הצצה נדירה לאחורי הקלעים של המתכנתים ששולטים לנו בפוליסות

עם 1,800 עובדים, שווי של כ-2.5 מיליארד שקל ופעילות חובקת עולם, רוני על-דור מספר בראיון מיוחד ל-G על המהפכה השקטה של תחום הביטוח

רוני על דור / צילום איל יצהר

נאום המנכ"ל בהרמת הכוסית של השנה החדשה מלמד לא מעט על הנעשה בחברה. בין הסנדוויצ'ונים והמשקאות הצוננים, באוהל ענק שהוקם ברחבה של פארק העסקים עזריאלי בחולון - קהל גדול ורב של עובדי סאפיינס שמעו מהמנכ"ל שלהם, רוני על-דור, את החדשות הטובות (כמו העסקה שנחתמה פחות מחודש לפני כן עם חברת הביטוח מנורה מבטחים בהיקף של 40 מיליון שקל), אבל גם את החששות נוכח העובדה שהלקוחות שלהם, חברות הביטוח, מהדקות חגורה ודבקות בתוכנות הוותיקות שמעדכנים "ביד", בבית; ועל כך שרק 10% מהן בכלל מוכנות להתנסות במשהו אחר, כלומר במוצרי תוכנה כמו של סאפיינס. 

"אחד הדברים שמרתיעים חברות ביטוח להחליף מערכות הוא העובדה שצריך להסב את כל הפוליסות למערכת החדשה, ואז להבין אם המידע עבר כמו שצריך, אם לא היו בעיות בהמרה וכדומה", מסביר על-דור בראיון ל-G את הבעיה הגדולה של החברה שלו: שמרנות השוק שבו היא פועלת.

- איזה אחוז משוק הביטוח בכלל מוכן לעשות את המעבר לתוכנות חדשות?

"על-פי המידע שיש היום, 90% מחברות הביטוח מחזיקות מוצרים ישנים, מה שקרוי לגאסי (מורשת), שזו מילה אחרת לטכנולוגיה מיושנת. מוצר שעושה את העבודה, אבל הוא מאוד ישן וכמובן אין לו גרסאות מתחדשות. הרוב המכריע של חברות הביטוח מחזיקות בעצמן מאות מפתחים כדי לטפל במידע ולעדכן. חברות הביטוח הן אולי האחרונות בתעשיית ה-IT שפועלות כך: יושבות וכותבות לבד את המוצרים שלהן. זה גם מאוד יקר. העסקה שזכינו בה עכשיו עם מנורה מבטחים הייתה לדעתי הראשונה מזה 20 שנה של מוצר חדש ומודרני בתחום הביטוח האלמנטרי".

- ובתחומי ביטוח אחרים?

"אנחנו כבר בקשר ארוך שנים עם מנורה מבטחים. החלפתי להם את כל מערכת ביטוח החיים והפנסיה. ובכלל ביטוח, כאשר איזי כהן (המנכ"ל הנוכחי) הגיע לחברה וראה את מערכות המחשוב שם, חשכו עיניו. הוא הפסיק את תהליך הפיתוח הפנימי שהיה אז בעיצומו, וחתם איתנו. כך שבפנסיה לפחות, לדעתי אנחנו מנהלים מעל 50% מהתחום בישראל".

- אם זה יותר יקר ויותר מסורבל, למה שאר חברות הביטוח לא צועדות קדימה?

"הן מסתכלות לטווח הקצר. ההוצאה החד פעמית כואבת, זה שינוי שעולה כסף עכשיו כדי שהעתיד שלהם יהיה יותר זוהר, אז יש להן נטייה לדחות את זה".

- ולמה אתה חושב שהן בכלל יעשו את הצעד? איך אחוז המוצרים המודרניים בביטוח יגדל?

"קודם כול נכנסות חברות חדשות, קטנות, בתחום הביטוח. גם בישראל נכנסים שחקנים חדשים לתחום הפנסיה למשל, בעקבות החוק החדש של קרנות ברירת מחדל לפנסיה (קרנות שאליהן יעברו כספי הפרישה של עובד שלא בחר עדיין קרן או שבחר בהן, עם דמי ניהול נמוכים לתקופה של 10 שנים. במכרז זכו הלמן אלדובי ומיטב דש) - ויש לנו הזדמנות להציע את המערכות שלנו לכל השחקנים החדשים. אנחנו גם מעריכים שהתחרות תנער את החברות הקיימות, כי מתי אתה מחליט שאין לך ברירה אלא להתחדש? כאשר יש תחרות ויש לחץ להיות יעילים".

- ואיך זה יעזור להם להיות יעילים יותר?

"כי באמצעות מערכות מתקדמות, אפשר להגיע לניתוחים מדויקים של פרופיל הלקוחות, וכך לדעת למשל למי אפשר להציע פרמיה יותר נמוכה, בלי לפגוע ברווחיות של חברת הביטוח. ועל כל אלה מרחפת הרגולציה, שמחייבת התאמות מהירות של המערכות, ואולי עושה חיים לא פשוטים לחברות הביטוח, אבל לציבור הלקוחות היא טובה ולנו כסאפיינס היא מצוינת, היא מספקת לנו עבודה.

"הרי הרגולטור מגיע לחברות הביטוח עם הנחתות, והן צריכות להיערך בזמן מאוד קצר, אחרת ייענשו או שייקחו להן את הרישיונות, וזה משנה את כל תוכנית העבודה תוך דקה. הרגולטור בישראל מאוד אקטיבי, ואני מאוד נהנה מזה, כי עם המוצרים שלנו קל לעשות שינויים ולא צריך להתחיל לחפור בכל המערכות הישנות כדי להתאים אותן".

טלטלות והחלפת ידיים

הסיפור של סאפיינס  , שנסחרת כיום בתל אביב ובנאסד"ק לפי שווי שוק של כ-2.4 מיליארד שקל, מעסיקה 1,800 עובדים ומשרתת למעלה מ-200 חברות ביטוח בצפון אמריקה, באירופה, באסיה ובישראל - הוא סיפורה של אחת מחברות ההייטק הוותיקות בארץ. חברה שעברה תהפוכות רבות, מנסיקה לגבהים, עד סף קריסה ואספות נושים, וחזרה למסלול, ובגדול (בעשור האחרון הכפילה ויותר את הכנסותיה, מ-44 מיליון דולר ב-2006, עד כמעט 180 מיליון דולר ב-2015). חברה שנאלצה להמציא את עצמה מחדש, לשנות לחלוטין כיוון כמה וכמה פעמים, וגם עכשיו, כאשר היא אחת החברות הגדולות בסצנת ההייטק המקומי, היא לא מוותרת על כיוונים חדשים גם אם הם מסבים בינתיים הפסדים ועיקומי אף תדירים מצד בעלי הבית.

ואם כבר דיברנו על בעלי הבית, גם במובן הזה ידעה סאפיינס לא מעט טלטלות וידיים לא מעטות. מידי מייסדיה (שאחד מהם היה שאול שני) עברה לשליטת פורמולה (אז של האחים דני וגדי גולדשטיין), ואלה, יחד עם השותף אז, קרן פימי, מכרו את השליטה בפורמולה לידי אמבלייז של אלי רייפמן. ארבע שנים מאוחר יותר, ב-2010, רייפמן, בעודו במעצר בית, מכר את השליטה בפורמולה לחברה הפולנית אסקו, שנחשבת לחברת התוכנה החמישית בגודלה באירופה.

על-דור, שעומד מראש החברה מאז 2005, ועבר את אסיפות בעלי האג"ח ואת חילופי הידיים, וראה את רייפמן מסתבך בחובות ובהלוואות מפוקפקות, אומר שמבחינתו, כמעט לא חש הבדל בין הבעלים. "האג'נדות היחידות בהתנהלות מול בעלי השליטה בפורמולה זה המתח בין הרצון שלנו בצמיחה והרצון שלהם בערך. פורמולה, כחברת אחזקות, שמה יותר דגש על רווח, אבל למדנו להסתדר. אולי אנחנו לא מרוויחים את עשרות האחוזים שהם חולמים עליהם, אבל אנחנו צומחים".

- ואתה מבחינתך, מוותר קצת על צמיחה כדי שהם ייהנו מדיבידנדים נאים יותר?

"אלה החיים. זה לא משהו משמעותי שמשפיע על סאפיינס, אבל יכול להיות שבבעלות אחרת הייתה עוד יותר צמיחה".

- ואיך אסקו הפולנים?

"אותו הדבר. הם גם כן אוהבים דיבידנד. גם אני יכול לאהוב דיבידנד (כבעל מניות), אבל אני מאמין בפוטנציאל של הצמיחה".

עם הפנים קדימה, על-דור מחפש רכישות, אבל הפעם לא רק בשביל מנועי הצמיחה הטכנולוגיים, אלא עסקות גדולות יותר. "אנחנו חושבים שאנחנו בשלים, אחרי חמש שנים, לאיזו עסקה גדולה ומשמעותית, אנחנו במהלך חיפושים אינטנסיביים".

- ולמה זה לא קורה בינתיים?

"בדרך כלל אנחנו נופלים על המחיר. קרנות הפרייבט אקוויטי חוטפות לנו את העסקות כי הן מוכנות לשלם פרמיה יותר גבוהה. יש פה איזה אבסורד. בדרך כלל קונה אסטרטגי מוכן לשלם יותר מקרן, אבל בתעשייה שלנו זה התהפך, כי שוק חברות התוכנה לפיננסים זה תחום שרוצים להיות בו. אולי אנחנו צריכים להתגבר על עצמנו ולשלם קצת יותר", הוא צוחק.

- ואיך זה להיות חברה נכדה של חברה פולנית, והאם הם לא חושבים שהגיע הזמן לממש קצת חלקים מפורמולה?

"הפולנים מאוד נוחים, מאוד סומכים עלינו. יש להם כבוד גדול לתעשייה הישראלית וספציפית למה שעשיתי בחברה. מדי פעם מגיעות אלינו הצעות של כאלה שרוצים לרכוש אותנו, ואולי גם מגיעות אליהם הצעות, הרי אני יכול לא לדעת על זה. זה לא שהחברה מחפשת להימכר, זה לא על הפרק, אבל היא חברה אטרקטיבית והצעות מגיעות כל הזמן".

"היה חזון, קצת מגלומני"

סאפיינס נוסדה בתחילת שנות ה-80 על-ידי צבי מסיני, שי סולה, רון צוקרמן ושאול שני, סביב טכנולוגיה המסוגלת לחולל יישומי מחשב, כלומר פלטפורמת פיתוח שמאפשרת לוותר על מתכנתים ולבנות יישומים למשתמשים סופיים. החברה הייתה הצלחה גדולה, ובשנות השיא אז רכשה לעצמה 300 לקוחות שקיבלו על בסיס הטכנולוגיה מוצרים תפורים בדיוק למידתם במהירות וביעילות, ומנייתה הרקיעה עד 100 דולר. אבל אז שוק התוכנה השתנה, נוצרו חברות מתמחות שסיפקו פתרונות על-פי תחומים, כגון בילינג וביטוח, וסאפיינס נדרשה, בפעם הראשונה אבל לא האחרונה, להמציא את עצמה מחדש ולחפש לה את שדה המרעה שלה.

תקופה מסוימת, בסוף שנות ה-90 עד 2000, קצרה הצלחה בטיפול ב"באג 2000", אבל מטבע הדברים התחום הזה הסתיים ב-2001. לאחר מכן דובר על מיזוג בינה לבין חברה ישראלית אחרת, נס. לאחר כמה חודשים של רומן לוהט היחסים התקררו, סאפיינס קצת דשדשה בעקבות כמה לקוחות שלא זכתה במכרזים שלהם, התעוררו ויכוחים על המחיר והמיזוג התפוגג.

אז החל שוב המסע אחר הכיוון החדש, ולאחר ניסיון כושל או שניים, התגלה שהכיוון כבר היה אצלם בבית: ניתוח של פרופיל הלקוחות הראה שממילא 35% מהם הן חברות ביטוח שעבורן עשתה מוצרים תפורים על-פי מידה. בדיקת השוק הזה גם העלתה שמדובר בשוק לא רווי, עם הזדמנות גדולה, כיוון שהפתרונות נחוצים, אבל אין הרבה חברות המספקות אותם. המנכ"ל אז, יצחק שריר, הוביל את המהלך, גייס 18 מיליון דולר באג"ח ועוד 25 מיליון דולר ממשקיעים, ועם הגיוס הזה פורמולה, עד אז שותף קטן, הפכה לבעלת השליטה בחברה.

עם הכסף הזה פנו ללקוחות מתחום הביטוח, קנו מהם את המוצרים הייחודיים שסאפיינס עצמה פיתחה עבורם, ועל בסיס המוצרים הללו היא פיתחה מוצר כללי לתעשיית הביטוח. אלא ששלוש שנים לאחר מכן, ב-2005, סאפיינס הגיעה אל סף קריסה, עם הפסדים ועם החוב לבעלי האג"ח שאותו לא יכלה לכסות, ורוני על-דור נכנס לתמונה כמנכ"ל שהובא להעלות אותה מחדש על דרך המלך.

- עושה רושם שהכיוון והאסטרטגיה היו נכונים, כי אתם עד היום בתחום הביטוח, אז מה קרה?

"היה קושי ביישום האסטרטגיה וזה לקח הרבה יותר זמן, כי היה קשה להשיג לקוחות חדשים. היה חזון, החזון היה טוב, אבל היישום שלו היה קצת מגלומני. הוא גם התפרס על הרבה גיאוגרפיות וגם על הרבה מדי תחומים. נכנסו גם לביטוח חיים וגם לביטוח אלמנטרי, ולעשות את כל זה עם סכום כסף מוגבל זה לא פשוט".

על-דור לא היה הבחירה הטבעית למה שקרוי ניהול חברה במשבר. לא הייתה לו מומחיות בטרנאראונד. הוא הגיע מחברה שהוא עצמו יזם, טי.טי.איי טלקום, שאותה ניהל 16 שנה ואחר כך פרש בעקבות חילוקי דעות עם מי שהיה בעל השליטה בחברה, שלמה אייזנברג, מקבוצת תים. הוא בדיוק היה בתקופה שבה נח וחשב על המשך דרכו - "רזיתי, טיילתי, עשיתי קצת השקעות בנדל"ן, ואז סאפיינס באה כהזדמנות די במקרה".

למעשה, על-דור זומן לפגישה בפורמולה בשביל חברה אחרת שהייתה בפורטפוליו, בבילון, שאז עוד עסקה בעיסוקה המקורי, תוכנות תרגום, וכמה שנים לפני שנמכרה לנעם לניר. "אמרתי להם, אני פחות מתעניין במודל העסקי של בבילון. ואז השיחה התגלגלה, והם שאלו מה אני עושה, וסיפרתי להם, אפרופו ההשקעות בנדל"ן, שאני קצת אוהב לשקם דברים הרוסים. אז הם אמרו לי, אה, דברים הרוסים, אז יש לנו את סאפיינס".

- באת מתחום אחר לגמרי, מטלקום.

"אמנם התעשייה שונה, אבל את המודל העסקי הכרתי היטב. גם טי.טי.איי הייתה חברה שמוכרת גם מוצרים וגם שירותים הנלווים אליהם, בשונה מחברות המוכרות מוצר בלבד".

"קיבלנו מנועי צמיחה טובים"

רוני על-דור, 56, הוא בן לאב עולה מהונגריה ואם עולה מרומניה. כאשר היה בן 9, חלה אביו בסרטן ראש, ובמשך ארבע שנים ליוותה המשפחה - אמו, אחותו והוא עצמו, את האב החולה. כילד אהב ספורט והיה פעיל מאוד בצופים ("פחות השקעתי בלימודים"). בצבא שירת ביחידה מבצעית של חיל האוויר (שאין לומר את שמה) וכשרצה להשתחרר וסיפר כי הוא מתכוון ללכת ללמוד מדעי המחשב, הציעו לו להישאר בצבא, ללמוד מדעי המחשב ולשרת בממר"ם, כיוון שחיפשו אנשים שישלבו את הידע המבצעי עם הידע הטכני.

בגיל 26 פרש, עבר לעבוד בטכם (שלימים הפכה לנס טכנולוגיות) ו"אחרי איזה שנתיים החלטתי שזה לא בשבילי לעבוד בארגונים הגדולים האלה, ועברתי לעבוד בתים מחשבים". אחרי שנה וחצי הציע יחד עם גידי לוין לבעלי החברה לבנות תחת תים חברה שתספק פתרונות לעולם הטלקומוניקציה. כך נולדה טי.טי.איי טלקום. טי.טי. איי טלקום גדלה, הונפקה בנאסד"ק ושירתה לקוחות כמו ורייזן ו-AT&T. בעקבות חילוקי דעות עם שלמה אייזנברג, שהפך עם השנים לבעלי קבוצת תים, עזב כאמור אחרי 16 שנה.

בסוף 2005 נכנס על-דור לתפקידו בסאפיינס, השטיח את הניהול ("היו פה אולי איזה עשרה מנכ"לים), סגר את הסניף הגרמני, הפחית את הפעילות בצרפת, התמקד בשווקים האמריקאי והאנגלי והפחית את כמות המוצרים. ותוך כדי זה היה עליו להגיע להסדר עם בעלי האג"ח. מלווה בבעלי הבית (קרן פימי והאחים גולדשטיין) הוא הגיע לישיבות "עם בעלי האג"ח שצעקו".

- היה סוער?

"זה לא היה נעים, אבל נתפסתי אצלם כמנכ"ל מקצועי. הייתה לי אספה עם בעלי האג"ח שבה הגענו להסדר שמהותו דחייה (ללא הפחתה) של התשלומים, אבל זה קרה לאחר שהצלחתי לתת להם ביטחון, אחרי תקופה מסוימת שהייתי בסאפיינס, שבכל מקרה יהיה לי איך להחזיר להם".

- איך נתת להם ביטחון כזה?

"אמרתי להם, בואו איתי ונלך על תוכנית א', של צמיחה, אבל אם זה לא יצליח, יש תוכנית ב', להקטין מאוד את החברה, ובזכות בסיס הלקוחות הגדול מהעבר, שמשלם על תחזוקת המוצרים, לאט-לאט נוכל לשלם את האג"ח. זה לא מה שרציתי, ולו הייתי נאלץ ללכת לתוכנית הזאת, לא הייתי נשאר פה לאחר מכן, אבל העובדה שיש אלטרנטיבה וגם, אני מניח, הטרק-רקורד שלי, הרגיעו אותם ועזרו להם להסכים להסדר".

בסביבות 2008 סאפיינס סיימה את הליכי הטרנאראונד, שילמה את האג"ח, וגייסה עוד כסף. ואז התפנו לחשוב על המשך הדרך. "חיפשתי מנועי צמיחה כיוון שהבנתי שהמנועים הקיימים לא מספיק מודרניים כדי להביא אותנו לחברה של חצי מיליארד דולר".

- מה היה חסר במוצרים הקיימים?

"המוצרים של סאפיינס היו מבוססים על הפתרונות שנבנו בשעתו ללקוחות, ולכן בעצם היה מדובר על מוצרים בני 20 שנה. הבנתי שעם טכנולוגיה כזאת יהיה לי קשה לזכות במכרזים, ואז החלטתי לעשות מודרניזציה של כל המוצרים, שאפשר יהיה לעבוד איתם על כל הפלטפורמות (קודם לכן עבדו המוצרים על פלטפורמת IBM); ובנוסף, בין שתי האפשרויות הקיימות לצמיחה - לבנות או לקנות - אני מעדיף לקנות. לקנות חברות. פחות היה חשוב לי שיהיה להן מאגר לקוחות - למרות שזה בונוס נחמד - אבל הכי חשוב היה לי להשיג מנועי צמיחה טכנולוגיים".

לאחר רכישה של חברה קנדית קטנה יחסית (Harcase), שהייתה לה תוכנה של ביטוח אלמנטרי, הגיע המיזוג המשולש הגדול, ב-2011, ודווקא בתוך בית פורמולה: סאפיינס מיזגה לתוכה את FIS, בעלת תוכנה לניהול ביטוח חיים, ואת עדית, גם היא בתחום הביטוח האלמנטרי. עבור סאפיינס, שבמשך תקופה ארוכה נחשבה כבשה שחורה בבית פורמולה, הייתה זו הכרזת ניצחון שהיא זו אשר כינסה תחת כנפיה את שתי האחרות. רוב העסקה נעשתה בחילופי מניות.

"במזומן", אומר על-דור, "העסקה עלתה לי כ-7 מיליון דולר, אבל כיוון שאנחנו ציבוריים, למעשה דיללתי את הבעלים שלי כמעט ב-50%. ולמרות שאנחנו הגענו עם רווח ובסיס לקוחות, והם הגיעו מאוזנים, המיזוג היה כמעט באותו יחס (למרות שסאפיינס נשאה שווי גבוה יותר)".

- אז זה היה כדאי?

"בוודאי. קיבלנו מנועי צמיחה טובים, מוצרים טובים ועובדים טובים".

השנה הרחיבה סאפיינס את שיתוף הפעולה האסטרטגי שלה עם חברת הביטוח הטורקית אנאדולו, חתמה על הסכמי שיתוף פעולה עם חברות ביטוח אמריקאיות ובריטיות, נכנסה לתחום הדיגיטל, וחתמה על הסכם שיתוף פעולה עם הסטארט-אפ הישראלי Idomoo להשקת פתרון שיאפשר לראשונה לחברות הביטוח לשלוח ללקוחותיהן סרטוני וידיאו אישיים המותאמים לצרכיהם.

כמו כן, סאפיינס נמצאת כעת במהלך השקעה מסיבית בשדרוג הטכנולוגיה של המוצר של FIS ששמו אליס, בהמשך צמיחה בתחום ביטוח הבריאות, וגם בכניסה לשוק האמריקאי בתחום שירותי פרישה. רכישה בשוק האמריקאי (חברה בשם מקסימום פרוססינג, שמתמחה בתוכנות ביטוח אלמנטרי לחברות ביטוח בינוניות-קטנות) מעניקה לה דריסת רגל בארצות הברית גם בתחום זה, ועל-דור רואה בה מקפצה שתאיץ באופן כללי את כניסת החברה לשוק האמריקאי.

כיוון שכל מוצר של סאפיינס מצריך צוותים של כוח אדם לתחזוקה, החברה גדלה בכוח האדם שלה כל הזמן. כיום יש לה כ-1,800 עובדים כאמור: חלק מהם, אם כי חלק קטן, נמצא בתחום התוכנה, שבו המתכנתים זולים; החברה רכשה שתי חברות, האחת הודית (IBEXI) והשנייה פולנית (Insecco), "בעקבות לחץ של השוק שנדע לתת פתרונות זולים".

- אז העובדים שלך צריכים לדאוג?

"לא, ממש לא. זה חלק קטן. אבל הייתה דרישה, ונענינו לה".

צרו איתנו קשר *5988