הנקראות ביותר

הבלתי מפוטרים

מדוע לא מפטרים עובדים גרועים? אולי חוששים למצוא עובדים טובים שיחליפו אותם

פיטורים / תמונה: שאטרסטוק
פיטורים / תמונה: שאטרסטוק

עובדים רבים נאלצים לעבוד יחד עם קולגות שנוכחותם שלילית, שאינם תורמים לצוות, שתוצריהם גרועים או שעבודתם אינה מספקת ואף פוגעת בביצועי הצוות כולו. ובכל זאת, מנהליהם מתמהמהים ולא מפטרים אותם.

מדוע לא מפטרים עובדים גרועים?

לעתים נשארים עובדים בעלי תפקוד לקוי בעבודה משום שמנהלם מרחם עליהם, או שאינו מסוגל לשאת שיחה קשה עמם או עם מישהו אחראי בנוגע אליהם (יתכן שאז הוא עצמו ייתפס ככושל, שהרי הוא זה שגייס את העובדים הללו, או אולי זה שלא הכשירם כהלכה).

במקרים אחרים זה קורה מפני שהמנהל חושש שיידרשו לו זמן ומשאבים רבים כדי לפטר את העובדים ולאחר מכן למצוא עובדים טובים שיחליפו אותם, ויתכן שיש תקווה בליבו שהעובדים הגרועים יעזבו ביוזמתם והוא לא יצטרך להיות זה שיחליט זאת בעצמו, או לחלופין - שישתפרו בחלוף הזמן.

ואם קשה לפטר עובד, אפילו כזה שאינו משקיע בעבודתו ובהתאם לכך אינו מצליח בה - אז על אחת כמה וכמה קשה לפטר אדם שמתאמץ ועושה את המיטב, אך תוצאותיו בכל זאת אינן מספקות.

כשהגרועים נשארים

ישנם גם מקרים שבהם ברור לכולם שהעובד צריך להיות מפוטר או שמסיבה כלשהי אי אפשר לפטרו (למשל בשל קביעות, או בגלל קרבה לאנשים בעלי מעמד בארגון או במיליה המסוים). מנהלים ששבויים במצב כזה, שנראה כדורש פיטורים אך בלא יכולת לעשות זאת, משלמים מחיר גבוה למדי.

במקרה כזה נשארים בצוות עובדים גרועים או לא מתפקדים, והדבר משפיע לרעה על המוטיבציה ועל המורל של יתר העובדים. עבודתם הבלתי מספקת או התנהגותם הבעייתית (למשל, כשהם אף פעם לא נרתמים לעזור כשצריך) גורמות לתסכול בקרב שאר אנשי הצוות ופוגעות גם בתוצרי האחרים, בעיקר כשהאחרים הללו תלויים בשיתוף-הפעולה עמם.

עובדים שמבצעים עבודה ברמה ירודה עלולים גם "להדביק" בכך אחרים ("אם הם לא מתאמצים ושום דבר לא קורה להם, למה שאני אתאמץ?"), ואז הצוות כולו בסכנת תפקוד. הלקוחות, מצדם, נפגעים מכך ישירות.

יתרה מזו, עובדים גרועים שאיש אינו מואיל לפטרם גורמים גם לאובדן ההערכה והאמון כלפי ההנהלה, ולתפיסתה על ידי העובדים כאדישה, וככזאת שנמנעת מקבלת החלטות קשות ואינה מונעת באמת מטובת הארגון, העובדים והלקוחות.

במקביל לכך, העובדים הטובים אינם רוצים להשתייך לצוות שדבק בו הרבב ("אני אשתייך רק לצוותים מעולים"), וצוות שנשמרים בו עובדים גרועים מסתכן גם בכך שהטובים שבו ימאסו בכך ויעזבו, ואז המצב יהיה עוד פחות רצוי מכפי שהיה קודם לכן.

מה עושים?

יש מנהלים שמשלים את עצמם בכך ששיתוף שאר חברי הצוות בבעיה ("אני יודע שהוא גרוע, ואני לא יכול לפטר אותו") יפטור את החובה לטפל בה. אולם "התמודדות" כזו מעצימה את הבעיה, שכן באומרם זאת הם בעצם מצהירים - אין לי כל שליטה על מי ששייך לצוות שלי. וזו הלא שליטה מהסוג החיוני ביותר למנהל ששואף לתפקד כהלכה.

במקום זאת, אפשר לנסות כמה מהלכים שונים בהתאם להעדפה ולתנאי השטח. למשל, תכנית שיפור אישי, שמטרתה בחינה היכן העובד עומד ומה עליו לעשות כדי להשתפר, כולל הכשרה רלוונטית או תמיכה נחוצה, או גישור - במקרה של קונפליקטים עם אחרים; העמקת ההיכרות האישית עם העובד (יש כאלה שהתנהגותם בעייתית רק משום שהם חשים שלאיש לא אכפת מהם בעבודה).

גם העברה למחלקה או לצוות אחר זו אפשרות טובה לפעולה, במיוחד אם מדובר בעובד מיומן שפשוט אינו מצוי במקום המתאים לו ביותר. לעתים הדבר יכול להיעשות גם על ידי מתן אחריות על פרויקט נפרד, ואף שליחת העובד לפרויקט מחוץ לארגון או אף בארץ אחרת - הן כדי להתרחק לזמן מה מהשפעתו השלילית, הן כדי לעורר בו מוטיבציה מחודשת שעשויה לשנות את תפקודו. (זאת כמובן רק במקרה שהוא מתאים לאחריות זו).

יד על הלב

לפני שקובעים שהעובד אינו מספק את הסחורה, עליכם, כמנהלים, לבדוק גם את עצמכם:

האם עשיתם כל הדרוש להצלחתו (כולל יחס שווה כלפיו, גם אם אופיים מעצבן אתכם, וגם אם התפקוד שלו לקוי)? האם סיפקתם לו את ההדרכה הדרושה? האם התנאים תומכים? האם התרבות הארגונית מייצרת שיתוף-פעולה ושביעות-רצון?

האם העובד ידע בדיוק מה מצופה ממנו ואיך עליו להשיג, ואף ניתן לו משוב שוטף ובונה על כך?

האם נערכו עם העובד שיחות בירור לגבי הסיבה לבעיות בתפקודו? האם היו אלה שיחות חד-צדדיות, של ביקורת ותלונות, או ניסיון כן ואמיתי לזהות מה שורש הבעיה בתפקודו ולסייע לו בהתמודדות עמה?

ולסיכום, אם נעשה כל הדרוש לסייע להצלחתו ולשילובו התקין בארגון, אך כשלו כל המאמצים וברור כי מקומו לא עמכם, ובכל זאת ההחלטה קשה - אל תשכחו את ההשלכות הרחבות של הישארותו בארגון בתפקודו הנוכחי. זכרו את הפגיעה בשיתוף-הפעולה בצוות, במורל, בדימוי הקבוצה, ובתפיסת המנהל כמקבל החלטות אמיץ. 

■ יעל מהודר היא יועצת ארגונית וכותבת הספר "המועמד הנבחר" והספר בערבית "העתיד הנבחר". המאמר מיועד להעשרה, אינו תחליף לייעוץ מקצועי ואישי המתאים למידותיו של כל אדם ואדם, ואין להתייחס אליו ככזה. אפשר ליצור קשר עם יעל בפייסבוק או באתר

רוצה להשאר מעודכן/ת בנושא הסיפורים הגדולים של השבוע?
אני מאשר/ת קבלת תוכן פירסומי מגלובס
נושאים נוספים בהם תוכל/י להתעדכן
נדל"ן
גלובס טק
נתוני מסחר
שוק ההון
נתח שוק
דין וחשבון
מטבעות דיגיטליים
✓ הרישום בוצע בהצלחה!
עקבו אחרינו ברשתות
לכתבה הקודמתהפכו את עובדיכם לזריזים יותר