הנקראות ביותר

ראסלמניה: מסעות מנכ"ל טאואר בארץ הקודש

בראיון ל-G מנכ"ל יצרנית השבבים חושף מה קרה מאחורי הקלעים עם רקפת רוסק-עמינח וציון קינן כשהוא בא לעשות הסדר חוב, ועם עידן עופר כשהוא נדרש להזרים מאות מיליונים נוספים, ומה היו ההחלטות ששינו את גורלו?

ראסל אלוואנגר / צילום: איל יצהר
ראסל אלוואנגר / צילום: איל יצהר

אולי הדבר האחרון שאתה מצפה לפגוש במגדל העמק, הוא מורמוני מאמין, בעל עבר של מתאבק מקצועי, שמצטט בו-זמנית מנביאי ניהול, מוויליאם פוקנר ומאליס בארץ הפלאות, ומדגים את פלאי השבבים שלו באמצעות תמונות של הנכדה שלו. אבל ראסל אלוואנגר, מנכ"ל טאואר ג'אז, הוא כל אלה ואף יותר, והוא יושב במשרדו במגדל העמק מאז התחייב לעידן עופר, בעבר בעל השליטה בחברה, לקחת את מה שהיה אז טאואר סמיקונדקטור, עסק שניצב על-פי תהום אז, ב-2005, ולחצות איתו את הסכום שנראה דמיוני אז, של מיליארד דולר הכנסות. עופר, מבחינתו, נתן התחייבות לתמוך בחברה במשך עשר שנים.

- לא חששת? יכולת גם להיכשל?

"אני לא אדם שמפחד. יכולתי להיכשל, אבל ויליאם פוקנר כתב פעם: 'בהינתן הברירה בין לחוות כאב לבין לא לחוות כלום, אני מעדיף לחוות כאב'. בתמונה הגדולה, אם אתה בזירה ונלחם, אתה עושה משהו. הכישלון היחיד הוא לא לנסות".

- חי על הקצה?

"יש משפט שאומר, אם אתה לא על הקצה, אתה תופס יותר מדי מקום. אני לא אדם שמסתכן בצורה פרועה, אני מחשב סיכונים ולא אסכן את כספם של בעלי המניות. אבל ב-2005, זה כבר נעשה, כספם כבר היה בסכנה, וצריך היה לעשות דברים גדולים כדי להתמקד מחדש ולהציל אותו".

טאואר ג'אז, לאחר שתי רכישות גדולות (חברת ג'אז האמריקאית ומפעל בעיר נישיוואקי שנרכש מפנסוניק), נחשבת סיפור הצלחה כמעט מפתיע בתחומה: תחום המוליכים למחצה שסובל מעליות ומורדות. במיוחד לאור העובדה שב-2005 נשאה חוב של 550 מיליון דולר, והכנסותיה עמדו על מאה מיליון דולר בשנה; וכעת, גדולה בהרבה, עם צמיחה דו-ספרתית עקבית, עם חוב זניח והכנסות שככל הנראה יעמדו, כשתסוכם 2016, על כ-1.4 מיליארד דולר.

החברה בינתיים גם שינתה בעלות: כאשר פוצלה החברה לישראל לשניים, עברו האחזקות שלה (24% אז) בטאואר לקנון הולדינגס. לפני כשנתיים נפרדה גם קנון מטאואר, כאשר עידן עופר עצמו נפרד מהמניות באופן הדרגתי, וכיום אין לו כל אחזקות בטאואר, מה שאומר שלטאואר כבר אין "בעל בית" והיא מוחזקת בידי הציבור. "הוא לגמרי מחוץ לחברה, מכר הכול", אומר אלוואנגר, "אני חושב שזה טוב. הוא שמר על ההתחייבות בת עשר השנים כלפיי, ואנחנו הפכנו את החברה לרווחית כך שהוא יוכל לקבל חזרה את כספו".

- והוא סיפר לך שהוא עומד להיפרד מאחזקותיו?

"אני לא בהכרח ידעתי שהוא ייפרד מהאחזקות, אבל זה לא משנה. ההתחייבות שלו כלפיי והפוך הייתה בת עשר שנים. הוא היה מאוד הגון ועשה כל מה שהוא אמר שיעשה. החברה לא הייתה קיימת היום בלי עידן.

"ב-2005 לחברה היה חוב גדול שמועד פירעונו היה 2007. אבל לחברה היה תזרים שלילי - כל שנה היא שרפה כ-180 מיליון דולר - ועם זה קשה מאוד להחזיר חובות. אז מחזרנו את החוב ב-2007 וב-2008, כאשר שני הבנקים שהיו בעלי החוב, הפועלים ולאומי, החליפו חלק מהחוב בשטרי הון ניתנים להמרה ופרסו את השאר (כל אחד מהבנקים המיר כ-100 מיליון דולר בשטרי הון)".

- למה?

"אני האמנתי בכל לבי שכדי להעלות את החברה על הפסים אנחנו צריכים לעשות רכישה (את ג'אז) ולא יכולתי לעשות זאת בלי שימחזרו לי את החוב".

- ברור למה אתה רצית את ההסדר הזה, אבל השאלה למה הבנקים הסכימו.

"כתבתי לבנקים שאני צריך את ההסדר הזה כדי לבצע את הרכישה. באותו זמן ראש החטיבה העסקית של הפועלים היה ציון קינן, וראש החטיבה העסקית של לאומי הייתה רקפת רוסק-עמינח. הייתה לנו פגישה ואחד מהשניים, וזו לא הייתה רקפת, אמר לי משהו כמו 'קראנו את המכתב, ואנחנו נצטרך לעשות זאת בתנאים אחרים'. התשובה שלי הייתה, אני יכול להיות או טיפש, או שקרן. אני בטח לא שקרן, ואני לא חושב שאני טיפש אז מה שכתבתי זה מה שבאמת צריך כדי להעמיד את החברה על הרגליים. אני צריך לסגור מחר את העסקה מול הדירקטוריון של ג'אז. אם זה לא יקרה, אצטרך לתת לכם את המפתחות למשרד שלי".

- ואיפה עידן עופר נכנס לסיפור הזה?

"התנאי של הבנקים לקבל ניירות להמרה במקום חלק מהחוב, היה שעידן יכניס לחברה את כל הסכום שהם מוחקים. לא שהם היו צריכים למחוק אותו, כי בסופו של דבר, הם מימשו וקיבלו יותר ממה שנתנו, אבל עידן היה צריך להכניס עוד כסף, ולא קל להכניס עוד כמעט 200 מיליון דולר אחרי שכבר השקעת בחברה, שעכשיו ערכה נמוך מהסכום שהכנסת אליה. נכון שבסופו של דבר הוא עשה טוב והרוויח, אבל באותו זמן הוא לא יכול היה לדעת את זה, ובלי זה החברה הייתה מתה, כי זה היה התנאי של הבנקים".

- אז גם עופר וגם אתה עמדתם בהתחייבות שלכם לעשר שנים. חלפו 12. מה התוכניות שלך?

"עכשיו התחיל הכיף האמיתי, יש לנו מזומן, והמון דברים קורים. אני לא יכול לצפות כמה זמן אשאר, וחלק מזה תלוי בכמה הדירקטוריון יהיה מרוצה ממני. אבל אשמח לראות את הפירות של כל מה שקרה ולהוביל את החברה הלאה, גם לכיוונים חדשים".

"חשבה שאני אמריקאי משוגע"

אלוואנגר החל להתאבק כבר בגיל 11. בבית הספר שבו למד הייתה נבחרת, והוא נשלח לתחרויות והפך כה מעורב בתחום, שכאשר הגיעה העת לשלוח אותו לתיכון (משפחתו עברה אז בדיוק ללאס וגאס), בחרו עבורו את בית הספר הטוב ביותר בהיאבקות בארצות הברית.

אז גם נתקל לראשונה ב"הכנסייה של ישו הנוצרי", כלומר הכנסייה המורמונית, היות ש"אחד מחבריי להיאבקות, שהפך לחבר קרוב, היה ממשפחה מורמונית". אלוואנגר הצעיר הסתקרן, וכמה שנים מאוחר יותר, כאשר היה בן 19 וסטודנט באוניברסיטה, הצטרף לכנסייה המורמונית.

- מה זה אומר להיות מורמוני?

"קודם כול, לכנסייה המורמונית יש הסכם עם ממשלת ישראל, שלפיו אסור לנו לדבר על הכנסייה המורמונית ועל הדת המורמונית (כאשר הוקמה שלוחה של האוניברסיטה המורמונית בירגהם יאנג בירושלים, התעוררה צעקה חרדית של פחד ממיסיון, וכתוצאה מזה התחייבה הכנסייה המורמונית שאנשיה לא ידברו על עיקרי הדת). מה שאני כן יכול לומר זה מהי עבורי: זה אומר לא פחות ולא יותר מאשר ערכים ומטרות יהודו-נוצרים, והתמקדות בפיתוח של עצמך לאורם של העקרונות הללו. בכל יום נתון לזכור שיש לי מצפון, ולהתרכז בערכים מבוססי האמונה באל, המוסריים והאתיים, כלומר להגיע הכי קרוב לצלם אלוהים שאני יכול.

"יש נשיא חדש בארצות הברית, שהצדיק רבות מפעולותיו בכך שאמר שהן חוקיות. למשל, פשיטת רגל. אני חושב שאם אדם מגביל את עצמו לסטנדרטים של חוקיות, הוא נמצא מתחת לערכים של אתיות, ובטח מתחת לערכים של מוסר. להצהיר על פשיטת רגל ולהשאיר אנשים רבים ללא כספם, זה לא דבר אתי לעשות, וזה בוודאי מרוחק ממה שאנחנו תופסים כצלם אלוהים".

- ובמישור הגשמי יותר, יש הגבלות כגון איסור על שתיית אלכוהול או קפה, לא?

"יש כמה דברים שאנחנו לא עושים: אנחנו לא שותים אלכוהול וקפה ולא שום סוג אחר של סמים או מערפלי דעת. אבל אלה מנהגים שיש לנו כקבוצה, אני לא רואה בזה את ליבת האמונה. העיקר בכל אמונה הוא איך אדם עומד מול אלוהיו, וזה נמדד בדרך שבה הוא מתייחס לאחיו בני האדם. מבחינתי, אי אפשר להיות ירא שמיים בלי להתייחס היטב לבני אדם.

"אני חושב שהדבר הגדול ביותר שאדם יכול לעשות, בהקשר זה, הוא לאפשר לאחרים לחיות תוך מיצוי הפוטנציאל שלהם. למרבה הצער, יש אנשים שאין להם הרבה אפשרויות לעשות זאת. אם בגלל משפחה, גיאוגרפיה או מצב כלכלי. העבודה שלי, אם אפשר לקרוא לזה ככה - התפקיד שלי בחיים הוא לזהות איפה אני יכול לעזור בכך".

לאחר שהצטרף לכנסייה המורמונית, ולמד שנה עם מלגה של מתאבק, נסע כשליח של הכנסייה לגרמניה לשנתיים ופגש שם את מרגרט, "שליחה נוספת של הכנסייה, גרמנייה, והיא הייתה הצעירה הכי מדהימה ומעוררת השראה שפגשתי מעודי".

- ומה קרה?

"לא היה לנו יותר מדי מגע, וכשליח אתה לא עסוק בלהזמין בנות לצאת איתך, אתה מסור לחלוטין למה שאתה מחשיב כעבודת האל. אבל אחרי תום השליחות שלי, כשכבר הייתי בארצות הברית ונסעתי לבקר בחווה של גיסי שהיה מגדל חזירים, היה איזה יום שערמתי חציר על המשאית. העבודה היא מאוד פיזית והמוח חופשי. בדיוק הייתה שקיעה יפהפייה וחשבתי על עתידי, והצעירה ההיא הופיעה שוב ושוב במחשבותיי. אז בלי להכיר אותה יותר מדי טוב כתבתי לה מכתב ושאלתי מה דעתה להינשא לי".

- ומה היא ענתה?

"היא חשבה שאני איזה אמריקאי משוגע. המשכתי לכתוב לה בנושא, ובסופו של דבר, היא כתבה לי 'בשום פנים ואופן לא'".

זה לא ריפה את ידיו של אלוואנגר, ולאחר כמה חודשים הוא טס לגרמניה לבקר אותה, ו"הדברים די הסתדרו". היא למדה אז פיזיקה לתואר מתקדם, והוא הלך לשמוע כמה הרצאות שלה והחליט שפיזיקה זה מה שגם הוא ילמד. שנה לאחר מכן התחתנו במקדש מורמוני בסנט ג'ורג', יוטה, ושניהם הלכו ללמוד באוניברסיטת בירגהם יאנג - היא המשיכה את לימודיה, הוא התחיל את שלו.

בשלב מסוים, תוך כדי לימודים, החל לעבוד בשלוחה ביוטה של חברת המוליכים למחצה ההולנדית פיליפס ("אחת הסיבות לכך הייתה, שזו אחת החברות היחידות שהציעה ביטוח רפואי לסטודנטים"). הוא עשה שם חיל כמהנדס, ונשלח לעבוד במעבדה המרכזית של החברה בהולנד. "זה היה זמן מרגש מאוד עבורנו", הוא מספר, "היו לנו שלושה ילדים צעירים אז (מאז נולדה עוד אחת), ושיכנו אותנו בבית חווה בן 450 שנה. מאוד נהנינו בהולנד".

מסימונס לאפלייד ולטאואר

גם בפיליפס אלוואנגר הצליח מאוד, אבל הצלחה עם טעם קצת חמוץ. פרויקט משותף עם סימנס, בהוצאה כבדה שכללה הקמת מפעל, הניב פיתוח של טכנולוגיה מצוינת - אבל בוטל ("מישהו בשיווק החליט שפיליפס בכלל לא רוצה להיות בתחום הזה"). במהלך התקופה, הוא נע בין יפן, במשלחת של חילופי חוקרים, אלבקירקי ניו מקסיקו וקרול שבצרפת, ועבד על עוד שלושה פרויקטים כאלה. כולם הוכתרו כהצלחה טכנולוגית, אבל כולם בוטלו ולא הפכו למוצרים.

- נשמע מתסכל.

"אתה שם את לבך ואת נשמתך בפרויקט, והיצירה עצמה מאוד מרגשת, אבל אתה יוצר ויוצר, ולא יוצא מזה כלום. זה היה מאוד לא מתגמל ברמה האישית". אז, הוא מספר, גם למד שיעור חשוב שישמש אותו בעתיד, לרבות בטאואר: כאשר המחקר והפיתוח והשיווק מנותקים אלה מאלה, טכנולוגיות נהדרות נזרקות לאשפה, ולעומת זאת, השיווק לא יכול להציע ללקוחות את מה שהם באמת צריכים.

אלוואנגר חיפש מקום שבו "תהיה לי יותר השפעה על הכיוון שאליו הולכים ויותר הבנה של השוק". הוא הצטרף לענקית השבבים נובלוס (כיום חלק מלם ריסרץ'), גם מפני שאפשרה לו להגשים את חלומו לנסוע ליפן. במשך חמש שנים היה מנהל הטכנולוגיה של אסיה, "ופעם ראשונה היה לי קשר ישיר אל לקוחות ולמדתי איך לעבוד איתם".

- ומה למדת שם?

"למדתי שאם רק מתכווננים לכך, קל להבין את הצרכים של הלקוח ולהפוך אותו לשותף שלך. ואם אתה גורם למישהו להצליח (בזכות המוצר שפיתחת עבורו), הוא מאוד רוצה להמשיך לעבוד איתך. זה נשמע טריוויאלי, אבל לא כולם מבינים את זה בתעשייה שלנו".

הוא נקרא לחזור לארצות הברית ולנהל את אחת החטיבות של נובל, ובאותו זמן אפלייד מטרייאלס החלה לחזר אחריו "בעיקר מפני שהפסידו לי נתח שוק לא מבוטל", הוא צוחק. אלוואנגר נענה לחיזור, ועבד באפלייד קצת יותר מעשר שנים. הנשיא של אפלייד מטרייאלס באותה עת היה דן מידן, ואלוואנגר מתאר אותו כ"יזם בנשמתו, אדם מדהים. גם לפני שהגעתי לטאואר התייעצתי איתו הרבה".

- מה למדת ממנו?

"הוא לא עבד לפי כללים. לא שהוא רצה לשבור את הכללים, אבל הכללים לא היו כל-כך חשובים עבורו. הדבר החשוב ביותר היה לפתח את המוצר הנכון ולהיות יצירתיים, ואם הייתה איזו דרך סיסטמתית שצריך ללכת לפיה, זה היה פחות חשוב לו. הוא כמעט אף פעם לא הגיע לישיבות, אבל הייתה לו השפעה על כל החלטה חשובה בחברה. הוא ניהל לא דרך כוח, אלא דרך השפעה. ואם טעית אצל דן - מה שקרה לי פעם אחת - הושיבו אותך בפינה, בPenalty Box-. הוא בעל לב טוב, אבל אחד האנשים הכי קשוחים שהייתי צריך להתמודד איתם. הוא היה ברוטלי, כל-כך ישראלי במובן הזה, אבל ברגע שהדברים נאמרו, זה נגמר. ואז הוא אמר לי 'אתה חזק מדי, אני סוגר לך את המשרד, ושולח אותך לישראל'".

בישראל הייתה לאפלייד קבוצה שהתקשתה במיזוג רכישות שעשתה אז. עבור אלוואנגר, זה היה הניסיון הראשון שלו לעבוד בישראל, ועד היום הוא זוכר את הלם התרבות: "זימנתי לפגישה את ראשי הפעילות ואחרים, הרציתי להם על התוכניות שלי, ואחד המהנדסים נעמד ואמר 'אין לך מושג על מה אתה מדבר. לא אעשה דבר ממה שאתה אומר'. זה כל-כך ישראלי, הגישה המנוגדת לללקק לבוס, אבל זה גם כל-כך מרענן".

הכהונה של אלוואנגר באפלייד הוכתרה בהצלחה, והפכה לאחד המיזוגים הטובים של החברה. הוא שב למלא עוד כמה תפקידים במטה. ואז מידן עזב והגיע מחליפו, מייקל ספלינטר.

- שאותו פחות חיבבת.

"אם חיבבתי אותו או לא, זו לא השאלה, אף שבאמת לא חיבבתי אותו. אבל שיטת הניהול התחלפה. לכל דבר הוקמו שם 17 ועדות".

"כל ההון נמצא בראש"

ואז הגיעה ההצעה לנהל את טאואר. מי שגייס את אלוואנגר, וגם היה הראשון שראיין אותו לתפקיד, היה ד"ר אלי הררי, מייסד ענקית השבבים סנדיסק ואז גם המנכ"ל שלה. סנדיסק השקיעה בשעתו בטאואר כ-85 מיליון דולר (כיום אין לה אחזקות בטאואר), וגם הייתה אחת הלקוחות הגדולים שלה. הררי היה באותה עת אחד הדירקטורים. לימים, לאחר שהחברה תחליף כיוון מדיגיטלי לאנלוגי (כפי שיוסבר בהמשך), "יפטר" אלוואנגר את הררי כלקוח.

"זה היה דבר קשה לעשותו, אבל זה היה הדבר הנכון", הוא משחזר. "אמרתי לו 'לייצר עבור סנדיסק זה כאילו אנחנו עוטפים לך את הסחורה בשטרות של דולרים'. למנהל קל לעשות שינויים בהתחלה, כי הוא לא חייב כלום לאף אחד. אבל בהמשך הדרך, כאשר מישהו שירת אותך נאמנה וגם היה חבר, והוא כבר לא מתאים - כעובד או כלקוח - זה יותר קשה. אחד מעקרונות הניהול החשובים שלמדתי הוא שנאמנות היא הדבר שהורג הרבה מאוד חברות. לנו היה לקוח שליווה אותנו הרבה זמן, סנדיסק, וחלקו בהכנסות שלנו היה גבוה, 100 מיליון דולר. להגיד להם ב-2007 ללכת, זה היה נורא בעיני השוק. אבל חייבים להיות אמיצים, וגם למצוא תחליף במהירות. ובשביל זה קניתי את ג'אז".

- שהייתה אז חברה מפסידה.

"נכון, וזה לא מובן מאליו שתצליח לקחת שתי חברות מפסידות ולהפוך אותן לחברה גדולה, אבל מועצת המנהלים גיבתה אותי, ובעיקר זכיתי - ואני זוכה - לגיבוי ממי שהיום הוא היו"ר שלה, אמיר אלשטיין, אדם חכם המכיר היטב את התעשייה".

אבל נחזור ל-2005. לאחר הראיון עם הררי, הגיע הראיון עם עידן עופר. אלוואנגר נסע לביתו וישב איתו ועם יוסי רוזן (אז מנכ"ל החברה לישראל). "עידן ואני התחברנו מהר מאוד. אבא שלו היה אפילו יותר מדהים. את סמי עופר ממש אהבתי, ועידן עמד בהתחייבותו לנו".

- לימים, כשמצב החברה השתפר, הוא לא ביקש למשל שיחולק דיבידנד?

"החברה מעולם לא חילקה - ועדיין איננה מחלקת - דיבידנדים, ועידן גם מעולם לא ביקש".

- מה ראית כשהגעת לכאן?

"קודם כול, המבנה לא היה נכון. כאן העסק הונע בידי קבוצת המו"פ, וסדר העדיפויות של המו"פ נקבע כאן, ללא קשר לשוק. קבוצת המכירות, לעומת זאת, ישבה בסנטה קלרה, ולא הייתה לה שום השפעה על מה שמפתחים כאן. זה היה דבר שחשבתי שקל מאוד לתקנו, ופירקתי את קבוצת המו"פ ל'קווי מוצרים' שהמנהל של כל אחד מהם אחראי להשיג מטרות של רווחיות. שנית, שיניתי את המוקד. מכירות זה חשוב, אבל האינטראקציה העיקרית עם הצרכנים צריכה להיעשות על-ידי מי שמנהל את המוצר".

אבל השינוי המשמעותי באמת, שאיפשר לחברה לא גדולה - בעיקר אז - כמו טאואר להתמודד בעולם של ענקים, בעיקר לנוכח מצבה הפיננסי העגום, היה החלפת האסטרטגיה: כשאלוואנגר הגיע, רוב המוצרים נעשו בטכנולוגיה דיגיטלית, ורק מיעוטם באנלוגית. ההשקעות בטכנולוגיה דיגיטלית הן אדירות ויש צורך לעשות אותן כל פעם מחדש: המזעור הנמשך של השבבים הדיגיטליים דורש החלפות מכונות במיליארדי דולרים. באנלוגי, לעומת זאת, ההשקעות הנדרשות הן קטנות יותר, כיוון שעיצוב השבב מתבסס יותר על עבודת תוכנה ופחות על חומרה. או, כפי שמגדיר זאת אלוואנגר, "במקום להוציא מיליארדי דולרים בשנה על ציוד, כל ההון נמצא בראש של בני אדם".

החזון, שנוסח בחברה כבר ב-2005, לא השתנה, הוא אומר: "להיות מובילים במוצרים ייחודיים בתחום האנלוגי, בעיני הלקוחות, העובדים ובעלי המניות".

עם הפנים לסין

בינתיים זה עובד לא רע, וטאואר, בנוסף להישגים הכספיים, גם נחשבת החברה הצומחת ביותר בתחומה זה כמה שנים. לפני חודש וחצי היא פתחה את המסחר בנאסד"ק, שם היא נסחרת לפי שווי של כ-1.9 מיליארד דולר. לאחרונה אף מנה אותה בית ההשקעות דרקסל המילטון כאחת מעשר המניות המועדפות להשקעה לשנת 2017.

"המצאנו את עצמנו מחדש כחברה ממוקדת צרכן ומבוזרת", אומר אלוואנגר, "ביטלנו את המו"פ המרכזי ונתנו לקווי המוצרים כוח להילחם".

- ומה עכשיו? לאן פניה של טאואר?

"כבר יש לנו יכולות להגיע להכנסות של 1.6 מיליארד דולר, ועינינו נשואות לסין. אנחנו מאוד ממוקדים בפיתוח מודל מיוחד עבור השוק בסין, תוך מחשבה לחבור למישהו בסין שיש לו יכולות ייצור, כך שלא נצטרך להשקיע יותר מדי".

- זה פיצוי על הודו? שם הודעתם שתבנו מפעל, וזה לא קרה.

"זה קרה כמעט לפני חמש שנים. כבר היה לנו מזכר הבנות עם חברת תשתיות בשם JP ועם IBM, ולכן היינו צריכים להודיע על כך, וזכינו במכרז בהודו. אבל אז היו עניינים בין משרדי הממשלה השונים שם, והם עברו לתהליך אישור של שלושה שלבים באמצעות ועדה מיוחדת. העניינים התעכבו כל-כך, עד שבשלב שבו עברנו את שלב האישור השני, IBM כבר לא הייתה אותה חברה, ול-JP כבר לא היו המשאבים שהיו לה קודם.

"מבחינתנו, החלק הגרוע לא היה כל-כך ביטול העניין, אלא העובדה שכל הזמן נשאלנו מה קורה, והיינו צריכים להגיד שזה לא בשליטתנו. זוהי עמדת הקורבן, להגיד 'לא הצלחתי בגלל אחרים', ולהראות שלא הייתה לו שליטה על האירועים - וזה דבר שאני נלחם נגדו כפילוסופיה ניהולית. למדנו מזה, שאם נכריז על משהו בסין, זה יהיה רק אחרי שנקבל סכום כסף משמעותי, כי רק אז הדברים הם אמיתיים".

ראסל אמר | עקרונות הניהול של אלוואנגר

השפעה רבה לא תמיד מלמדת על פוטנציאל גבוה. "כאשר אתה מדרג ומעריך את האנשים שלך, יש שני דברים שצריך לבחון, השפעה ופוטנציאל. עבור אלה שיש להם את שני הדברים, השמיים הם הגבול. אבל לעיתים בעל ההשפעה הרבה כבר הגיע הכי רחוק שהוא יכול בארגון. לעומת זאת, בעלי פוטנציאל גבוה ומעט השפעה, עלולים להוות דווקא מקור השפעה שלילית בחברה. אם אי אפשר להפוך אותם לבעלי השפעה גבוהה, צריך מאוד להיזהר מהם ולהוציא אותם מהחברה".

צריך להוציא מהחברה את "הצהרות הקורבן". "להיות קורבן זה לתלות את אי ההצלחות שלך בנסיבות או באחרים. ישראלים דווקא לא מתרצים, אבל חלק מהתרבות כאן הוא לדבר על אחרים שאינם עושים את עבודתם. אל תספר לי על זה, תגרום שהם יעשו אותה או תעשה אותה במקומם".

תחגוג כל הישג משמעותי. "אצלנו כל מפעיל בחברה יודע מה זה Ebitda, גם אם זה לא בהכרח קשור לעבודתו, וברור לו מה יעדי החברה. וכל יעד שהושג, אנחנו חוגגים, אם בהקמת קפטריה חדשה או במסיבה עם הופעות".

כסף כשלעצמו איננו גורם סיפוק. "כסף הוא אמנם דבר הגורם חוסר סיפוק, כאשר אדם איננו מרוויח מספיק. אדם יכול לעזוב כי הוא מרגיש לא מתוגמל, אבל אף אחד לא נשאר בחברה הרבה זמן בגלל כסף".

אל תבזבז יותר מדי זמן על אנשים לא נכונים. "היה לי מנכ"ל שאמר, אם הם מפריעים לך, שחרר אותם, ואם הם לא מפריעים לך, חכה לגל הפיטורים הבא. אני לא מאמין בלחכות, אבל צריך לתת להם ללכת בצורה יפה, ולתת להם זמן למצוא מקום אחר בעודם מחזיקים במשרתם".

זהה כוכבים. "הוצא את כל הזמן שלך עליהם, ותן להם הזדמנות ואפשרות לבלוט. כשיש לי 4,500 עובדים, אני לא באמת יכול לזהות את כל הכוכבים. אבל אם זיהיתי כוכבים אחדים, שאר אלה שהם כוכבים כבר יתמלאו אמביציה לבלוט ולהראות שהם לא פחות טובים".

המנהיג היחיד שלא צריך להחליפו, הוא זה שכל אחד בצוות יכול להחליפו. "הקף את עצמך באנשים הטובים והחזקים ביותר, ותן להם גם אפשרות למתוח עליך ביקורת. לא שאני לא מעדיף שכולם יבואו למשרד ויגידו שאני נהדר, אבל אני בהחלט מעריך ביקורת, וגם מקבל אותה לא מעט מהצוות שלי".

ראסל אלוואנגר

אישי: 62, נשוי 4, סב ל-3, מתגורר בקיסריה

השכלה: נשאב באמצע הלימודים לעבודה

עוד משהו: בגיל 36 הפסיק להתחרות בהיאבקות. לאחר מכן אימן קבוצות היאבקות כתרומה לקהילה בסנטה קרוז ואחר כך בהולנד: "לפעמים צריך רק מעט כדי להשפיע ולשנות בני אדם"

טאואר ג'אז

הוקמה: ב-1978 תחת השם נשיונל ישראל. נמכרה ב-1993 לחברה לישראל והפכה לטאואר סמיקונדקטור. ב-2008, לאחר המיזוג עם ג'אז האמריקאית, הפכה לטאואר ג'אז

עובדים: כ-4,500 בשבעה מפעלים, במגדל העמק, בארצות הברית וביפן

רוצה להשאר מעודכן/ת בנושא הסיפורים הגדולים של השבוע?
אני מאשר/ת קבלת תוכן פירסומי מגלובס
נושאים נוספים בהם תוכל/י להתעדכן
נדל"ן
גלובס טק
נתוני מסחר
שוק ההון
נתח שוק
דין וחשבון
מטבעות דיגיטליים
✓ הרישום בוצע בהצלחה!
עקבו אחרינו ברשתות