דילמת המעסיק: גיוס עובדים חדשים או קידום ותיקים

עובדים רבים מגלים כי ההבדל בין לחפש תפקיד לבין לחפש עבודה הוא ההבדל בין חיפוש משרה עם הגדרות אחריות ואשליה של ביטחון תעסוקתי לבין חיפוש אחר הדבר שמעניין אותנו, שאנחנו טובים

קריירה/ צילום: צילום:  Shutterstock/ א.ס.א.פ קרייטיב
קריירה/ צילום: צילום: Shutterstock/ א.ס.א.פ קרייטיב

יש נקודות בקריירה בסיום קדנציה, תפקיד, כשהמקל עובר למישהו חדש, ואנחנו מחפשים את הדבר הבא שהארגון ואנחנו רוצים לעשות יחד. אז - בשיחות בקפטריה, בחדרי ישיבות, על ארוחות ערב - עולה המפגש הזה בין עולם העבודה המשתנה לבין הקריירה הפרטית מאוד של כל אחד מאיתנו: מצד אחד ארגונים כבר לא מחפשים קורות חיים עם הגדרות ניסיון והשכלה, אלא יוצאים למרחב הווירטואלי לחפש את אלה שהעשייה שלהם מתאימה לצרכיהם, ומצד אחר עובדים מגלים שההבדל בין לחפש תפקיד לבין לחפש עבודה הוא ההבדל בין חיפוש משרה עם דרישות תפקיד והגדרות אחריות ואשליה של ביטחון תעסוקתי לבין חיפוש אחר הדבר שמעניין אותנו, שאנחנו טובים בו ומישהו צריך שנעשה אותו, גם אם הוא לא לגמרי מוגדר. הטור היום בוחן את השינוי בחוזה בין עובד למעסיק.

בעולם העבודה המתהווה, הסדרי עבודה חדשים מציבים סימני שאלה על הצורך לגייס עובד במשרה מלאה לכל דרישה ארגונית. מגוון האפשרויות העומד בפני ארגונים הוא רחב - מגיוס עובדים, פנימיים או חיצוניים, על בסיס פרויקטים ועד גיוס עובדים לתקופות קצובות, התקשרות עם עובדי פרילאנס ואפילו עבודה דרך הענן. מגוון הסדרי העבודה מאפשר לארגון לצמוח ולהתכווץ בהתאם לצורך ולגוון את היכולות שעומדות לרשותו בתקופות שונות.

בספרם המרתק Lead the Work, מסבירים המחברים ג'ון בודרו, ראווין ג'סוטסן ודוד קרילמן איך ומדוע כדאי שארגונים "יובילו עבודה" ולא ינהלו אנשים. לתפיסתם, ארגון צריך להפוך לפעילות המחברת בין עבודה ויכולות במגוון דרכים ולשאול היכן הערך של העשייה בתוך הארגון ומה אפשר להוציא החוצה. התוצאה של זה היא פחות משרות שכירים והעברת האחריות לקריירה שלנו מהארגון אלינו. בודרו רואה בכך הזדמנות, מאחר שכך העובד נייד יותר, מפתח את עצמו יותר ואינו כבול ל"תפקיד", אבל אחרים יגידו שכאן בדיוק טמונה הבעיה.

אם במאה ה-20 השקעה הדדית של העובד והארגון הייתה חלק מהחוזה בין עובד למעסיק, שכן שני הצדדים ציפו שהיחסים ביניהם יתקיימו לאורך זמן, בעידן החדש נעלמה היציבות. צריך להוריד עלויות? מפטרים עובדים. צריך יכולות חדשות? מגייסים עובדים אחרים. בסביבה כזו לא נותר לעובדים אלא לחשוב על עצמם כעל עצמאים בשטח, לחפש הזדמנויות לצמיחה והתפתחות באמצעות מעברי תפקידים, ומכאן ברור גם שהמחויבות לארגון פחתה.

בעולם הדינמי של היום אמנם קשה לבנות ארגון גמיש שיש בו גם חוזי עבודה קבועים, וממילא לא בטוח שכולם רוצים מעסיק אחד לכל החיים, אבל אולי בכל זאת אפשר ליצור חוזה טוב יותר מזה הקיים, שבו כל אחד לעצמו? מודל כזה מציע פיטר קפלי, פרופ' לניהול מוורטון. במאמר שפרסם ב-HBR, תחת הכותרת Bring Back the Organization Man, הוא טוען שכוח העבודה בעולם החדש אינו חייב להיות גמיש וזמני. לדבריו, החוליה החלשה היא דווקא הרעיון שצריך לצאת החוצה כדי להביא יכולות במקום לפתח אותן מבפנים. אם בעבר אוישו כ-90% מהמשרות על ידי עובדים מתוך הארגון, הרי בארה"ב היום כשני שלישים מהמשרות מאוישים בעובדים מבחוץ.

וכדאי לזכור, מה שמוגדר עבור חברה אחת כגיוס עובדים מנוסים מבחוץ הוא לחברה אחרת בעיה של עזיבת עובדים. והעזיבה הזו, המעברים המהירים של עובדים בין ארגונים, מובילה לתופעה של העדר השקעה בעובדים, שכן אלה ממילא יעזבו. נוצר כאן מעגל שקשה לפרוץ: מפתחים פחות את העובדים וצריכים לגייס יותר מבחוץ. קפלי שואל מדוע שלא נחזור למודל הישן, שבו אנשים עבדו בארגון לאורך זמן והארגון התחייב מולם לקריירה, לפיתוח, להשקעה?

המקרה של AT&T

חברת AT&T עושה בדיוק את זה, כפי שעולה מ-HBR. מדובר בחברה שנטועה בעולם הישן של תשתיות טלפון וכבלים ומתמודדת עם תחרות בעולם החדש של אינטרנט וענן. כוח האדם בחברה, בעל ותק של 12-22 שנים, מתאפיין ביכולות שהתאימו לעבר. ובכל זאת, במקום להחליפו החליטו בחברה להכשיר מחדש את 140 אלף עובדי החברה כדי שיוכלו לבצע את תפקידי העתיד. הצעד הראשון היה לזהות את היכולות שהחברה זקוקה להן ואיך משיגים אותם דווקא מבפנים. מנהלים נדרשו ליצור תמונת תפקיד עתידית עבורם ועבור העובדים שלהם, לזהות את הפערים ולהשלים אותם בהדרכות ובהכשרות חיצוניות. האחריות כאן היא לא רק על החברה. לעובדים הובהר שמי שרוצה למלא את המשרות חדשות יצטרך להשקיע גם מזמנו הפרטי ובחלק מהמקרים גם להשקיע כספית בהכשרה מחדש.

ועד העובדים הגדול בארגון, המייצג כמחצית מהמועסקים בו, הבין גם הוא שעדכון היכולות של העובדים הוא תנאי ליכולת של הארגון לשרוד ושל העובדים להתאים למקצועות החדשים הנדרשים בתוכו. זה חוזה מעניין בין חברה לעובדים, כזה שמקיים את העיקרון שהעובד אחראי לפיתוחו שלו, שהוא בעצם המנכ"ל של הקריירה שלו, אבל לפני שהוא נדרש לעשות זאת מחוץ לארגון, הארגון מאפשר לו להכשיר את עצמו מחדש ולהתנסות בתוך הארגון. וגם אם זה לא יתאפשר בסופו של דבר, הארגון עזר לעובד להכשיר את עצמו לעולם החדש.

בסופו של יום, במעבר בין תפקידים בתוך הארגון, מה שקובע הוא האנשים שתפגשו, כי יש שני סוגים של מנהיגים בסיפור הזה. מצד אחד אלה מהעולם הישן שידברו איתכם על תפקידים, תקנים, מה פנוי ומה לא, ומולם אלה שמבינים את תפקיד המנהלים בעולם העבודה המתחדש וישאלו אתכם את שאלת המפתח: מה אתם רוצה לעשות עכשיו? ובמקום הזה, שבו הארגון פותח לכם דלת ומאפשר לכם לממש את מה שבוער בכם, תמצאו את הדבר הבא. אבל יותר מכך, תפגשו את האמון שלכם במנהיגים ובארגון שיודע לנהל את השיחה הזאת מהמקום הנכון לכל הצדדים.

הכותבת היא דירקטור משאבי אנוש באינטל מרחב אירופה ובעלת הבלוג "על עבודה וקריירה באמצע החיים", www.niritcohen.com

צרו איתנו קשר *5988