אנשים הם המשאב המרכזי. זה נכון היום וספק אם הדבר ישתנה בשנים הקרובות. גם כשמדברים על רובוטים ואלגוריתמים שיעשו עבורנו מה שעושים אנשים היום, אל לנו לשכוח שאנשים הם אלה שבונים את המכונות, משתמשים בהן ויוצרים סביבן עולמות חדשים.
במיוחד בתקופה כזאת, שבה השינויים בסביבה, בטכנולוגיות ובשווקים הם גדולים כלכך, החיבור בין העובדים לארגון יכתיב את מידת ההצלחה של הארגון. מקום עבודה שלא השכיל לחבר את עובדיו למטרותיו, עשוי לגלות שהם ממשיכים לעשות אותה עבודה, אולי קצת יותר מהר; לעומת זאת ארגון שעובדיו מחוברים (engaged) יגלה שהם מתנהלים עם השינויים ומוצאים דרכים חדשות להשיג את המטרות. בארגון כזה, עובדים ימצאו דרכים להשתמש בטכנולוגיות ובכלים המתחדשים כדי ליצור שיתופי פעולה מגוונים ויצירתיים.
על פי חברת הסקרים גאלופ, רק כ-13% מהעובדים ברחבי העולם מרגישים חיבור למעסיק או במילים אחרות, "אכפת להם" מהארגון, מהאסטרטגיה ומהתוצאות העסקיות. 13%! והשאר? לא מחוברים ואפילו מנותקים. בארה"ב בלבד זה כמה שנים מדברים על כך שכ-30% מהעובדים מגדירים את עצמם מחוברים לארגון. גם בקרב מנהלים, רק 35% מגדירים את עצמם מחוברים.
פרט מעניין נוסף שנמצא הוא שמידת החיבור לארגון תלויה בעיקר במנהלים שלנו (כ-70%). למנהלים שבינינו, הנתונים האלה הם תמרור אזהרה משמעותי. הם מספרים שרוב העובדים אדישים, מעבירים את הזמן בעבודה ללא מחויבות לביצועים שלהם ולהצלחה של הארגון. אם זה נכון גם אצלכם, יכולתם לקדם חדשנות וצמיחה נמצאת בסכנה ממשית.
לפי מחקרים, כל אדם שני עוזב בשלב כלשהו בקריירה שלו את מקום העבודה כדי להתרחק ממנהל. מי שעזב מקום עבודה ועוצר לשאול את עצמו למה בעצם קיבל את ההחלטה ללכת, יש סיכוי רב שיגלה, מתחת לקליפות, שבסופו של דבר עזב את המנהל שלו. אתם ודאי מכירים את האמרה "אנשים מצטרפים לארגונים, אבל עוזבים מנהלים". אז מדוע מנהלים רבים כל-כך אינם מצליחים ליצור סביבה ארגונית שתיתן לעובדיהם מוטיבציה ותחושת חיבור ומחויבות הדדית?
לפחות חלק מהתשובה נעוץ בשינוי שעובר על תפקידי העובדים והמנהלים בעולם העבודה. אם נסתכל אחורה לתקופה התעשייתית, אנשים עזבו את החקלאות ועברו להתגורר בערים ולעבוד במפעלים. המנהלים היו שם כדי לנהל את העבודה, והעובדים בשביל לעבוד. ואולם כלכלת הידע של השנים האחרונות העבירה את העובדים מהמפעלים אל בנייני משרדים, ובמקום לעשות שימוש בידיים העובדות, התחילה הכלכלה לנצל את היכולת של המוח האנושי. המעבר הזה שינה גם את תפקיד המנהלים - הם ניהלו את תהליכי העבודה ונתנו לעובדים מקום רב יותר להגדיר את הדרך. זו מערכת התפקידים שאנחנו מכירים וחיים בה היום. אבל כעת מתחילים להסתכל על המעבר הבא.
במאמר מאלף שפורסם ב-HBR (Harvard Business Review) כותב דוב סיידמן, מחבר הספר How: Why How We Do Anything Means Everything, על מעבר מכלכלת הידע לכלכלה האנושית, כלומר כלכלה ששמה את האדם במרכז. מה זה אומר? מכונות חכמות יכולות היום להחליף את המוח האנושים ביותר ויותר תפקידים, אבל לבני האדם יש יכולות ותכונות שאלגוריתם לא יכול להחליף, למשל יצירתיות, מעורבות, שיתוף פעולה ועוד. במילים אחרות - אנושיות. חשבו על זה, מה יקרה כשהתחרות, שנשענה בשנים האחרונות על המוחות בארגון, תעבור בקרוב אל הלבבות שבו?
כאן אנחנו חוזרים לסוגיית חיבור העובדים לארגון ולתפקיד המנהל. בעידן החדש, השיח מתרחב - מדיבור על יעדים ואתגרים לדיבור גם על ייעוד, על "למה" אנחנו עושים מה שעושים ו"בשביל מה", דיבור על משמעות ועל השלכות. השיח הארגוני הופך להיות מושתת על רשתות ופחות על היררכיה. תפקידם של מנהלי הביניים משתנה - משומרי הסף הניצבים בין העובדים להנהלה למנחים של עובדיהם. אם פעם ציפינו ממנהלים שיהיו להם כל התשובות והיום אנחנו מצפים שיידעו לשאול את השאלות, מחר אנחנו מצפים שידעו ענווה ויאפשרו לעובדיהם לדעת אפילו יותר מהם, גם לשאול וגם לענות. מנהלים כאלה יגלמו את הערכים של הארגון ויאפשרו לאנשיהם לגלם את השינוי שהם רוצים לראות.
אחד ההיבטים הכי מעניינים בעיניי בשינוי הזה הוא המעבר ממנהל לא אמוציונלי למנהל שמקבל את הפגיעות שלו עצמו. יש המון כוח בהכרת מגבלות הכוח שלך, הידע שלך, היכולת שלך, מפני שזה פותח אותך לקבלת הידע והיכולת של אלה שסביבך ולהבנה שאתה חזק יותר איתם מאשר לבד. זה מאפשר לנו לנסות כי זה מאפשר לנו גם להיכשל. וכישלונות, כפי שאנחנו כבר יודעים, הם תנאי הכרחי להצלחה.
אין היום מקום בארגון למנהלים הפועלים מכוח סמכות ושליטה, בנוסח "תעשו את זה כי אני אמרתי". ואין מקום יותר לניהול מתוקף מצוינות אישית, בנוסח "תעשו את זה כמוני, אני כאן כי אני יודע הכי טוב". גישות כאלה אינן מאפשרות לצוותים להביא את עצמם לידי ביטוי ואינן מאפשרות לעובדים לצמוח כפרטים ולהרגיש מוערכים ומשפיעים.
אם אתם מנהלים, זה הזמן לבדוק את עצמכם ולוודא שאתם מנהלים מהזן החדש. ואם אתם שוקלים להחליף תפקיד, בתוך או מחוץ לארגון, תזכרו שתפקיד זה בסך הכול עבודה בצוות ועם מנהלים וארגון, אז תבחרו מנהל. וגם אם אתם מנהלים "תיק קריירה" ולא חייבים להיות מחוברים לארגון מסוים, ודאו שיש לכם "מנהל מיתולוגי".
לחלקנו התמזל המזל וזכינו שיהיה לנו מנהל מיתולוגי. אלי רמון (צוציק) ז"ל היה המנהל המיתולוגי שלי. הוא נתן לי את ההזדמנות הראשונה, השנייה והשלישית, אבל יותר מכך, נתן לי את הגב ואת האוזן הקשבת, את המראה הצורבת והחיבוק האוהב, כל אחד בדיוק בזמן הנכון. הוא שעזר לי לעבור את המכשולים, לזהות ולהעז לקחת את הצעדים הבאים. ואף פעם, אף פעם לא הפסיק להיות המנהל שלי, זה שאליו הלכתי להתייעץ, לחשוב, להתלבט, לבכות או לשמוח, גם הרבה אחרי שהיו לי מנהלים אחרים. אל תוותרו על הזכות למצוא את המנהל המיתולוגי שלכם. ולאלה מאיתנו שזכו שיהיה להם מנהל מיתולוגי, שאלו את עצמכם אם גם אתם מנהלים מיתולוגיים למישהו אחר.
הכותבת היא דירקטור משאבי אנוש באינטל מרחב אירופה ובעלת הבלוג "על עבודה וקריירה באמצע החיים", www.niritcohen.com
לתשומת לבכם: מערכת גלובס חותרת לשיח מגוון, ענייני ומכבד בהתאם ל
קוד האתי
המופיע
בדו"ח האמון
לפיו אנו פועלים. ביטויי אלימות, גזענות, הסתה או כל שיח בלתי הולם אחר מסוננים בצורה
אוטומטית ולא יפורסמו באתר.
כתבות
ני"ע
