בכירה ב-IBM: "מפחדים מהמתחרים שקמו בעשור הזה"

לינדה סנפורד, סגנית נשיא בכירה ב-IBM ל"גלובס": "המתחרות החדשות גמישות ומתאימות עצמן לשינויים בשוק" ■ סנפורד חושפת את השינוי הדרמטי שעברה ענקית המחשוב

בסוף 2009 פורסם במגזין "בארונ'ס" ראיון אישי נדיר עם מנכ"ל IBM, סם פלמיסאנו. הבשורה שיצאה אז הייתה המתקפה הפרובוקטיבית כלפי מתחרה חדשה יחסית - לא הייתה זו HP, אורקל או מיקרוסופט, אלא חברת אינטרנט בת 11 שנה בלבד - גוגל.

שתי החברות, IBM וגוגל, שנסחרות בוול סטריט לפי שווי שוק דומה יחסית - 200 ו-190 מיליארד דולר בהתאמה, נתקלות אחת בשנייה באחרונה בעידן המחשוב של המאה ה-21, בעיקר בנושא של מחשוב ענן, שמשמעותו אספקת שירותי מחשוב ממרכזי נתונים מרוחקים. מדברי פלמיסאנו אז עלה כי הוא מוטרד מגוגל, גם אם היא לא נתפסת כמתחרה ישירה.

IBM, שיצאה לדרך לפני 100 שנה, היא אחת מספקיות תשתיות המחשוב הגדולות בעולם. לינדה סנפורד, סגנית נשיא בכירה לנושא שינויים בחברה, שהיא חלק מהנהלת IBM המצומצמת, ממשיכה את הקו בראיון בלעדי ל"גלובס". "אני מפחדת מהמתחרים שקמו במאה ה-21. הם גמישים בהרבה ויכולים להתאים עצמם במהירות לשינויים בשוק". מדבריה ברור שחברות אינטרנט כגון גוגל או אמזון, הפכו למתחרות של ממש.

פלמיסאנו נהנה היום מקרדיט אינסופי על ההצלחה שנחל בשנים האחרונות בשינוי המודל העסקי של IBM כך שתתמקד ברווחיות ותשנה את תחומי הפעילות שלה. סנפורד מתפקדת כקצינת הביצוע שלו לתהליכי השינוי וההתייעלות בחברה מאז 2003.

לכן, אין פלא שסנפורד מדגישה את נושא הפחד מהמתחרים המודרניים. IBM, לדבריה, נמצאת בשינוי מתמיד מאז תחילת שנות ה-90 כדי להתמודד עם אותם האיומים.

"עברנו חוויה של כמעט מוות בתחילת שנות ה-90", היא מציינת, "והמשבר אילץ אותנו לבצע שינוי". ההכרה בצורך להשתנות אילצה את החברה להיפרד משתי חטיבות מרכזיות שרווחיותן הייתה מפוקפקת: חטיבת ההדפסה, שהפכה ב-1991 ל-Lexmark ולאחר-מכן ב-2007 נכנסה לפעילת משותפת עם Ricoh; וחטיבת פעילות המחשוב האישי שנמכרה ללנובו ב-2003.

כמי שאחראית על התייעלות, ההשוואה המתבקשת מאליה היא לקולגה שלה לשעבר, מארק הרד, מנכ"ל HP עד לאוגוסט 2010 והיום באורקל, שהוגדר כאיש המספרים בחברה שאותה ניהל.

כהונתו של הרד ב-HP מוצגת לעיתים כקטסטרופה במונחי ההשקעות שביצעה החברה בתחומים שרלבנטיים לעתידה, וסנפורד מבקשת לטעון שהמצב ב-IBM שונה. "ידענו להשקיע בתחומי צמיחה, ולא רק לייעל ולקצץ. חברות אחרות רק קיצצו וקיצצו, כולל במקומות שבהם היו צריכים להשקיע".

- כיצד את יכולה לביות בטוחה שאתם לא מקדשים את ההתייעלות והשורה התחתונה על חשבון אפשרויות הצמיחה העתידיות?

סנפורד: "אני צריכה לבצע ניתוח כירורגי כדי למצוא את הדברים שפוגעים ביעילות העובדים ולטפל רק בהם. בחברות אחרות לא עשו זאת בדרך כזו. אנחנו מוציאים 6 מיליארד דולר בשנה על מו"פ, ושמרנו על כך גם בתקופת המשבר, כי ידענו שזה מה שיביא לנו את ההכנסות גם בעתיד. זה שונה לגמרי מחברות אחרות. צריך לגדר את הסיכון, אבל אי אפשר לשבת ולא לעשות דבר רק בגלל שיש סיכון. אם נעשה כך, פשוט 'נאכל אבק'".

"רצינו להמשיך להיות חברה גדולה"

את התאוצה לשינוי הארגוני ניסה פלמיסאנו למנף כאשר נכנס לתפקיד ב-2003 וביקש מסנפורד, עד אז מנהלת תחום האחסון בחברה, לעבוד איתו על ביצוע השינויים כחברה בהנהלה הבכירה. "הפעם, הצורך בשינוי מגיע ממקום יותר שאפתני. רצינו להמשיך להיות חברה גדולה בתחום המחשוב".

לשאיפות האלו יש שורה תחתונה ברורה. את שנת 2000 סיימה IBM עם מכירות של 85 מיליארד דולר ורווח נקי של 7 מיליארד דולר, ב-2010 ההכנסות טיפסו ל-100 מיליארד דולר, והרווח הנקי קפץ ביותר מפי שניים, ל-14.8 מיליארד דולר.

המסלול כלל 116 רכישות בסכום כולל של 27 מיליארד דולר, לצד השקעה של 60 מיליארד דולר במו"פ במשך העשור. IBM הצהירה באחרונה כי בכוונתה להמשיך בתוכנית ההתייעלות ולחתוך 8 מיליארד דולר נוספים מההוצאות עד 2015.

הדרך להתייעלות זו, מתחילה לפי סנפורד באיסוף העובדות. "יש לנו את היכולת לראות את ההזדמנויות כאשר מסתכלים על העובדות והמספרים", היא אומרת, "בדקנו איפה ואיך אנחנו מוציאים את הכסף בחברה, ואיפה הכפילויות. היו לנו, לדוגמה, יותר ממערכת אחת של קבלות, ולקוחות לא הבינו למה".

סנפורד, מתמטיקאית בהשכלתה, מציינת כי הדבר המרכזי שהוביל את המוטיבציה לשינוי הוא ניתוח הנתונים, מה שבדיעבד עמד לצידה בשינויים התרבותיים והפוליטיים שהתבצעו בחברה. "חייבים ניתוח מבוסס נתונים כדי להוציא לדרך כזה שינוי", היא קובעת, "בהתחלה לא היה לי כזה, והיו ויכוחים קשים לגרום לאנשים לעשות משהו. אבל ברגע שיש עובדות, אנשים הגיוניים יקבלו החלטות עסקיות הגיוניות".

"ללא השינויים, היינו נפגעים מהמשבר"

סנפורד היא טיפוס תקשורתי. מדברת בקלות, לא מפחדת להתבטא בנושאים רגישים, ולא חוסכת בהומור עצמי. "אני האיש הרע של IBM", היא מעידה על עצמה, שכן מהלכי ההתייעלות גררו פיטורים נרחבים. לעובדי IBM, היא מודה, הייתה סיבה לפחד מהשינוי. "בסופו של יום אנחנו חייבים להציג את המצב כמו שהוא. אם לא היינו עושים את השינויים, היינו נפגעים באופן קשה מהמשבר, אבל היינו מוכנים - למרות שלא ידענו שזה יקרה".

בדרך לשינוי, לפחות חלק מאנשי IBM השתכנעו מהטיעונים והנתונים, אבל הביטחון העצמי שמפגינה סנפורד מגיע גם מהמבנה הארגוני המיוחד שבו היא מתפקדת. מצד אחד היא נהנית מגיבוי מוחלט מצדו של פלמיסאנו, ומצד שני, לא כל החלטה שלה מתקבלת כמובנת מאליה.

לדבריה, אחת לשישה שבועות היא מכנסת את ההנהלה הבכירה של החברה ומחליטים אילו הצעות ייעול שלה מתקבלות. "אנחנו לפעמים מתווכחים שעות, אבל אחרי 90 דקות יוצאים עם החלטה אחת", היא אומרת, "אם אני מציגה עובדות והמנהל שאליו זה מתייחס מציג לי דברים אחרת, אהיה הראשונה להודות בכך".

חלק מהתוכנית של IBM ל-2015 כוללת גם הוצאת 20 מיליארד דולר על רכישות. גם כאן יש לסטנפורד מעורבות מהצד המספרי והתפעולי ופחות מהצד האסטרטגי. החברה עוקבת אחרי מאות הרכישות שהיא ביצעה בשנים האחרונות באמצעות סטטיסטיקה אמפירית של הפרמטרים התפעוליים.

למחקר הזה יש גם שורה תחתונה ברורה, שאותה סנפורד מסרבת לספק כמספר אבסולוטי, שאליה שואפים ב-IBM כדי שהרכישה תהיה מוצלחת. "בחברה כמו שלנו אתה חייב שיהיה לך מידע. בדיוק כמו שניתחנו מודלים עסקיים, כך אנחנו מנתחים את הרכישות".

"עידן מצוין לנשים בהיי-טק"

לינדה סנפורד מרבה להתייחס לנושא התרבות הארגונית, ולא בכדי. התפקיד שלה כולל הרבה תשומת לב ליכולת הביצוע. "תרבות ארגונית זה לא לשיר קומבאיה ביחד", היא אומרת. "השינוי האמיתי הוא החלק הקשה. בנינו מתודולוגיה, כלים ושיטה לתקשר ולהתמקד. אם מתחילים כל פרויקט שינוי עם הפרמטרים האלה, אנשים יעבדו איתך במקום להיות נגדך".

גם הביקור של סנפורד בישראל היה חלק מהצורך להסביר ולעקוב אחרי השינויים הארגוניים שרלבנטיים למרכז הפיתוח כאן, המעסיק 2,000 עובדים מתוך 430 אלף עובדים ב-IBM בכל העולם.

התהליך כלל גם מאבקים פוליטיים פנים-ארגוניים. "לא כל אחד אמר לי 'כן לינדה, בואי נעשה את זה'. היו שהתנגדו, בוודאי", מתייחסת סנפורד לכוחות שפעלו מאחורי הקלעים תוך כדי השינוי, "עובדי החברה רוצים להבין את השינוי, כמו כל אחד. ההתחלה הייתה קשה, עשינו טעויות, ולמדנו את הלקח והמשכנו".

סנפורד עצמה תופסת מקום מעניין בתרבות הארגונית של החברה. התפקיד הבכיר שבו היא מחזיקה נחשב בדרך-כלל לאזור שבו מוצאים בחברות ההיי-טק בעיקר גברים. "אני מרגישה בת-מזל", היא אומרת, "כיום יש נשים צעירות רבות שנכנסות לתחום, וזה עידן מצוין לנשים בתחום ההיי-טק. במערך המחקר שלנו יש כבר 300 מתמטיקאיות ואנחנו מעוניינים לגייס נשים צעירות ולהראות להן שמתמטיקה ועבודה ב-IBM אינן רק לשבת בקיוביקל עם גיליון אלקטרוני, אלא הזדמנות לעבוד על פרויקטים של העולם האמיתי".

רוצה להשאר מעודכן/ת בנושא גלובס טק?
✓ הרישום בוצע בהצלחה!
צרו איתנו קשר *5988