בונוס, שקר כלשהו

שיטת המקל והגזר כבר לא רק בלתי יעילה, אלא ממש מזיקה להישגי העובדים שלכם

חוזי עבודה / צילום:  Shutterstock/ א.ס.א.פ קרייטיב
חוזי עבודה / צילום: Shutterstock/ א.ס.א.פ קרייטיב

מי לא שמח לקבל בונוס שמן?

ובכן, מסתבר שמה שנכון לחולדות מעבדה (ע"ע ביהביוריזם) לא ממש פועל על עובדים. לא באופן שקיווינו, בכל אופן. גוף מחקר שהולך וגדל מראה שבונוסים, ובכלל שיטת "המקל והגזר", לא רק שאינם מועילים אלא אפילו מזיקים למוטיבציה ולביצועים בטווח הארוך, ובמיוחד במשימות יצירתיות.

מנהלים רבים מוצאים את עצמם מתוסכלים מתכניות התגמולים שלהם, בלי להבין היכן שגו. רובם ממהרים להסיק כי התכנית הספציפית שלהם לוקה בחסר, ומחמיצים את העיקר.

הבונוסים הפכו לשגרה

ראשית, כשבונוסים הופכים לשגרת יומם של העובדים, הם הופכים צפויים, ולפיכך להוצאה חסרת משמעות. כשהעובדים מורגלים לקיומם, הם מתעניינים פחות ופחות בתוכן עבודתם. עיקר מעייניהם נתון לגמול, והם יעשו הכול כדי לקצר תהליכים לקראתו: ירמו, יגנבו רעיונות וקרדיטים - המטרה מקדשת את האמצעים, ודורסת את כללי האתיקה בדרך.

הם יקצרו תהליכים גם באמצעות העדפת משימות קלות, ובוויתור על אתגרים. במחשבה פונקציונאלית ואגואיסטית. במקום לחשוב איך לתרום לארגון, העובדים חושבים: איזה בונוס תפיק לי המשימה הזאת? הם, כמובן, יורים ברגלם, שכן ויתור על אתגרים משמע ויתור על התקדמות אישית ומקצועית אמיתית. ויתור על משמעות.

כשהעובד יודע שהוא עתיד לקבל בונוס אם יעמוד ביעדים מסוימים, הוא חושב רק על זה. לא על המשימה, לא על המשמעות שלה, ולא על ההזדמנות לשפר את היכולות שלו ולהרוויח איזה שהוא פרי מקצועי.

חוסר אונים נרכש

במקרים רבים עובדים כלל לא מבינים איך עובדות תכניות הבונוס בארגון. הם זוכרים, למשל, שבשנה הקודמת קיבלו בונוס גדול, ולא מבינים מדוע פחת משמעותית השנה. הם נותרים מבולבלים ומתוסכלים, עם מוטיבציה בקרשים.

זהו חוסר האונים הנרכש: כשאדם לא מודע לחוקיות התהליך, או לא מבין אותה, הוא לא לומד מהי ההתנהגות הרצויה שתובילו ליעדו, ולכן מפסיק לפעול.

ולעתים הבונוס הגדול ההוא יוצר ציפיות לא מציאותיות. העובדים מצפים לבונוס גדול יותר בשנה שלאחר מכן, אך בלי להבין מה בהתנהגותם הוביל לקבלתו, לא נותר להם אלא לחקות את התנהגותם מהשנה הקודמת. זה לא מגדיל בעבורם את התגמול, ולא מסב סיפוק למנהל, שמצפה להתקדמות בהישגים וברווחים.

יחסים מקולקלים, תוצאות ירודות

במקרים רבים בונוסים גם פוגעים ביחסי העובדים זה עם זה, וביחסיהם עם מנהליהם. שיטת המקל והגזר מטפחת תחרות ודוחקת לפינה את ערך השיתוף, והעבודה הופכת פחות יעילה.

כשהעבודה פחות יעילה, ההצלחות פוחתות, והבונוסים המיוחלים לא מגיעים בקלות. מי מהעובדים שכן זוכה לקבלם (למשל, זה שמשימותיו לא מתבססות על שיתוף אחרים) הופך מושא לקנאה, וחבריו חושדים באפליה ובחלוקת תגמולים לא אובייקטיבית, ומרגישים שנענשו.

במקרים אחרים המנהל מקצה לכל עובד בונוס זהה לשל חברו, אף על פי שהמאמצים שהשקיעו שונים זה מזה. גם זה מצב מתסכל, הגורם לעובד שהתאמץ להפסיק להשקיע, בידיעה שבכל מקרה יקבל נתח שווה.

לבסוף, תחושת העונש והתסכול פוגעת גם ביחסים עם המנהלים. העובדים כועסים, רואים במנהל יריב, ומפסיקים להשקיע למענו. אחרים בוחרים בדרך של חנופה, בתקווה שהמנהל יצ'פר אותם בתגובה. כך או כך, אינם מתעסקים במה שחשוב באמת.

תוצאות הרסניות

תרבות הבונוסים גורמת לעובדים לעבוד כרובוטים, בלי עניין במה שהם עושים. הם מבוימים, נשלטים, מפותים. הם חשים שאם צריך לפתות אותם, כנראה יש סיבה טובה לכך. למשל, אולי העבודה שלהם משעממת, לא מעניינת, או קשה מדי?

הפרופסור לכלכלה התנהגותית דן אריאלי טוען שבונוסים יעילים רק במשימות המצריכות מיומנויות קוגניטיביות בסיסיות, כנדרש בפס ייצור במפעל למשל, אך לעולם לא יגרמו למהנדסי תוכנה לכתוב קוד טוב יותר, אלא להיפך: הם יעשו זאת גרוע בהרבה.

דן פינק , מנתח תעסוקתי, סיכם זאת נפלא בהרצאתו המרתקת ב"טד": בונוסים עובדים במשימות פשוטות, מכניות, עם יעד ברור. במשימות ללא פתרון אחד וסט כללים ברור, שמצריכות יצירתיות, מקוריות, איתור פתרונות בדרכים שאינן ברורות וידועות מראש - הבונוסים רק גורעים. ומה שמדהים את פינק, וגם אותי, הוא שהדבר ידוע מזמן, וארגונים בכל זאת ממשיכים לעשות זאת ולפגוע בעצמם.

האם קשה לנו לקבל זאת, כמו שקשה לנו לקבל את הרעיון שסוכריות מתוקות וטעימות מזיקות לגופנו?

אז מה כן?

במקום להמשיך בתרבות המקל והגזר, פינק מדבר על אוטונומיה (הזכות לכוון את חייך), מיומנות (התשוקה להפוך לטוב יותר במה שאתה אוהב לעשות) ומטרה (הידיעה שאתה עושה משהו שגדול יותר ממך).

אז איך משיגים שלושה מרכיבים גדולים ונדירים כל כך? אני אומרת - שלמו שכר בסיס טוב לעובדיכם, ואז גרמו להם לשכוח מזה לגמרי. העיסוק בכסף מסיח את דעת כולם ממה שחשוב באמת.

וכמובן, עודדו בחירה והשמעת קול, עבודת צוות והתמקצעות בתוכן העבודה ובמשמעותה. התלהבו והלהיבו אותם, החמיאו להם על היצירתיות שלהם, על הדרך שהם עושים, ולא רק על תוצרים. עשו להם - ולעצמכם - טובה גדולה.

-----

יעל מהודר היא יועצת ארגונית ומומחית לקריירה ולניהול. מאמריה מבוססים על הידע והניסיון שרכשה בתהליכי ייעוץ ופיתוח מנהלים בארגוני היי-טק ותעשייה, ולאנשים פרטיים. המאמרים מיועדים להעשרה, אינם תחליף לייעוץ מקצועי ואישי המתאים למידותיו של כל אדם ואדם, ואין להתייחס אליהם ככאלה. מוזמנים לדבר עם יעל במייל yaelmehoudar@gmail.com או בפייסבוק 

צרו איתנו קשר *5988