מדלגים מעל הפערים: איך מנהלים ארבעה דורות בארגון אחד

שוק העבודה העולמי מעסיק היום ארבעה דורות במקביל, בהיקפים שלא היו קיימים בעבר • איך מונעים נזקים שנובעים מחוסר תקשורת? באותה מידה שזו הזדמנות לשלב כוחות וידע, זו גם הזדמנות לתופעה שלא הייתה

ארבעה דורות בארגון אחד/ צילום: Shutterstock א.ס.א.פ קריאייטיב
ארבעה דורות בארגון אחד/ צילום: Shutterstock א.ס.א.פ קריאייטיב

מלה מלבסקי? מי זאת מלה מלבסקי? כך, בשאלה אחת תמימה, צף אל פני השטח בבת אחת פער דורות, שבשגרת העבודה היומיומית אנחנו הרבה פעמים מעדיפים לטאטא מתחת לשטיח המשרדי.

שוק העבודה העולמי מעסיק היום, באופן חסר תקדים, ארבעה דורות במקביל: הבייבי בומרס (ילידי 1964-1946), שכבר מגיעים לגיל פרישה אבל חלקם עדיין עובדים; בני דור ה-X (ילידי שנות ה-60 עד סוף שנות ה-70), בני דור ה-Y, שמהווים היום את רוב שוק העבודה (ילידי שנות ה-80 וה-90), ובני דור ה-Z , ילידי שנות ה-2000, שעושים כעת את צעדיהם הראשונים בשוק העבודה. במצב עניינים כזה, גיוון רב-דורי במקום העבודה הוא כורח המציאות כמעט, ויותר ויותר ארגונים רואים בניהול פערי הידע והתרבות אתגר של ממש. במפגש הזה יש מצד אחד פוטנציאל לשילוב כוחות שמעצים את הארגון, ומצד אחר פוטנציאל לתקשורת מקולקלת שעלולה לגרום נזק.

חפשו את השרת הוותיק

ד"ר גיא הוכמן, מבית הספר איבצ'ר לפסיכולוגיה במרכז הבינתחומי, אינו חסיד גדול של גיוון גילים או של גיוון בכלל, אף שמעלים אותו היום על נס וחברות רבות רוצות להתנאות בו. לדבריו, לא פעם הנזק של גיוון כזה עולה על התועלת, והוא מביא כדוגמה מקרה שאירע בבית חולים בניו-יורק, רק לפני כמה שנים. הנהלת בית החולים, הוא מספר, נתקלה בבעיה: אחת המחלקות שנמצאה בקומה גבוהה הזדקקה למים חמים במיוחד, אולם אנשיה לא הצליחו להגיע לטמפרטורה הנדרשת. הנהלת המחלקה שקלה להתקין מערכת צינורות חדשה ודוד שייעל את העברת המים, וצוותי המהנדסים והטכנאים כבר נפגשו כדי לסכם את הפרטים. אלא שאז, בישיבה כללית שגם השרת זומן אליה, הוא שמע לראשונה על הבעיה ותהה אם מישהו בכלל בדק שדוד המים החמים של הקומה פתוח. הוא לקח את הצוות המופתע לאחד הארונות הישנים והנידחים, והציג להם את הברז הסגור. "הסיפור הזה מראה מה עלול לגרום חוסר תקשורת ארגוני", אומר ד"ר הוכמן ומוסיף שכאשר גיוון רב-דורי נכפה על ארגון, הוא עלול ליצור תקלות בתקשורת הפנים-ארגונית. "אם אין תקשורת טובה והמידע לא עובר, הנזק עלול להיות גדול עוד יותר. במקרה כזה, היתרון של הגיוון לא בא לידי ביטוי והחיסרון שבו עולה", הוא אומר.

מפגשים יזומים לסיעור מוחות

לא כולם פסימיים כמוהו. יש הסבורים שבארגון רב-דורי יש הזדמנות לשיפור השיח והלמידה בקרב העובדים. בכתבה שפורסמה באחרונה ב"וול סטריט ג'ורנל", טוענת הכותבת קרול חיימוביץ' שהאתגר הגדול של ארגונים, "והטריקי" כהגדרתה, הוא לתמוך בעובדים הוותיקים על ידי כל מתן תחושת משמעות ובמקביל לשמר את העובדים בני הדור הצעיר ולפרוש בפניהם אפשרויות קידום בערוצים שונים ותפקידים מגוונים שיבטיחו את מקומם, כך שאותם עובדים ותיקים לא "יאיימו" עליהם, ולהפך.

אחת הדרכים לעשות זאת היא ארגון יזום של מפגשי עבודה משותפים לעובדי מחלקות שונות - צעירים וותיקים. לדברי חיימוביץ', אחד הדברים שמשפיעים כיום על הדינמיקה בארגונים הוא תופעה חדשה שבה עובדים מבוגרים רוצים או צריכים לצאת וכך הופכים לחלק לא זניח מכוח העבודה. היא מצטטת את בריג'יט ואן דן הוט, סמנכ"לית משאבי אנוש, שטוענת כי "שיטת העבודה הישנה", שבה עובדים מופרדים לפי גילם וכישוריהם ולמבוגרים יש יותר סמכות - כבר לא עובדת. השיטה החדשה, טוענת ואן דן הוט, היא להפעיל במכוון צוותי עבודה משותפים כדי לעודד הפריה רב-דורית מכל הכיוונים ולשלב אותם יחד לא רק בצוותי עבודה משותפים, אלא גם לערוך לפרקים מפגשי סיעור מוחות רב-דוריים כאלה.

"תפסיקו לתייג"

ג'ו קאסיי, מאמנת "חוכמת הפרישה" באוניברסיטת פרינסטון, ולשעבר מנהלת משאבי אנוש במריל לינץ', טוענת באותה כתבה שבניגוד לסטריאוטיפים, שלפיהם עובדים מבוגרים מתקשים לאמץ טכנולוגיות מתקדמות ולעומתם עובדים צעירים נוהגים "לקפוץ בין עבודות", במציאות יש מגוון גדול מאוד בתוך כל דור ודור. על המנהלים, היא טוענת, להשכיל ולמצוא את הכישורים של כל פרט ולהימנע מתיוג שלהם.

אריק שמר (67), העובד הוותיק ביותר באינטל ישראל, ודאי יזדהה עם האמירה הזאת. מאחוריו 40 שנות עבודה בחברה, ובתפקידו הנוכחי הוא מוביל טכני בתחום הדיבאג. "אני כפוף היום למנהל אמריקאי, שצעיר ממני, אבל לא מאוד צעיר, אני מניח שהוא אי שם בשנות ה-50 שלו", הוא אומר ומוסיף שהוא פוגש גם לא מעט בני 20 במסגרת העבודה, אבל "אף פעם לא חשתי משהו טראומטי. קבלת האוטוריטה קשורה מאוד לידע הטכני. אבל גם אם אני שייך לדור הדינוזאורים ובא אליי מישהו שסיים דוקטורט, אין לי בעיה לדבר איתו בגובה העיניים. לא נתקלתי בזלזול בידע שלי מצדו".

שמר בחר שלא לפרוש מהעבודה. "יותר מדי כיף לי לעבוד, אז למה לעזוב?", הוא אומר. "אני מדבר פה עם אנשים שהם בשכבת הגיל שלי ומטה, ואני גם יוצא להרצאות מול תלמידי כיתה ט'. כשהם רואים שלמרות שאני לא שולט בסלנג שלהם, אני כן יודע לפתוח מחשב ולהחזיק סלולרי ביד - אין בעיה.

"אני עובד בצוות מעורב גילאית והתקשורת פתוחה וזורמת. אני חושב שזה תלוי באישיות ולא בתגית שמצמידים לכל דור. אני בנאדם פתוח ונגיש שמשתמש הרבה בהומור, ואין לי פה בעיה למכור אינפורמציה לאף אחד".

ואתה נאלץ לפעמים לוותר על האגו שלך בשביל זה?
"ודאי. אבל הוויתור על האגו לא נובע מגיל, אלא דווקא מכך שבחרתי במסלול טכנולוגי ולא ניהולי, מה שגורם לי לראות צעירים ש'גידלתי' מתקדמים בהיררכיה הניהולית. הם יכולים להיות מנהלים שלי ושל כל הארגון הזה. אז ודאי שצריך לבלוע את האגו. כל בנאדם מתפתח במסלול שמעניין אותו. מעולם לא צרם לי שמנהל אותי מישהו צעיר ממני".

העיקר שתהיה אפשרות להתקדם

אם בחברות הייטק אין זה נדיר לפגוש צעירים שמנהלים צוותים של עובדים בגיל של הוריהם, בארגונים מסורתיים יותר, כמו משרדי עורכי דין ורואי חשבון, מושכות הניהול עדיין בידי הוותיקים, אבל גם שם מכירים בעובדה שהם צריכים להתארגן אחרת כדי לקלוט את הדור הצעיר.

עו"ד מעיין שניר, מנהלת מחלקת משאבי האנוש בפירמת עוה"ד פישר בכר חן וול אוריון ושות', שעובדים בה כיום יותר מ-200 עורכי דין ועורכות דין, אומרת שהפירמה הוותיקה כבר מתאימה את התרבות הארגונית לכוח המכריע בה של בני דור ה-Y. "תיכף יגיעו אלינו בני דור ה-Z ואנחנו נערכים לכך מכל בחינה אפשרית, אנחנו נותנים לעובדים של היום כל מה שהדור שלהם מחפש. לדוגמה, המשרד שלנו הוא לא היררכי כמו משרדים אחרים. כמי שהתמחתה כאן אני יכולה להגיד שגם דעתם של מתמחים נשמעת. זה מה שבני דור ה-Y מחפשים. לאחרונה גם יישמנו עבודה גמישה. בעבר עורכי דין היו נשארים במשרד ועובדים שעות ארוכות. היום התפיסה שלנו היא שאנחנו מאפשרים גם עבודה מהבית ומרחוק. זה שינוי תפיסה משמעותי".

ואיך מקבל את זה דור המייסדים?
"המייסדים שלנו הם בני 60 ומשהו והם נמצאים פה. כולם בשיא הפעילות שלהם ולכן דווקא יש פחות פערים".

השנה פורסם שבאחד ממשרדי עורכי הדין פרצה מחאה כאשר הדור הוותיק, המחזיק במשרות הניהול, תקף את אופנת הצמחת הזקנים של הצעירים.
"אני מכירה את הסיפור. לא נתקלנו בדבר כזה. התנגשות יכולה להיגרם משום שבעריכת דין נדרשת עבודה ארוכת שנים והתמקצעות, בעוד דור ה-Y רוצה לרוץ קדימה. לכן כמנהל אתה צריך לראות איך אתה מוצאת את הדרך לאפשר גם את זה. השנה השקנו תוכנית הכשרה מקיפה כדי שעורכי דין ירגישו שכל הזמן יש להם אפשרות להתקדם. אחת השאלות היא מה מקום העבודה הנוכחי תורם לי למקום הבא. אם העבודה אצלנו תעזור למישהו להיות יועץ משפטי בתפקיד הבא, אז ניתן לו את ההזדמנות לכך".

"כמו מערכון של שבלול"

ענבל וגנר, יועצת ארגונית ובעלת המרכז לניהול לחץ, מציגה תמונה קצת פחות ורודה. לדבריה, בפירמות המבוססות על שותפויות מתגלה קושי גדול יותר מאשר בחברות אחרות. "לוקח להן יותר זמן להבין שהן צריכות לעשות שינוי", היא אומרת, "כל תקציבי הפיתוח הארגוני נמוכים יותר. בחברות הגדולות זה כן קורה, אבל זה לא שכיח".

לגבי הקונפליקטים, היא אומרת, "אני חושבת שזה כמו המערכון של שבלול, שבו כל עלייה צוחקת על העלייה שהגיעה דקה לפניה. אני בעיקר צופה התנגשות בין דור ה- Y לדור ה-Z. אם דור ה-Y מקדש חיים פרטיים, לדור ה-Z חשוב לפתח את עצמו ולהשאיר חותם".

איך בכל זאת מגשרים?

"אני מציעה תמיד לשים את הדברים על השולחן. צריך לנהל את הפערים האלה כמו שמנהלים כל פער ניהולי אחר בארגון. היכולת של המנהלים נמדדת בלהביא את הפקטורים האלה בחשבון". בסופו של דבר, וגנר מבקשת למתן את ההכללות. "מדובר באנשים. צריך קודם לראות את האדם שעומד מולך לפני שקובעים לאיזה דור הוא שייך". 

צרו איתנו קשר *5988