מדדי היעילות החדשים: תשכחו ממעקב אחרי זמני העבודה

אחת הטעויות הנפוצות של ארגונים היא לעקוב אחרי מה שקל ולא אחרי מה שצריך • בתור התחלה חברות צריכות להגדיר מהי הצלחה מבחינתן ולקבוע את המדדים בהתאם

עבודה מהבית. שיפור ביעילות   / צילום: Utrecht Robin/ABACAPRESS.COM
עבודה מהבית. שיפור ביעילות / צילום: Utrecht Robin/ABACAPRESS.COM

איך אנחנו יודעים אם העובדים שלנו עובדים כשכולם בבתיהם? השאלה הזאת נפוצה מאוד בימים אלה, במיוחד בארגונים שאינם מורגלים בעבודה מבוזרת. אלפים רבים של אנשים וצוותים עובדים עכשיו לראשונה מהבית, והצורך ללמוד לנהל ולמדוד פרודוקטיביות מרחוק הפך מרכזי מתמיד.

לא משנה באיזה צד אתם בשיחה על עבודה היברידית ביום שאחרי הקורונה, אם אתם נוטים ליותר משרד או ליותר בית, חשוב ללמוד כיצד לנהל ולעקוב אחר התקדמות העבודה, הביצועים והיעילות של אנשים וצוותים. האופן שבו תבחרו לבצע מעקב כזה ישליך גם על חיבור העובדים לארגון, על המוטיבציה ועל התפוקות. אז איך עושים את זה נכון?

כדאי להתחיל בהגדרה של "פרודוקטיביות", שאותה אנחנו רוצים למדוד. פרודוקטיביות פירושה עד כמה אנחנו יעילים בביצוע העבודה. לפעמים אנחנו מתבלבלים בין פרודוקטיביות לאפקטיביות, היכולת לייצר את התוצרים. עובדים יכולים להיות יעילים בסיום משימות אבל זה לא בהכרח אומר שהם פרודוקטיבים, כלומר גם סיימו את המשימות וגם ביצעו אותן באיכות גבוהה. להיות פרודוקטיבי משמעותו להישאר ממוקד ובעל מוטיבציה.

בארגונים שלא הורגלו לעבודה מרחוק, מנהלים נהגו להניח שמי שיושב במקומו עובד ולכן יעיל, אבל יעילות אינה נוכחות פיזית. היא קשורה בעבודה על הדברים הנכונים, בהשגת המטרות הנכונות. הבחירה מה למדוד בעבודה מהבית היא למעשה בחירה במה שחשוב לארגון.

למצוא את המצפן

אף אחד לא אוהב שמנהלים אותו יותר מדי מקרוב, מה שמכונה Micro Management. גם האנשים שלכם כנראה לא צריכים שיסתכלו כל הזמן מעבר לכתף שלהם כדי לבצע את העבודה. הסוד הוא ביצירת תרבות של פרודוקטיביות, ולא במעקב מתי עובדים נכנסים למחשב וכמה זמן הם נשארים בו. אחת הטעויות הנפוצות היא למדוד מה שקל למדוד ולא מה שצריך למדוד. המצפן בעניין הזה צריכה להיות השאלה איך אתם מגדירים "הצלחה", בכל הרמות. הנה שישה מדדים שכדאי לשים לב אליהם.

מיומנויות להצלחה בעבודה מבוזרת

רבים כבר רכשו ניסיון בעבודה מבוזרת, ולכן יש לנו יכולת לזהות מה מאפיין אנשים שמשגשגים בצוותים מבוזרים ולהכשיר עובדים בהתאם. הכלים להצלחה כוללים מיקוד באחריות אישית לעבודה וללוחות הזמנים, משמעת עצמית, יושר ואמינות, וגם מיומנויות של תקשורת כתובה וטיפים לניהול נכון של שיחות טלפון ווידיאו לקידום עבודה אבל גם קשרים ואמון. דרך טובה לייצר מדדים למיומנויות היא קודם כול לגבש הכשרות עובדים ומנהלים לעבודה היברידית, ואז למדוד את השימוש בכלים שנלמדו.

צווארי בקבוק

בהעדר תהליכים מסודרים, אנחנו רואים בארגון צווארי בקבוק בצורת מנהלים, אנשים, פורומים, צוותים. לפעמים הקושי הוא בגישה למידע או במיפוי של מי עושה מה ומי יודע מה. נדרשת כאן השקעה בתיעוד תהליכים וסימון ברור של ספריות מסמכים, ויכולת עבודה שיתופית על מסמכים ומערכות. ככל שאנשים יהיו יותר עצמאים ביכולת למצוא את התשובות, להגיע לאנשים הנכונים ולמידע הנכון כשהם זקוקים לו, כך הם יהיו פחות תלויים במנהלים וישיבות צוות כדי להתקדם. וזה כבר אומר שהם יכולים לעבוד מתי שהם הכי יעילים, אפילו אם המנהלים שלהם או העמיתים שלהם לא בסביבה. התיעוד הזה צריך להיות במקום שיתופי ונגיש מרחוק לכל מי שזקוק לו.

יעילות העבודה

היעילות צריכה להימדד לא רק ברמת אנשים וצוותים. המיפוי צריך לכלול ממשקים ברמת הארגון, הפרויקט או המוצר כדי לוודא שאלה תומכים במהלך התקין של העבודה. תיעוד כזה תומך גם בתהליכי חפיפה והכשרה של אנשים חדשים בארגון או אפילו בצוות מסוים, והוא יסייע גם לאנשים שרוצים ללמוד מה עושים בפעילות כזאת או אחרת כדי לנהל מעברים והתפתחות.

שקיפות

היא מראה שאתם מעריכים את האנשים שלכם. קשה יותר לבנות אמון מרחוק. בהעדר מפגשי מסדרון אקראיים, אנחנו צריכים לתת תשומת לב מיוחדת למערכות יחסים. זה נכון גם לחיבור של אנשים לארגון, לתמונה הרחבה. כשאנחנו לא מסתובבים יחד באותו בניין, אנחנו לא שומעים את הקולות של החשיבה, הדיונים, ההתלבטויות, אפילו השמועות. אנחנו נחשפים רק למצגת מוכנה והחלטות סגורות. זה גורם לאנשים להרגיש לא מוערכים, לא תורמים, לא מחוברים.

השקיפות מאתגרת, אבל היא מדיניות מצוינת. היא פותחת קווי תקשורת גם בנושאים קשים. דווקא כשהכי קשה להיות כנים, אנחנו בונים אמון ומקבלים את ההערכה של האנשים שלנו. אפשר למדוד שקיפות גם במדדים סובייקטיביים של תחושות עובדים שהם יודעים מה קורה, או בשאלות שמצביעות על אמון באנשים ובארגון. אפשר למדוד אותה גם במדידת הכלים שמייצרים אותה, כולל האופן שבו אתם מתקשרים ביומיום ברמות הארגון, הצוות, ועובד-מנהל.

ערכים משותפים וארוכי טווח

קל יותר קל לעבוד כצוות כשכולם יודעים מה המטרות האמיתיות, איך מוגדרת הצלחה. אם יש פער בין מה שאתם אומרים לעובדים שלכם לבין מה שאתם עושים כמנהלים ביומיום, הפעולות שלכם הן המציאות ולכן גם האמת. אבל אם אתם גם עובדים על פי הערכים שלכם, הצוותים והאנשים יידעו לקבל החלטות בהתאם לערכים האלה. זה יאפשר לכם לסמוך עליהם שהם יקבלו החלטות גם בזמני שינוי וחוסר ודאות, כי הערכים הם המצפן. אם יש לכם ערכים משותפים, אפשר למדוד את ההבנה של האנשים בארגון את הערכים האלה, את האופן שבו הם תופסים אותם ואיך הם משמשים בעבודה. אם לא שמתם דגש על כך, כדי להתחיל בזה.

הערכה ומילה טובה

חשוב תמיד להעריך עבודה טובה, ובתנאי עבודה מרחוק חייבים ממש לעשות מאמץ כדי לוודא שאנחנו מזהים עבודה טובה ונותנים לה משוב בזמן אמת. הערכה ומשוב הם מנועים חזקים לחיבור, למוטיבציה ולאמון. הסכנה במרחק של עבודה מהבית היא בכך שלא נראה את המאמץ, המסירות, המחירים, ולכן גם לא נעריך אותם. קל מאוד לבקר, לראות את מה שלא עובד. כדאי למנהלים בתקופה הזאת לסגל לעצמם הרגל לתת מילה טובה, לזהות ולשבח לא רק עבודה טובה אלא גם התנהלות, עבודת צוות, מאמץ וערכים.
Wellness. התפוקה עולה כשאנשים מרגישים שהם יכולים להבטיח איזון ובריאות.

 כשעוברים בפעם הראשונה לעבודה מרחוק, קשה להפוך את העבודה לגמישה, אבל זה מה שעבודה מרחוק צריכה להיות. הדבר הנכון הוא לאפשר לאנשים שלכם למצוא את הגמישות הנכונה להם. אילו ידעתם שהעבודה תיעשה עם תפוקה ואיכות טובים יותר, היה לכם אכפת מתי עשו אותה? המיקוד צריך להיות בפרודוקטיביות ולא בזמינות בשעות מסוימות.

בנושא הזה, מדידה לא נכונה עשויה לגרום נזק. קבעו יעדים ולוחות זמנים, ואז תנו לאנשים את הכלים להשלים את העבודה, והקשיבו למה שהם מבקשים כדי לעשות אותה באופן הטוב ביותר. ייתכן שהם יגידו לכם שחסרים להם כלים לשיתוף וגישה למידע או לקבצים, שצריך לשנות את מבנה הפגישות או העדכונים. זה לא דומה לניהול שעות העבודה שלהם.

עודדו את האנשים לשים את הבריאות במקום הראשון ותנו להם דוגמה אישית. זה כולל אפשרות לעבוד כשאתם מרגישים הכי יצירתיים, גם אם זה ממש מאוחר בלילה. אפשר למדוד, לדוגמה, את השינוי בצורת העבודה על פני שעות היום, אם יש לכם כלים לכך, אבל לא לדבר במונחים של "שעות ליבה" אלא לתת דוגמאות מעניינות וסיפורים מעוררי השראה. לדוגמה, אם אתם מרגישים תקועים, לא מרוכזים, עצרו את העבודה, קחו הפסקה. לכו לעשות משהו אחר, אפילו קניות, ספורט או צפייה בטלוויזיה.

תנו לגיטימציה לניהול העבודה בתוך שאר האילוצים, במיוחד בתקופה זו. למשל, אפשר לעצור את העבודה כדי לפגוש ילדים שחוזרים מבית הספר או כדי לשבת להקשיב לשיעור שלהם בזום ולעזור להם בעבודת בית. אפשר להגדיר שעות בהתאם ללוח הזמנים המשפחתי (שעות העבודה של בן/בת הזוג, וזמינות המחשב וחדר העבודה).

המדדים תלויים במידה רבה באופי הארגון, העבודה ואפילו הצוות. מדד יעילות טוב הוא כזה שהעובדים יכולים להשפיע עליו או לשלוט בתוצאה שלו ובמקביל קשור ישירות לתוצאות העסקיות. לכן, בשלב הראשון, כדאי שתגדירו מה זה אומר עבורכם להיות יעילים. ההגדרה הזאת צריכה להיעשות בכל הרמות של הארגון - מהעובדים, דרך הצוותים ועד רמת היחידות העסקיות והארגון כולו. בהצלחה!

הכותבת היא יועצת אסטרטגית, חוקרת ומרצה בעולם העבודה העתידי

צרו איתנו קשר *5988