משוב במקום כסף: האם העלאת השכר השנתית מתה?

בישראל במשך שנים ראינו שתי מערכות תגמול: האחת תלוית ותק - לא חשוב מה עשית, תקבל העלאה כי צברת עוד שנה; והאחרת - מי שעשה יותר קיבל יותר ■ בסביבה של העלאות שכר נמוכות, אולי צריך לחשוב מחדש איך מגדירים תגמול ומגבירים מוטיבציה

שטרות / צילום: Shutterstock/ א.ס.א.פ קרייטיב
שטרות / צילום: Shutterstock/ א.ס.א.פ קרייטיב

חברת ג'נרל אלקטריק (GE) הודיעה לפני כחצי שנה שהיא מפסיקה את נוהג העלאות השכר השנתיות, ונראה שהיא סימנה בכך את השינוי שחל באחד הריטואלים שהיו מנת חלקו של שוק העבודה לאורך שנים רבות.

לנוהג הזה של חברות לתת העלאות שכר ביום מסוים בשנה היו בעבר שתי מטרות: האחת היא להגביר את המוטיבציה של עובדים והאחרת היא למנוע את עזיבתם לארגון אחר, בשכר גבוה יותר.

גם בישראל, במשך שנים ראינו שתי מערכות תגמול. האחת תלוית ותק - לא חשוב מה עשית, תקבל העלאה כי צברת עוד שנה, והאחרת - מערכת תגמול מריטוקרטית, כלומר תגמול על פי תרומה. מי שעשה יותר קיבל יותר. במשך תקופה ארוכה זה עבד בתעשיות מסוימות, עד כדי כך שאפילו תעשיות שתגמלו על פי ותק ניסו לשלב מרכיבי תגמול על פי תרומה. בתיאוריה, מנגנון כזה נשמע טוב, אבל זה זמן ששוקי העבודה כמעט שלא זזים והתקציבים המוקצים לתגמול העובדים קטנים. המציאות היא שהעלאת שכר משמעותית לעובדים אינה דבר שבשגרה מבחינת רוב העובדים.

במחקר שערכה חברת הייעוץ הארגוני טאוורס ווטסון הודו מנהלים בכירים ב-150 ארגונים שזה כבר לא עובד. ארבעה מכל חמישה מנהלים חושבים שהעלאות השכר השנתיות, שנועדו לתגמל יותר את אלה שתורמים יותר, לא משפיעות בפועל על איכות העבודה. מחצית מהמנהלים מסכימים שכך גם לגבי הבונוסים השנתיים. מדוע המנגנון הזה לא עובד? כנראה כי המנהלים בשטח לא באמת פועלים בהתאם למטרתו. לפי המחקר, למרות התקציבים הנמוכים המיועדים לתגמול עובדים, רבע מהחברות שילמו בונוסים גם לעובדים שלא עמדו בציפיות כלל. מנהלים מתקשים לעמוד מול עובדים שעשו בסך הכול עבודה טובה, שעובדים הרבה שנים וכבר לא מקודמים, "שחקני נשמה", ולומר להם "תודה, אבל לא תקבלו כלום". התוצאה: מחלקים קצת לכולם ולא יכולים לממן תגמול גדול יותר למי שמגיע לו יותר.

כך, בעולם של אינפלציה נמוכה, כלכלה ושוק עבודה יציבים (כלומר, ללא שינויים), העלאות השכר השנתיות כבר לא ממש ממלאות את ייעודן, אבל לא פשוט לשנות נוהג שהפך למעין זכות אוטומטית. לרוחב העולם העסקי, אפילו בארה"ב, העלאות השכר השנתיות הן תופעה כמעט כוללת. על פי סקר של מרסר, חברה בינלאומית המייעצת בתחום משאבי אנוש, רק 1.2% מעלים שכר מחוץ ללוח זמנים שנתי כלשהו.

העובדים, מצדם, תמיד ראו בהעלאות השכר הללו סימן ממשי לכך שהמעסיק מעריך אותם - תפיסה הנובעת גם מכך שהן כרוכות בדרך כלל במשוב השנתי, אבל חישבו על כך, האם לא יותר משמעותי לעובד לקבל העלאה ככה פתאום, כי הגיע לו, במקום מה שנתפס כהעלאת שכר אוטומטית? כשהתהליך הוא אוטומטי, העלאת השכר אינה נתפסת כמתגמלת, אלא כדבר ש"מגיע לי".

אגב, גם את הקשר בין המשוב השנתי להעלאות השכר השנתיות צריך לנתק, הרי בלאו הכי עובד המקבל משוב פעם בשנה לא יכול לשפר את אופן עבודתו בהתאם להערכה שקיבל ולהצדיק את העלאת השכר השנתית. מחקרים מראים בבירור ששיחות פיתוח ומשוב שוטפים משפיעים על המוטיבציה של העובדים הרבה יותר מאשר תהליכים שנתיים, ואכן ארגונים מתחילים לאמץ אותם.

הכוח של המנהלים

בסביבה של העלאות שכר נמוכות, אולי צריך לחשוב מחדש איך מגדירים תגמול ומגבירים מוטיבציה. במילים אחרות, לבחון איך מתגמלים עובדים בעידן שבו העלאות השכר השנתיות הולכות בדרך שעון הזהב.

אחת הטעויות הנפוצות שארגונים עושים היא להשאיר בידי המנהלים בקו הראשון את העברת המסר לעובד. כלומר, אותם מנהלים הם אלה שלבסוף צריכים להסתכל לעובד בעיניים ולומר לו שהוא לא יקבל העלאה או יקבל העלאה נמוכה, שלא מעוררת באמת מוטיבציה. לכן, במקומות עבודה שבהם תקציבי התגמול נמוכים, הארגון יכול לעזור לאותם מנהלים דווקא בשקיפות - בתיאור מדויק של תמונת התגמולים במפגשים של כלל העובדים. נניח שקיבלתם העלאה של 4% - בארגון שבו העלאה הממוצעת היא 2% המסר הוא שהצטיינתם, ובארגון שבו הממוצע הוא 8% המסר הוא קצת יותר בעייתי. כדי שעובד יוכל לדעת היכן הוא עומד ולהעריך את מה שקיבל באופן נכון, יש צורך בשקיפות, והיא כוללת תשובות על שאלות כמו מדוע אין תקציבים, מה קורה בשוק, היכן הארגון עומד מבחינת האסטרטגיה והתחרות, ומתי, אם בכלל, המצב צפוי להשתנות.

דבר נוסף, למנהלים בקו הראשון יש הרבה יותר כוח מכפי שהם נוטים לייחס לעצמם, ועומדים לרשותם כלים נוספים לתגמול. הנה כמה לדוגמה:

■ קידום. קחו לדוגמה שני עובדים עם ותק של עשר שנים. האחד מקבל בכל שנה העלאה אוטומטית והשני באותן שנים מקבל שלושה קידומים. השכר ההתחלתי והסופי שלהם אותו דבר, אבל מי ירגיש מתוגמל יותר ויהיה בעל מוטיבציה גדולה יותר להשקיע? קידומים, הרחבת אחריות, פרויקטים מפתחים - כל אלה נותנים לעובד מטרה, אתגר, תחושת עשייה ותגמול. אפשר להעמיד לרשות עובדים תוכניות מנטורינג פנימיות, וגם אם הארגון לא עושה זאת, מנהל ישיר יכול לעזור לעובד שהוא רוצה לתגמל למצוא מנטור מתאים. גם אם אין תקציב שכר, פעמים רבות יש תקציבי פיתוח והדרכה, אפשרות לשלם עבור כנסים או אפילו דמי חברות בארגונים מקצועיים.

■ גמישות. עובדים רוצים היום שליטה גדולה יותר בניהול חייהם ולוחות הזמנים שלהם, כך שיוכלו לתמרן בית העבודה לשאר הצרכים שלהם. מצד אחר, הם מחוברים גם כשהם לא "בעבודה". מתן גמישות לעובד מאפשרת לו לבצע את העבודה במקום ובזמן שיבחר. גם בארגונים שבהם העבודה דורשת נוכחות במקום ובזמן מסוימים, לרוב יש חלקים מהעבודה שאינם דורשים זאת. מתן גמישות בעבודה מאפשרת לעובד שיקול דעת בניהול התפקיד שלו. זה מגביר מוטיבציה ולא מעלה את הוצאות המעסיק. גמישות, אגב, גם יכולה להיות גמישות בלבוש ("ראשון בג'ינס") או גמישות בתפקיד המאפשרת לפנות זמן לפרויקטים מקדמים או לפרויקטים שחושפים את העובד להנהלה הבכירה.

■ משוב ופיתוח אישי בזמן אמת. נחזור ל-GE, ששינתה במקביל לביטול העלאות השכר השנתיות גם את תהליך הערכת העובדים השנתי והחליפה אותו באפליקציית משוב אישיE .PD@GE G לא לבד בעניין הזה. בעולם העבודה החדש כבר אי-אפשר לחכות לתהליך משוב מובנה שנתי. המשוב צריך להגיע כל הזמן ובזמן אמת. ארגונים שמבינים את זה משנים תהליכים, אבל הכוח האמתי הוא אצל המנהלים, כי הם אלה שרואים את העובד, את העשייה שלו, את עבודת הצוות שלו, את כל מה שהוא יודע ואת מה שהוא עוד צריך ללמוד. זה בסופו של דבר הכלי החזק ביותר שיש למנהל - היכולת להיות שם עבור העובד בזמן אמת, לראות תוצאות, לאתר הזדמנויות לשיפור ולצמיחה וגם לעזור לו לבנות את התפקיד בתוך מכלול הקריירה ומכלול החיים.

*** הכותבת היא דירקטור משאבי אנוש באינטל העולמית ובעלת הבלוג "על עבודה וקריירה באמצע החיים", www.niritcohen.com

מסורת ההעלאות השנתיות
 מסורת ההעלאות השנתיות

יומן קורונה:
ניוזלטר יומי על כל מה שצריך לדעת
הרשמה
הרישום נכשל
✓ הרישום בוצע בהצלחה!
צרו איתנו קשר *5988