי עדיין נכשלים או מצליחים בצורה מוגבלת בלבד".

מכשול 7: אקלים ארגוני שאינו מתאים לשינוי

הפתרון: יצירת אנרגיה של צוותים שיובלו את השינוי

"יצירת האקלים המתאים לשינוי היא הפאזה ההכרחית הראשונה להצלחה של שינוי ארגוני. הנהגה חייבת להכין את הארגון לשינוי וליצירת 'אנרגיה של דחיפות', היא זו שמגייסת את המחויבות מצד העובדים. תחושת דחיפות משדרת לאנשים 'הבה נזוז, אנו מוכרחים לשנות דברים'. ללא תחושת כזו מאמצי השינוי יהיו משולים ל'דחיפת סלע גדול במעלה גבעה'.

"לאחר שבונים תחושת דחיפות בארגון, ההנהלה נדרשת לבנות צוותים בשטח, שידאגו לדחוף את השינוי ולשמר אותו. תפקידם של הצוותים הוא לייצר, בין השאר, הנהרה לחזון השינוי - לתקשר אותו כך שאנשים יהיו מסוגלים לראות את ההזדמנויות שמונחות בשינוי ולהפנים אותן דרך ערוצים רגשיים".

דן כהן / צלם איל יצהר
 דן כהן / צלם איל יצהר

דן כהן
תפקיד: מנהל בחטיבת הייעוץ של Deloitte בארה"ב ואחראי על פיתוח המתודולוגיה העולמית שלה בתחום מנהיגות השינוי
גיל: 62
השכלה: תואר ראשון ושני בפסיכולוגיה ודוקטורט באומנות
תפקידים קודמים: ניהול משאבי אנוש בחברות גדולות במגזר התעשייה, במגזר הפיננסי ובמגזר הנדל"ן
עוד משהו: חבר באיגוד הפסיכולוגים האמריקנים, פסיכולוג ארגוני ומנהל משאבי אנוש, מחבר הספר The Heart of Change (יחד עם ג'ון קוטר מביה"ס למנע"ס בהרווארד)

רוצה להשאר מעודכן/ת בנושא הסיפורים הגדולים של השבוע?
✓ הרישום בוצע בהצלחה!
צרו איתנו קשר *5988