כיצד יתמודדו קינן, רוסק-עמינח ושפיגל עם הביקורת?

מינויה של רקפת רוסק עמינח למנכ"לית לאומי משלים תמונת מחזור ב-3 הבנקים הגדולים, שבהם התחלפו גם המנכ"ל וגם היו"ר תוך פחות מ-3 שנים ■ הדור הבא של הבנקאים יצטרך להסתגל לעולם שבו כוחם הרב כבר אינו מוחלט כבעבר

בחירתה של רקפת רוסק עמינח למנכ"לית בנק לאומי בשבוע שעבר היא האקורד האחרון בחילופי המשמרות של הבנקאות הישראלית. תוך פחות משלוש שנים התחלפו כל יושבי הראש והמנכ"לים של שלושת הבנקים הגדולים: במקום דני דנקנר וצבי זיו בבנק הפועלים הגיעו יאיר סרוסי וציון קינן; בדיסקונט, הוחלפו שלמה זהר וגיורא עופר על ידי יוסי בכר וראובן שפיגל; ובלאומי איתן רף וגליה מאור פינו את מקומם לדוד ברודט ורקפת רוסק עמינח. הנה כמה נקודות למחשבה על הדור החדש של ראשי הבנקים.

אפשר לאפיין קווים זהים. שלושת המנכ"לים הם בנקאים שעשו שנים רבות בתפקידים בכירים בבנק לפני מינויים, ונחשבו למועמדים הפנימיים המובילים לתפקיד. אפילו רוסק עמינח שלא צמחה בלאומי, צברה ותק של עשר שנים בבנק לפני מינויה למנכ"לית. גם שלושת יושבי הראש מגיעים מפס ייצור דומה, אבל כאן המצב הוא הפוך: אף אחד מהם לא גדל במערכת הבנקאית, ושניים מהם - בכר וברודט - אפילו עמדו בראש ועדות שמסקנותיהם פגעו בבנקים. שלושתם בכירי משרד האוצר לשעבר, ממלכתיים ומאקרואיסטים. אנשים שהרגולטור יודע להידבר עימם, וכאלה שמבינים מה רוצים בירושלים בלי שיצטרכו להקריא להם בקצב הכתבה.

המנהלים החדשים נכנסים לבנקאות אחרת לגמרי מזו של קודמיהם. אם עד לפני כמה שנים הבנקאות הייתה עולם של "רוץ וקלע" - אם להשתמש בדימוי מתחום הכדורסל - והבנקים גדלו, צמחו, נתנו אשראי, התרחבו, רכשו, ומימנו עסקאות גדולות, הרי שהיום כמו שנוהג סרוסי לומר המוטו הוא Back To Basics, בחזרה ליסודות. הבנקאות הקמעונאית חזרה לאופנה, והבנקים ירדו להגנה. תיאבון הסיכון קטן, השמרנות שולטת, ושם המשחק הוא הלימות הון והתייעלות. התשואה עצמה פחות חשובה, והפרמטר הקובע הוא תשואה מותאמת סיכון. המנכ"ל נבחן לא רק בשורה התחתונה אלא גם בדרך שבאמצעותה הגיע אליה.

השינוי אינו רק בתפיסת הסיכון ובהתמקדות העסקית אלא גם בסביבה בה פועלת המערכת הבנקאית. הנראות של הבנקים גדולה יותר, נושאים כמו עלות הבנקים ללקוחות, עמלות, מרווח פיננסי ושכר בכירים מהווים עולים לא אחת לדיון ציבורי. הפיקוח על הבנקים הדוק יותר מאי פעם, תולדה של משבר 2008 וההכרה כי הבנקים הם גוף ציבורי לכל דבר ועניין, כי במקרה שיציבותם תהיה בסכנה המדינה תצטרך להתערב ולחלץ אותם. חופש הפעולה של רוסק עמינח וחבריה למחזור המנכ"לים הנוכחי קטן משמעותית מאלו של קודמיהם והם צריכים להתחשב באילוצים שלא עמדו בפני מנהלי בנקים בעבר.

המנהלים החדשים מבינים יותר מקודמיהם את מגבלות הכוח. הם רבי עוצמה, אולי קבוצת האנשים החזקה ביותר במשק, אבל הימים בהם מנכ"ל בנק יכול היה לעשות מה שהוא רוצה מבלי להתחשב באף אחד, נגמרו. בתודעת המערכת הבנקאית נצרבו האירועים של השנים האחרונות, מעמלת השורה שצבי זיו התעקש לייקר ו-ועדת האיתור שדני דנקנר סירב למנות, ועד כישלונה של מאור להפוך ממנכ"ל ליו"ר. אף אחד לא יטעה עוד לחשוב שעצות והצעות של המפקח על הבנקים הן באמת עצות והצעות.

ולסיום, שלושת המנכ"לים הפורשים, מאור, זיו ועופר כיהנו ביחד 33 שנים, 11 שנים בממוצע כל אחד. האם המנכ"לים שמונו בשנים האחרונות יישארו בתפקידם פרק זמן ארוך כל כך? האם נראה עוד מנכ"לים שמכהנים עשר שנים כמו עופר או 17 שנים כמו מאור? כנראה שלא. אמנם בנק ישראל גנז לפני שנתיים יוזמה להגביל קדנציות של מנכ"לים, אבל גם בלי רגולציה קשה לראות את קינן, שפיגל או רוסק עמינח נשארים בתפקידם מעבר לשתי קדנציות, שהן שש עד שמונה שנים.

מה ילמד בנק דיסקונט מהמורים

בקיץ 2007 זכה דיסקונט במכרז ההלוואות למורים. כמו במכרז עובדי המדינה כמה חודשים קודם, הגיש דיסקונט הצעה גבוהה מאוד: הפקדת פיקדון של 360 מיליון שקל לתקופה של חמש שנים בקופת החשכ"ל, ומרווח של 0% על ההלוואות. עלות הפיקדון לבנק נאמדה ב-55 מיליון שקל. במילים אחרות, דיסקונט שילם 55 מיליון שקל טבין ותקילין תמורת הזכות לקבל גישה ללקוחות קמעונאיים איכותיים כמו המורים.

אוכלוסיית עובדי ההוראה מונה כ-130 אלף איש כשרוב המורים היו אז בבינלאומי ובמסד. בדיסקונט הלכו על המהלך הזה במטרה להעביר את הלקוחות אליהם. האם הבנק הצליח? לפי נתוני דיסקונט, עד סוף 2010 הוא גייס 23,280 לקוחות חדשים שהם עובדי הוראה. אבל 12,225 מתוכם פתחו רק חשבון תמורה, כלומר רק 11,000 הם לקוחות רגילים. מאז העלה דיסקונט הילוך, ובשנת 2011 הצליח, לפי הערכות, לגייס עוד כ-8,000 לקוחות. בקיץ הקרוב יתקיים מכרז נוסף. דיסקונט כבר הודיע כי לא משנה מה יהיו תוצאות המכרז, הוא ימשיך להעניק ללקוחותיו עובדי ההוראה, תנאים מועדפים והלוואות מסובסדות.

האם זה היה כדאי? בוא נבחן את עלות גיוס הלקוח. בארבע שנים וחצי גייס דיסקונט 19 אלף לקוחות חדשים תמורת 50 מיליון שקל - עלות של 2,600 שקל ללקוח. זו עלות יקרה לגיוס לקוח קמעונאי שנמצאת בקצה העליון של הסקאלה, וזה בלי לדבר על המאמץ הארגוני ותשומת הלב הניהולית.

לזכותו של דיסקונט נאמר כי ההחלטה ללכת בכל הכוח על המכרז נעשתה ב-2007, שהייתה תקופה אחרת. תקופה שבה הבנק הציב לעצמו יעדי צמיחה גם על חשבון רווחיות. היום, לפחות לפי הצהרות בכירי הבנק, המצב שונה ורווח הוא הפרמטר המרכזי. אז האם דיסקונט באמת שינה את גישתו? את זה נדע ביולי כאשר יערך המכרז החדש.

מנכלי הבנקים הדור הבא / מאייר: גיל ג'יבלי
 מנכלי הבנקים הדור הבא / מאייר: גיל ג'יבלי

רוצה להשאר מעודכן/ת בנושא שוק ההון?
✓ הרישום בוצע בהצלחה!
צרו איתנו קשר *5988