הנקראות ביותר

משה ליכטמן: "המנוע של ההיי-טק הישראלי מאבד דלק"

נשיא המו"פ של מיקרוסופט בישראל מדבר בראיון בלעדי ל"גלובס" ■ "המרכז של מיקרוסופט בישראל חסך לחברה מאות מיליוני דולרים. אני ישן בשקט בלילה"

כל אחד ממרכזי הפיתוח שקמו בישראל בשני העשורים האחרונים ידע נקודות פיתול במהלך חייו, שבהן התקבלו בחברה-האם העולמית החלטות בנוגע לעתידו: האם הפעילות בישראל תמשיך כפי שהייתה או לא; האם מוצר או פרויקט מרכזי שפותח על-ידי העובדים הישראלים מספיק חשוב כדי להימשך; ועד כמה היכולות בישראל קריטיות. ההחלטה שהתקבלה קבעה במקרים רבים את עתיד המרכז המקומי. סיסקו, IBM, EMC, אינטל ואחרות - כולן עברו שם.

מרכז הפיתוח של מיקרוסופט בישראל נקלע לנקודה כזו באחרונה, בתזמון נוח יחסית מבחינתו. המרכז כבר כמעט בן חמש, המשבר הפיננסי נראה מאחורינו, וההשקעה של מיקרוסופט בפעילות המקומית הייתה אינטנסיבית לאורך השנים והגיעה לכמה מאות מיליוני דולרים ברכישות ובגידול פנימי. הפעילות האסטרטגית של מיקרוסופט בישראל חשובה מספיק, ולכן בכירי החברה נהרו לכאן בהמוניהם בשנים האחרונות.

ועדיין, למשה ליכטמן, נשיא פעילות המו"פ בישראל, הייתה סיבה שלא להרגיש בנוח כאשר נסגר אחד הפרויקטים הבולטים במרכז המקומי, עליו עבדו 110 עובדים בתחום הטלקום - קרוב לחמישית מהעובדים המועסקים בישראל.

"באופן אישי הייתי מאוכזב", אומר ליכטמן בראיון בלעדי ל"גלובס", "כי הייתי מעורב בהקמה ובגיוס הצוות בפרויקט. אבל זה חלק מההווי - חלק מהפרויקטים כאן הופכים לחברות גדולות פנימיות, חלק אחר לא שורד, בדיוק כמו סטארט-אפים. אבל לא היה לי ספק לרגע לגבי עתיד האנשים כאן, וידעתי שנשלב אותם בפעילות הקיימת במרכז ללא פיטורים. ואכן, סיימנו את התהליך, האנשים פוזרו בפרויקטים חדשים ואנחנו נכנסים למסע לגיוס כוח אדם". במיקרוסופט ישראל מועסקים 600 עובדי מו"פ.

* יש להניח שעברו עליך כמה לילות בלי שינה, תוך חשש שהדברים לא יסתדרו. הרי קרה שמרכזים ישראלים לא הגיעו לאן שציפו.

ליכטמן: "איכות האנשים שלנו היא הגבוהה ביותר שיש, ועם כזה נכס אני ישן בשקט בלילה. הערך של המרכז והמוצרים שפיתחנו כבר החזירו את ההשקעה בנו מזמן, גם משום שלמיקרוסופט נחסכו כמה מאות מיליוני דולרים על רכישות שהייתה צריכה לבצע לולא המרכז. הצלחנו לייצר מנוע שבונה מוצרים חדשים ופורצי דרך".

לדברי ליכטמן, במרכז הפיתוח יש בכל נקודת זמן 12-15 פרויקטים בנושאי אבטחה, טלקום, מחשוב ענן ואינטרנט - חלקם בשלבי מחקר במעבדה וחלקם בשלבי פיתוח.

העתיד, על-פי התוכניות של ליכטמן, הוא לתפוס מקום מרכזי יותר באסטרטגיה של מיקרוסופט העולמית. "המודל שלנו הוא כמו של אינטל", הוא מציין, "50% ואולי אפילו 75% מהקניין הרוחני של אינטל העולמית הגיע מישראל, ושם הייתי רוצה לראות גם את מרכז הפיתוח שלנו ביחס למיקרוסופט העולמית".

המרכז המקומי כולל גם אוסף מרשים של מנהלים, והוא נדחף במטה החברה ברדמונד לא מעט על-ידי ליכטמן עצמו, שהגיע לתפקיד בישראל לאחר כהונה בתפקיד בכיר יחסית כמנהל תחום הטלוויזיה במיקרוסופט. ליכטמן משוכנע שהמרכז כאן יציב מספיק גם בלעדיו.

* התחלת לטפס במעלה הדרגות ברדמונד, והגעת לישראל. האם קבלת תפקיד במיקרוסופט העולמית עומדת על הפרק?

"לא. אני לא רואה את עצמי חוזר לתפקיד ברדמונד. זו החלטה שלקחנו כאשר חזרנו לכאן והחלטנו לעשות אופטימיזציה למשפחה", הוא אומר, נאמן לשפת מהנדסי המחשבים.

"יזמות היא דבר נהדר, אבל זו לא המהות"

אחת ההצלחות המסחררות של מיקרוסופט בתקופה האחרונה היא הקינקט, תוסף התנועה לקונסולת ה-XBOX 360, שהגדיר מחדש את חוויית המשחק.

את ההצלחה של הקינקט לוקח ליכטמן לא רק לתובנות פנים-מיקרוסופטיות, אלא גם משליך מהן על ההיי-טק הישראלי כולו - לאו דווקא בהיבט החיובי. "הצלחות כמו זו של הקינקט לא באות בן-לילה", הוא מדגיש, "הדבר דורש אורך נשימה שלא לכל חברה יש אותו".

* אתה מכוון לתרבות האקזיטים הישראלית?

"כן. יוצא לי להיפגש עם לא מעט יזמים ואני שומע מהם שלהקים חברה ולמכור אותה - זו הצלחה. זה פחות מדאיג כאשר מדובר בחברה הראשונה שלהם, אבל כאשר מישהו עושה את זה בשלוש חברות, מבחינה כלכלית הוא מסודר אבל ברור שהוא לא חשב על המטרה מעבר לעשיית כסף או לביצוע אקזיט מהיר. בישראל פחות אנשים חושבים על המטרות מעבר לכך, ובעמק הסיליקון חושבים יותר. היזמות היא דבר נהדר, אבל היא לא המהות - לפחות לא אצל אנשים שזו כבר פעם שניה או שלישית שלהם. זה גם התמריץ שמקבלים מסביב, מכלל החברה הישראלית, שמזהה את האקזיט המהיר כהצלחה".

כמי שההתבגרות המקצועית שלו הייתה במיקרוסופט, מגיע ליכטמן עם זווית ראייה שונה משל אנשי ההון סיכון ומנהלי חברות ההיי-טק הישראליות. ההיסטוריה שלו כוללת, לפי סדר כרונולוגי, 20 שנה במיקרוסופט וביניהם כסגן נשיא לאסטרטגיית הטלוויזיה, סגן נשיא לפעילות האינטרנט, וניהול חטיבת הטלוויזיה כולה; בין לבין הוא גם התנסה כשותף מוגבל בקרן הון סיכון וכאנג'ל בשנות ה-90. אחרי כל אלו, מתרגלים לבחון כדאיות מוצרים לפי פרספקטיבת שימוש של מאות מיליונים ומעלה ומתחילים לחשוב אחרת, הוא מעיד.

"אנחנו מביאים למרכז הפיתוח יזמים ואומרים להם שרעיונות שיביאו מכירות של כמה עשרות מיליונים לא מעניין - והם נכנסים להלם", מספר ליכטמן, "כל מוצר או עסק חדש במיקרוסופט שלא ממוקד במאות מיליוני משתמשים ובהכנסה של מיליארדי דולרים פשוט לא זוכה אצלנו לקידום. אחרי שמתרגלים לעשות מהפכות, כמו שחוויתי בעולם הטלוויזיה או האינטרנט, הדברים נראים אחרת. אנחנו מנסים להדביק את היזמים המקומיים בווירוס חיובי שלוקח את היצירתיות ומחבר אותם לשאיפות קצת יותר גדולות. גם חברות קטנות יותר יכולות לשאוף למטרות גדולות".

"מספיק לייצר שתי חברות גדולות בשנה"

השילוב של מרכזי הפיתוח בהתפתחות היזם הישראלי היא חלק אינטגרלי בפתרון על-פי ליכטמן, מה שיסייע להקמת חברות גדולות שכמותן לא נראו בעשור האחרון.

"אנשים רגילים להגיע ממרכזי פיתוח ולחשוב בגדול", הוא טוען, "אנשים בישראל לא מאותגרים בחשיבה להקים חברה גדולה, וצריך גם להבין מחקרית למה לא השכלנו כמדינה לעשות זאת ולנסות לבנות את הפתרון. בואו נדאג שהתוכניות לחינוך אקדמי-עסקי יראו ליזמים איך בונים חברות גדולות ולא רק איך בונים סטארט-אפ. המטרה היא לא לייצר מאות חברות גדולות, אלא שתי חברות בשנה. זה כבר יעשה מהפכה. ישראל תצטרך להמשיך לייצר מאות חברות סטארט-אפ מדי שנה, שרובן לא יהפכו לחברות גדולות אבל חלקן כן".

הבעיה בהיי-טק המקומי, לטענת ליכטמן, כוללת את השילוב בין החברות שלא גדלות, הנהירה מזרחה והקשיים בהן נתקל ההון סיכון בישראל ובעולם. "במהלך העשור האחרון עמד מודל ההון סיכון במבחנים קשים ונכשל ברובם, במונחים של שיעור תשואה פנימי ואף במונחי רווחיות טהורה. שיחת היום בעמק הסיליקון היא סביב 'המתים המהלכים', אותן קרנות הון סיכון שעובדות רק מול חברות הפורטפוליו הקיימות, כי אין להן את המזומנים הנדרשים ליצירת השקעות חדשות.

"בישראל, המשקיעים מפנים עורף למודל ההון סיכון ומעדיפים את הדשא הירוק יותר של השווקים המתפתחים של אסיה. אפילו הפעילות ההולכת ומתגברת של האנג'לים לא יכולה לשקם את המצב. הכול יחד מעיד כי המנוע של ההיי-טק הישראלי מאבד דלק. אנחנו צריכים להמשיך ולהקים מאות סטארט-אפים בשנה, אבל להסתפק רק בכך זו דינמיקה שתוביל לנזק משמעותי אם לא להרס של התעשייה לטווח ארוך".

* ההרגשה היא שחסרות כאן יכולות ניהוליות וביצועיות להקים חברות גדולות. מה דעתך?

"זה לא נכון. נעשו בישראל דברים מדהימים כי חשבו בגדול, ויש לחזור ולחשוב בגדול. אחת משתי החברות שהובילו בתחום שיתופיות קובצי הווידיאו היא מטה-קפה הישראלית לצד יו-טיוב, ואני לא מקבל כמובנת מאליה את הטענה שמטה-קפה הייתה צריכה להפסיד במרוץ. יש לנו בוגרים מהאוניברסיטאות הטובות בעולם, שיודעים לחשוב באופן עסקי ומתמחים בשיווק בינלאומי, וזה פוטנציאל שלא מוצה. יש 120 אלף איש בהיי-טק בישראל, לא יתכן שאין לנו את האנשים שיוכלו להצמיח חברות ענק".

"עשרות מיליוני יחידות מהקינקט? זו רק ההתחלה"

סגירת החטיבה ופיזור העובדים בפעילות המקומית של מיקרוסופט הגיעה בתקופה מוצלחת, בין היתר בשל ההתפתחויות החיוביות סביב תוסף התנועה החדש של מיקרוסופט, קינקט (Kinect), המתחבר לקונסולת שלה, XBOX 360. הקינקט משלב גם את הטכנולוגיה של הסטארט-אפ הישראלי פריים-סנס ויוצר ממשק שמאפשר הפעלת המחשב באמצעות מחוות בלבד, ללא שלט. הקינקט נוחל הצלחה ולפי סטיב באלמר, מנכ"ל החברה, נמכרו ממנו 8 מיליון יחידות בחודשיים - הרבה מעבר לציפיות.

ליכטמן מסתובב בעולמות התלת-ממד כבר שנים רבות, לפחות 15 שנה, מאז ימיה הראשונים של חברת 3DV, שגם המוצר שלה משולב בקינקט. ליכטמן, שכיהן אז כנשיא Softimage, החברה-הבת של מיקרוסופט, ראה את הפתרון של 3DV למצלמת תלת-ממד בימיה הראשונים, ונפגש עם החברה ערב יציאתה מרפא"ל והפיכתה לחברה פרטית, במטרה ליצור שיתופי פעולה. ב-2009 רכשה מיקרוסופט את הקניין הרוחני של 3DV תמורת 30 מיליון דולר, לאחר שלא הצליחה להתרומם למרות ההתחלה המבטיחה.

"היה ברור שהטכנולוגיה הזו תהיה פורצת דרך, אבל הרף לייצר הצלחה מסחרית בכזה תחום הוא גבוה", אומר ליכטמן, "נדרשו יכולות מחשוב ואלגוריתמיקה כדי לא לפגוע בחוויה של ההתממשקות, ובסוף פתרנו את זה. אנחנו רק בתחילת הדרך בנושא הזה ויש לנו עוד דרך ארוכה. מכירה של עשרות מיליוני יחידות היא רק ההתחלה".

במיקרוסופט רואים את הקינקט בהסתכלות רחבה יותר, בעיקר בימים שבהם החברה עוברת תקופה מאתגרת אסטרטגית. היא נדרשת כמעט להמציא עצמה מחדש, עם התאמה לעולם שסובב נושא מעורפל של מחשוב ענן - תוכנות שנמצאות ברשת, ופחות על המחשב האישי, היכן שלחברה יש שליטה מלאה.

יתרה מכך, המרחבים החדשים של המחשוב - הטלפונים החכמים והטאבלטים - אינם מחוזותיה המסורתיים של החברה. "אחת התובנות מהצלחת הקינקט היא שכשחושבים על הצלחה בקנה מידה כזה, יש לחשוב על מכלול שלם ולא על מיקוד אחד - לתחום המשחקים למשל".

רוצה להשאר מעודכן/ת בנושא גלובס טק?
אני מאשר/ת קבלת תוכן פירסומי מגלובס
נושאים נוספים בהם תוכל/י להתעדכן
נדל"ן
נתוני מסחר
שוק ההון
נתח שוק
דין וחשבון
הסיפורים הגדולים של השבוע
מטבעות דיגיטליים
✓ הרישום בוצע בהצלחה!
עקבו אחרינו ברשתות