האם כישרון הטאלנט בארגון עולה על הנזקים שהוא מסב?

כולם מכירים את העובד המוכשר שמסתובב במשרד כאילו הארגון קיים בזכותו, מגיע מאוחר ומשאיר עבודה לאחרים

בשנים האחרונות מרבים לדבר על החזרת "הסמכות ההורית" ועל התרומה שלה - לא רק להתנהלות תקינה של המשפחה אלא גם לביטחון של הילד. המשפחה היא יחידה ארגונית קטנה, והניהול שלה דומה במידה מסוימת לניהול חברה. גם במשפחה יש כמה "עובדים", כל אחד עם כישוריו, צרכיו והאופי שלו שמשפיע על דמותה של המשפחה.

בשנים האחרונות, גם העובדים הופכים למשמעותיים ומרכזיים יותר בארגון, במיוחד אם מדובר בטאלנטים - עובדים מוכשרים עם התמחות ספציפית, שהארגון נאבק להשיג ולשמר. אבל פעמים רבות מדי, הכישורים של הטאלנטים באים בחבילה אחת עם התנהגויות שאינן מקובלות בארגון. לעתים, כמו ילדים שמתחצפים אל ההורים, הם מרשים לעצמם לאחר, לדבר בצורה בוטה לעובדים אחרים ואפילו למנהל הישיר וגם לעגל פינות בפרטים הקטנים.

ההתנהגות מאפיינת עובדי פיתוח, שלעתים קשה להם להסתדר חברתית, אבל גם אנשי מכירות, שיודעים לרקום עסקאות מצוינות, אבל מתעצלים לסגור את הפרטים ומשאירים אחריהם המון עבודה לאחרים. לעתים הרשלנות שלהם עלולה לגרום אפילו לביטול העסקה.

לדברי מנהלת החברה לפסיכולוגיה עסקית-ארגונית, מיכל בשן, "מנכ"ל שנותן לגיטימציה להתנהגות כזו, עשוי לגרום לכך שהגולם יקום על יוצרו. טאלנט לא יכול לנהל את המנכ"ל, כמו שילד לא יכול לנהל את ההורים שלו. יש לזה תופעות לוואי שלטווח ארוך יגרמו לנזקים ארגוניים".

גם מיכל בלאט, מייסדת שותפה ומנכ"לית קבוצת בלאט-לפידות, העוסקת בתחום הייעוץ הארגוני וניהול שינויים בארגונים וחברות, סבורה שתפקיד ההנהלה לכוון את כל העובדים ליעד של הארגון ולא להיפך. "לפעמים אומרים על עובד מסוים: 'הוא תוקפני אבל הוא נורא מוכשר; דורך על אחרים, אבל מביא את היעדים'. למרוד זה קצת סקסי. זה נתפס כאילו יותר מעניין. אבל זה סוג של תירוץ לכך שהמנהלים מפחדים להתמודד עם העובדים. זו הזנחה ניהולית. העובדים המוכשרים באמת לא צריכים לדרוך על גוויות כדי להצליח".

לדברי תמר בראל, מנהלת תחום Talent Management בחברת סינריון, המתמחה במתן פתרונות תוכנה לניהול ההון האנושי בארגון, איתור העובדים המתאימים מתחיל כבר בתהליך הגיוס. יש ארגונים שיאתרו עובדים על בסיס ביצועים בלבד ואחרים על סמך יכולות חברתיות, אבל הגישה האידאלית היא שילוב בין השניים. "ברגע שמאבחנים מה חשוב לארגון, הוא מראש מנפה אנשים יותר אינדיבדואליסטים. שקלול של הביצועים ועמידה ביכולת הליבה של הארגון - כמו היכולת לשתף פעולה - נותן את התמונה המיטבית.

"לא מספיק שהבנאדם עמד ביעדי מכירות אם הלקוחות לא רואים בו פרטנר או אם הוא דרס את כל הצוות שלידו. השילוב של שני הפרמטרים מצביע על הפערים בין הטלנטים שעומדים בשני הפרמטרים, לבין אלה שהם רק ביצועיסטים".

אודי לפיד, מנכ"ל אפריקוט טכנולוגיות, המעניקה שירותי מחשוב לעסקים, נתקל לא אחת בעובדים מוכשרים שמסרבים ללכת עם הזרם, אבל לדבריו, אם העובד מוכשר מאוד, הוא יעשה כמעט הכול כדי להשאירו אותו בחברה. "אני משתדל ללוות עובד כזה ומנסה לייצר לו סביבת עבודה שבה הוא יכול להביא לידי ביטוי את היכולות המקצועיות שלו. בשיחה שנערוך איתו ננסה לברר מה הסיבה לקשיים שלו. אם הוא לא מסתדר עם סביבת העבודה, עם חברים בצוות או עם לקוח מסוים. למשל, אם עובד לא מסתדר עם לקוחות, נוכל לאפשר לו לתת תמיכה מרחוק - התקנות של שרתים, בלי צורך לתת שירות ישיר ללקוח הסופי".

- מה עם עובדים שמאחרים?

"אם מישהו מאחר כרוני, אנסה לאפשר לו להתחיל את היום יותר מאוחר. נגיד לקבוע עם לקוח ב-9:30 ורק אחר כך להגיע למשרד".

- על מה לא תסלח?

"אמינות ומהימנות הן התכונות הכי חשובות כלפי מקום העבודה, המעסיק, הצוות והלקוחות - ופה אין מקום לפשרות. דיווח שקרי על שעות העבודה או דיווח לא מהימן על טעות או תקלה, לא יתקבל אצלנו".

גם נתי אברהמי, מנכ"ל יעל תוכנה, חושב שיש טלנטים כל כך מוכשרים, שצריך להגיע איתם להסכמים. אם עובד מבקש לעבוד מ-14:00 עד 11:00 בלילה, הוא לא יסכים לשעות האלה, אבל ילך לקראתו. "14:00 זה מוגזם, אבל להתחיל ב-10:30 כן אאפשר לעובד כזה. אם הוא רוצה כל הזמן לקנות תוכנות מיוחדות באמזון - אתה נותן לו תקציב שאיתו הוא צריך להתנהל. עובד כזה אי אפשר לנהל באותם סטנדרטים שבהם מנהלים עובדים אחרים. באחד כזה הגבולות הם יותר גמישים".

- יש מלכים ועבדים?

לדברי בשן, ויתור לטאלנטים מסב נזק רב לארגון, המנכ"לים ברוב המקרים מתמקדים בתועלת שהטאלנט משיג כמו קשרים עם לקוחות או התמחות מקצועית ייחודית, אולם כשאני מכמתת או מודדת את הנזקים של הטאלנטים בשרשרת הערך הכלל ארגונית, הנזק רב ושוחק משמעותית את הערך שלמראית עין הם יוצרים. לדוגמה, צוואר בקבוק שנוצר בשירות לקוחות כאשר הטאלנט החליט לסגור את העסקה בזמן לא מתאים ולא הביא בחשבון את כל הפרמטרים. במקרה כזה הנזק של הטאלנט עולה על התועלת שהוא מביא לארגון. יש עובדים שכל הזמן מכבים שריפות, שהטאלנט ים מבעירים".

- אילו עוד נזקים מעבר לנזקים הכספיים יכולים להיות?

"ההתנהלות הרשלנית של חלק מהאנשים האלה יוצרת המון רעש בתוך המערכת, וככל שהטאלנט בכיר הנזק שלו גדל יותר. אני כל הזמן שומעת את המשפטים: מה, יש מלכים ועבדים? למה עליי צועקים ועליו לא? ארגונים לא מצליחים בזכות מכירה כזו או אחרת, או בזכות אדם יהיה מוכשר ככל שיהיה, אלא בזכות שרשרת הערך, הטוענת ששרשרת הפעילויות מוסיפה למוצר ערך העולה על סכום הערכים שהוספו בכל תחנה. לכן בחינת התרומה של הטאלנט חייבת להיות נגזרת של שרשרת הערך ולא רק של החוליה שלו. אם התנהגותו פוגעת בחוליות האחרות בשרשרת - הערך הנזק למוצר יכול להיות רב מהערך שמפיק הטאלנט עצמו בחוליה שלו".

ששון צלישר, מנכ"ל אופיס טקסטיל, העוסקת באשפרה, צביעה והדפסת טקסטיל, מאמין שאין עובד שאי אפשר "לחנך". "לפעמים זה לוקח חצי שנה, ולפעמים שנה. אתה רוצה להכניס אנשים מוכשרים, יצירתיים ויוצאי דופן ביכולות ובתפיסה לקודים התנהגותיים ארגוניים ולא לוותר להם, ומצד שני לבטא את הפוטנציאל שלהם. מגבלות כובלות אנשים כאלה מבחינה פסיכולוגית. אני מנסה לשלב בין שני העולמות.

"כדי להנהיג קודים התנהגותיים אנחנו יוצרים מחויבות גדולה למסגרת. לא רק מוכרים טקסטיל, אלא קולטים עלייה ומעסיקים אוכלוסיות עם צרכים מיוחדים ועוזרים לחלשים. הדבר הזה מחבר עובדים לעסק מבחינה רגשית".

- איך מאפשרים לאנשים כישרוניים לבטא את הפוטנציאל שלהם?

"יש לנו כמה מקצועות ייחודיים באופיס: צבעים, מעצבים, קולוריסטים, מדפיסים, אנשי פיתוח ומומחי תפירה. האנשים האלה הם מומחי תוכן, ואני עושה להם האדרה כי הם ייחודיים. הם יכולים להחליט למשל שהם עושים ניסוי במפעל ואני אעצור את המכונות ואת התפוקה לשם כך. כשאתה בולם אדם כזה, אתה מדכא אותו. כל הארגון מבין שמותר להם לעשות דברים שלאחרים אסור, כל עוד זה תורם לחזון של החברה".

- זה לא גורם לעשות מה שהם רוצים תוך פגיעה באחרים?

"המבנה הארגוני אצלנו הפוך, העובדים בראש הפירמידה וההיררכיה הארגונית היא מקצועית ולא ניהולית. לימדנו אותם שכל יוזמה ורצון לבטא את היכולות חייב להיות במסגרת המסלול שהארגון מכתיב. אם לעובדים רגילים אני בוחר את הנתיב, להם אני נותן ארבעה נתיבים. אני משלב אותם בדיונים רוחביים של מנהלים שלאו דווקא שייכים לתחום העיסוק שלהם".

"החרגנו את החריגים באופן נורמטיבי ושקוף. עשינו הלבנה לחריגים. אני מסביר לאנשים שאנחנו מתייחסים באופן אישי לכל אחד, ולכל אחד מתאימים את היחס שמתאימים לו".

ארגון
 ארגון

רוצה להשאר מעודכן/ת בנושא הסיפורים הגדולים של השבוע?
✓ הרישום בוצע בהצלחה!
צרו איתנו קשר *5988