איקס פקטור

חלק מהליכי מיון העובדים בחברת סודה סטרים מתבצעים בזמן הפסקת השתייה, כשהמרואיין ניגש עם בכירי החברה להכין סודה. בחברה, שעברה בשנים האחרונות מיתוג מחדש והנפקה מוצלחת בנאסד"ק, מחפשים בימים אלה עובדים בעלי "גן משוגע"; אנשים יוצאים דופן שירכיבו את מעבדת החדשנות של החברה.

"במהלך הראיון אנחנו הולכים להכין יחד סודה ולשחק קצת עם המכונה", מספרר ירון קופל, סמנכ"ל חדשנות ועיצוב בחברה. "אני בעצמי עברתי את השלב הזה כשניגשתי להכין סודה יחד עם דניאל בירנבאום המנכ"ל, ולא יכולתי לעצור את עצמי מלהסביר לו מה אני לא אוהב במכשיר".

זה בטח גרם לו לחבב אותך מיד.

"הוא אהב את זה. המטרה העיקרית שלנו בהכנת הסודה היא שאנשים ישאלו שאלות ויעירו הערות. אנחנו מחפשים אנשים בלי פילטרים. שלא חוששים מ'מה יגידו' כי הם לא מסוגלים לשמוע 'לא'". העובדים האלה, אומרים בחברה, אמורים להגיע ממגוון תחומים של הנדסה ושל עיצוב, ולהיות "אנשי האקסטרים" של הארגון. לא סתם להיות יצירתיים, אלא לחשוב מחוץ לקופסה באופן שאפילו הקופסה לא ידעה שהיא כזאת.

החיפוש אחר אותם גאונים-אמנים בתחומם הוא כמובן לא נחלתה הבלעדית של סודה סטרים. טרנד החדשנות מוביל לא מעט חברות לחפש את העובדים הכי מיוחדים, אלה שחברות ההשמה עלולות לפספס בגלל קורות חיים לא ממש הולמים או מוזרויות קטנות כאלה ואחרות; בלי לשים לב שאלה האנשים שעשויים להצעיד את הארגון שנות אור קדימה, או לפחות להעיר אותו מתרדמתו ולנער אותו קצת.

"קשה לומר עלינו שלא היינו חדשניים גם בשנים האחרונות", מתגאה מיקה מזור, סמנכ"לית משאבי אנוש בסודה סטרים, "אבל אנחנו מקפידים להמציא את עצמנו מחדש כל הזמן, ולא להתעורר רק בזמן משבר. עם הזמן נהיה לנו יותר קשה להפתיע את עצמנו, ולכן אנחנו מחפשים את המשוגעים האולטימטיביים. אנשים שיקבלו הרבה חופש כדי לעזור לנו להמציא את הגלגל מחדש. שלא סתם יחשבו על רעיון מדהים בזמן המקלחת, אלא גם ידעו לעשות איתו משהו".

איך אתם מגיעים לאנשים האלה?

"הכנו סרט ויראלי שהפצנו ברשתות החברתיות ובבלוגים שהם עשויים לבקר בהם. הבנו שצריך לפנות אליהם בדרך אחרת מאשר אל עובדים שמגיעים מחברות השמה, כי לא מדובר באנשים שמחפשים לעבוד דווקא בארגונים גדולים". "מעצבים טובים, למשל, קשה מאוד לגייס", קופל מפרט. "הממש מוכשרים חייבים מגרש משחקים ענק כדי שיסכימו לבוא. אפילו בפייסבוק אומרים שכשהם רוצים לשכנע מישהו להצטרף אליהם מפגישים אותו עם מארק צוקרברג - ורק אצל המעצבים הטקטיקה הזו לא עובדת".

ומי המיוחדים שהגיעו עד עכשיו? יש הצלחות?

מזור: "יש אחד שאנחנו עומדים לסגור איתו. וזה בסדר, יש לנו סבלנות. הגיע אחד שבנה שולחן אוכל מגלגלי אופניים אחרי שגנבו לו את הכידון; אחר שפירק להורים שלו את הרכב כדי ללמוד איך הוא בנוי; ויש את זה שבגיל 4 בנה מקרר מקרחונים, כי לא רצה שהמעדנים שלו יהיו עם אלה של שאר המשפחה".

בונה המקרר לא הדליק אצלכם נורה אדומה? אמנם זה גיל 4, אבל מי שכל-כך חרד משיתוף עם המשפחה שלו, אולי גם כמבוגר לא ממש יהיה מסוגל לשתף פעולה בצוות?

קופל: "עבודת צוות היא לא מילת המפתח כאן".

מזור: "ברור לנו שיש אנשים מצוינים שייבהלו מאיתנו. כמו שברור לנו שאלה שנבחר יהיו אנשים שקשה לנהל. וזה בסדר, אנחנו נאתגר אותם והם יאתגרו אותנו. כבר זיהינו שלכל האנשים שמצליחים אצלנו יש שריטה".

בלי איזון זה לא יעבוד

איך באמת מנהלים אנשים כאלה, שמפגינים יצירתיות לצד רתיעה ממסגרת ומגבולות ברורים? האם אפשר בכלל לרתום אותם לעבודת צוות? "אנשים מוקצנים ויצירתיים במיוחד מגבירים את היצירתיות של הצוות כולו", משיבה ד"ר אלה מירון-ספקטור מהפקולטה להנדסת תעשייה וניהול בטכניון, שחקרה את המאפיינים האישיותיים בצוותים שהוקמו לעידוד החדשנות. "מצד שני, אותם אנשים יצירתיים הם גם פחות מרושתים חברתית, והשונות שלהם יוצרת לפעמים פערים בתקשורת בינם לבין העובדים האחרים, מה שמעורר קונפליקטים בתוך הצוות".

אז הפתרון הוא להתייחס אליהם כאל אמנים אינדיבידואליסטים שעובדים רק עם עצמם או עם הדומים להם?

"להפך. הם צריכים לידם אנשים שיודעים לדבר ולקדם דברים, שיתמכו בהם חברתית ופוליטית בארגון. הצוותים שנחשבו הכי חדשניים בארגונים שבדקתי היו הצוותים שלא כללו רק את היצירתיים, אלא גם אנשים קונפורמיסטים שחשובה להם ההרמוניה בצוות והאווירה הטובה בארגון. צוותים הומוגניים שהורכבו רק מאנשים יצירתיים ומוקצנים לא הצליחו להוציא את הרעיונות אל הפועל".

אודי יצחייק, פסיכולוג ארגוני שמנהל את הסניף הישראלי של חברת אבטחת המידע אימפרבה, מאמין שניהול נכון של אנשים כאלה משול להצלחה של מורה שהופך תלמיד קשה לגאון, כשתחת מורה אחר היה אותו תלמיד מוגדר כבעייתי וחסר סיכוי. את הדוגמאות הוא מעדיף לתת מארגונים קודמים שבהם עבד.

"היה אצלנו עובד מאוד יצירתי אבל גם מאוד רגיש. ההתחלה שלו באותו ארגון נראתה מצוינת עד שהניהול עבר למנהל אחר שהכניס אווירה של תחרות לכל העסק. אותו עובד, שעד אז התנהג מאוד יפה, נכנס לסרטים. זה הגיע למצב שהוא 'התפוטר' ואיים לתבוע את החברה. ברור לגמרי שבאותו ארגון נרדמו בשמירה ופספסו אותו, כי עם ניהול נכון של טיפוסים כמוהו זה לא היה קורה. האנשים היצירתיים האלה הם הרבה פעמים מאוד ילדותיים, וצריכים מנהל שיכיל אותם כמו הורה - יציב להם גבולות אבל ברכות".

ומה אומרים עליהם חברי הצוות?

"גם הם לא תמיד יודעים איך לאכול אותם. מי שמסוגל לראות את היכולות שלהם יתלהב מהם, אבל יהיו תמיד כאלה שיטענו שהם מתנשאים ואוטיסטים. צריך שיהיו לצד אדם כזה אנשים שיחפו עליו, גם כמנהל. כבר ראיתי מייסד של סטארט-אפ שתרומתו היצירתית הייתה מכרעת בזמן ההקמה, אבל כשהחברה גדלה, הוא עלול היה להפוך לנטל אם לא היו לידו מנהלים שימסכו אותו וימנעו את הפגיעה שלו באחרים".

אי-אפשר פשוט לצפות מהם להשתלב?

"עדיף לפעמים שיישארו כמות שהם. בארגון אחר שעבדתי בו, הבאנו צעיר שעשה תואר ראשון ושני תוך כדי התיכון והצבא. הוא היה טיפוס קצת שונה. נמנע מקשר עין, אמר משפטים קצת סתומים ושילב הרבה מילים בלטינית. לאותו בחור היה חשוב מאוד להיות כמו כולם, ודווקא בגלל זה הוא מימש רק חלק קטן מהציפיות שלנו ממנו. המאמץ שלו להיות כל הזמן בסדר ומקובל מבחינה חברתית גרם לו להעז פחות, גם בעבודה".

מה אנחנו מפספסים?

האם המחיר של אותה יצירתיות אקסטרים שווה תמיד את הכאוס שהיא עלולה להכניס לארגון? או שמדובר בכלל בעוד טרנד שארגונים התאהבו בו כדי לייצר לעצמם דימוי חדשני? פרופ' אורן קפלן, דיקן בית הספר למינהל עסקים במכללה למינהל, מבקש לשים דברים בפרופורציות:

"ההתמקדות ביצירתיות לבדה לא מנבאת שהעובד גם יהיה מוצלח, כשם שמדידת מנת המשכל לבדה לא תמיד מבטיחה הצלחה בלימודים. בסופו של דבר, הארגון לא מחפש ליצור אמנות לשם אמנות, אלא לספק מוצר או שירות. לפעמים מספיק לעבור סף מסוים של יצירתיות ולאחריו לחפש גם דברים אחרים, כמו יכולת עבודה בצוות, משמעת עצמית, נחישות ומנהיגות. אנשים שוכחים שסטיב ג'ובס עבד במשך שמונה שנים במוסך של ההורים שלו על המצאת המקינטוש. מובן שהוא העדיף לדבר על היצירתיות ועל החדשנות של המק, אבל הייתה שם הרבה עבודה קשה".

ארגונים שמקדשים את היצירתיות מעל הכול עלולים להתרסק?

"תלוי מי הארגון. שימי לב שהרבה סטארט-אפים לא נפלו בגלל היעדר יצירתיות אלא בגלל היעדר היכולת לעבוד קשה. לסודה סטרים הצהרת החדשנות הזו מתאימה, כי הם באמת עוברים תהליך מוצלח, אבל ארגון אנכרוניסטי שאף אחד לא באמת מוכן לקחת בו סיכונים, לא יצליח לשלב בצורה מוצלחת אנשים כאלה".

אבל הוא ישמח להתגאות בהם כלפי חוץ בעידן שבו כולם מדברים על חדשנות.

"ארגונים באמת אוהבים לספר על עצמם ולעצמם סיפור על כמה שהם יצירתיים. לפעמים זה נכון, ולפעמים זה בגדר חזון שהם פשוט מתאהבים בו. גם כשהם מתגאים בבחירת אותם עובדים סופר יצירתיים שהתגלו כמוצלחים, ייתכן שמי שעמד מאחורי הבחירה היה אדם מוכשר עם אינטליגנציה רגשית גבוהה, שידע לקלוט עוד כמה תכונות חשובות אצל אותם מועמדים בלי שהוא אפילו היה מסוגל להגדיר אותן לעצמו. אבל כמו אצל ג'ובס, גם באותם ארגונים יעדיפו להדגיש את היצירתיות, ולא את התכונות שצצות בין השורות".

יוסי לובטון, מנכ"ל משרד הפרסום באומן-בר-ריבנאי, מסכים ש"במבט ראשון כל העיסוק ביצירתיות נראה כמו קלישאה, אבל היום יותר ויותר ארגונים מבינים שלעשות דברים לפי הספר, זה כבר לא מספיק. גם אנחנו במשרד מחפשים את האנשים שהתואר 'משוגעים' מתאים להם. אלה שיסתכלו על הדברים ויראו את מה שאני, למשל, שלא זכיתי להיות כל-כך יצירתי, מפספס. הגיוס של אנשים כאלה מצריך דרכים יצירתיות, בוודאי כשמדובר בעובדים מדור ה-Y, שמחפשים גם ספייס וחופש ליצור ולא רק משכורת ותנאים. אנחנו, למשל, עשינו את המיונים לתפקיד מתכנת אפליקציות, כך שהמועמדים שיחקו איתי מהבית בדיאבלו 3. עבדנו יחד כדי לחסל את הרעים ותוך כדי גם שאלתי אותם שאלות והתרשמתי מהיכולות שלהם".

מעבר לבאזז שיצרתם, זה היה מהלך משתלם? מצאתם עובדים שלא היו מגיעים בדרך אחרת? "כן, הפצנו סרטון ויראלי שמזמין אנשים לשחק איתי אצל הבלוגרים הרלבנטיים, ובכלל באתרים של גיקים. הגיעו יותר ממאה איש, שלושה מהם זומנו לראיון, ואחד התקבל לעבודה. מבחינת מספר המועמדים זו הייתה הצלחה פנומנאלית. חיפשנו את יוצאי הדופן שלא יחפשו עבודה דרך חברת השמה ושלא יעלה על דעתם לעבוד במשרד פרסום, והגענו אליהם דרך הדיאבלו. הסבירות שהיינו מגיעים למי שקיבלנו בסופו של דבר לעבודה בדרך אחרת, הייתה מאוד נמוכה".

עובד כזה, שהוא מאוד מוכשר אבל גם מאוד "פרי ספיריט", יתאים לטווח הארוך ולשגרה השוחקת?

"ברור שיש פה ניגוד עניינים מובנה - בין מערכת שנדרשת לעמוד בלוחות זמנים לבין חופש הפעולה האמנותי. גם האנשים האלה לא מגיעים בבוקר לגלריה ומחכים שתנחת עליהם המוזה, אלא מבינים שצריך לייצר פה עבודה".

גיוס בחוג לפילוסופיה

האם יש דרך לוותר על הגאונים האלה ועדיין לספק יצירתיות? אחי גבירצמן, מנהל תוכנית החדשנות ב-HP Software, מצא אלטרנטיבה: "אנחנו מנסים לייצר את אותן תכונות שמרכיבות את הגן המשוגע, רק בצורה קולקטיבית. אני לא מחפש את הגאונים, המטורפים ויוצאי הדופן, אלא מניח שלכל אחד מהעובדים שלי יש חלק מאותן תכונות שמייצרות יזמות וחדשנות, ושהעבודה המשותפת שלהם תיצור גן משותף קולקטיבי".

ואיך אתה מבטיח שזה לא ייצור דווקא בינוניות?

"התוכנית שאנחנו מריצים היא בגדר פיתיון למשוגעים, כך שאנשים שמחפשים חדשנות כבר יחפשו אותנו. אני לא מוותר מראש על אלה עם השפיץ, אבל לא מחפש להילחם ברוח, אלא לגלות את העובדים שכבר נמצאים אצלנו בכך שאני נותן להם מרחב לעבוד על רעיונות חדשים - למשל חצי יום בשבוע במשך שלושה חודשים, שלאחריהם אנחנו בודקים אם כדאי להמשיך הלאה; או עלייה לבמה באירועים שאנחנו מפיקים בסגנון TED, שמשודרים באתר פנימי שלנו ומאפשרים לעובדים להעלות רעיונות חדשים. אנשים שיש להם את הניצוץ, נדלקים מזה".

עוד דרך לעידוד היצירתיות והחשיבה מחוץ לקופסה היא שכירת עובדים מדיסציפלינות שונות. כך למשל, בזמן שהיה סטודנט לתואר ראשון בפילוסופיה ובספרות, הגיע ליאור צור לחברת ההיי-טק "פייב", שמתכננת ממשק למוצרי תוכנה.

"עניתי על מודעה שהחברה פרסמה על לוח המודעות בחוג לפילוסופיה לפני שש שנים", מספר צור, שהשלים בימים אלה את התזה בפילוסופיה ומשמש כארכיטקט ממשק משתמש ראשי לצד היותו שותף בחברה. "בעצם המודעה הזו במקום כזה יש חשיבה מחוץ לקופסה, שמניחה שלאנשים מהחוג לפילוסופיה יש חשיבה אנליטית ולוגית אחרת, שמאפשרת להם להציע ללקוח אפשרויות שהוא לא העלה בדעתו. עד היום אנחנו מנסים להביא משם אנשים".

וזה מצליח?

"לא מאוד, כי הם צריכים להיות טובים גם בממשק. זה סוג של ירייה באפלה. אני במקרה גם יודע לתכנת ואני עוסק בעיצוב גרפי ובאיור, כך שהאוטודידקטיות שלי משתלבת פה היטב, אבל אין ספק שהיתרון המרכזי שאני מביא הוא ראיית הדברים מבחוץ".

בגישה הזו, שמשלבת עובדים שלכאורה אינם שייכים, רואה ד"ר דפנה קריב את המהות האמיתית של תופעת "הגן המשוגע".

"כשמוציאים עובדים מאזורי הנוחות שלהם ומכניסים אותם למקומות אחרים, שבהם המיומנות שלהם לכאורה לא רלבנטית או לא טבעית, הם יראו דברים אחרת", מסבירה קריב, מנהלת המחלקה לאסטרטגיה וליזמות בבית הספר למינהל עסקים במכללה למינהל. "לפעמים זה המקצוע, כמו הכנסת בלשן לחברת סטארט-אפ כדי שישפר את חוויית המשתמש באפליקציה; ולפעמים אלה מאפיינים אחרים. למשל, בחירה בעובד בגיל צעיר מאוד או מבוגר מאוד בהשוואה לשאר העובדים, שמטלטלת את המערכת ויוצרת גנום אחר, כי אותם בני גיל חריג מעיזים להציע דברים אחרים ולעבוד לפי עניין ואתגר, ולאו דווקא בגלל כסף".

העובדים האלה לא נהיים דומים זה לזה עם הזמן?

"הרעיון הוא לא להפוך אותם לדומים, אלא שימשיכו לחיות אחד לצד שני. בעיקר אם נחזור לאותם עובדים סופר יצירתיים שחייבים מרחב גדול ועצמאי כדי לפרוח. מנהלים צריכים לאפשר אותו למרות שזה קשה להם, כי הם מרגישים לא בעניינים כשהם נותנים יותר מדי חופש".

איך אותם מנהלים יכולים לעבוד על עצמם שזה באמת הכרחי?

"הם יכולים לחשוב על אותם עובדים יצירתיים כעל יזמים יוצאי דופן, שהסכימו להצטרף אליהם לארגון במקום לפתוח מיזם משלהם. תחשבי כמה ארגונים היו שמחים לשים יד על מארק צוקרברג, לתת לו לעבוד אצלם במקום שיקים לבדו את פייסבוק. אולי בין הגאונים האלה מסתתר עוד צוקרברג. יש הרבה אתגר עם עובדים כאלה, וגם הרבה סיבות לשמור עליהם בארגון".