תקופת הקורונה טרפה את הקלפים בשוק העבודה. מנהלים ועובדים כאחד נאלצים לעכל שינויים מהירים ולהסתגל אליהם תוך כדי תנועה. איך מנהלים ומתנהלים בעולם כזה? במדור החדש "ניהול וקריירה" נציג בפניכם את מיטב המומחים שיציעו דרכים להתמודד עם עולם העבודה המשתנה, או לכל הפחות ייתנו לנו כמה נקודות למחשבה
כמו במלחמה, יש מי שנפגעים יותר ומי שפחות, אבל כולם ללא יוצא מהכלל מושפעים ממנה. עם כניסת הקורונה לחיינו, שיווי המשקל האישי והמשפחתי ושיווי המשקל הצוותי, הניהולי והארגוני הופר בפתאומיות. עכשיו, היציאה לשגרה חדשה צריכה להיות שקולה, מתוכננת ומותאמת לצרכים. בימים אלה, כשרוב החברות בונות את תוכניות העבודה שלהן ל-2021, יש כמה המלצות וכלים שיעזרו להן לעשות זאת.
זמנים כאלו יכולים לחבר בין אנשים או לחלופין להרחיק ביניהם - כפרטים, כצוותים, כארגונים ובכלל כחברה. הדרך שבה אנחנו בוחרים להתמודד עם האתגרים האלו, שלחלקנו הם אפילו טראומתיים, ולהסתכל קדימה במטרה להתחבר ולא להתפצל היא המפתח למעבר אפקטיבי מחירום לשגרה וללמידת לקחים לעתיד שלנו.
אנחנו תמיד אומרים שהאנשים הם הדבר הכי חשוב בארגון, והקורונה לימדה אותנו שאכן כך - כולם מנוהלים בידי אנשים ותהליכים מוטמעים בידי אנשים. המיומנות לייצר ולתחזק יחסי אמון ומערכות יחסים מרחוק בתנאי אי ודאות ושינוי היא האתגר המרכזי של רוב החברות, לכל הפחות בעתיד הקרוב.
הגישה המערכתית בניתוח ארגונים מתייחסת לשיווי משקל מערכתי. כל מערכת מאופיינת באנטרופיה, הנטייה לאי סדר ולפירוק עצמי, ובאנטרופיה שלילית, המכוונת לסדר. הנחת היסוד היא שלאחר הזעזועים וגלי ההדף, המערכת תתייצב.
איחוי רצפים
כדי להמשיך לתפקד בהצלחה, השנה הקרובה תהייה מאופיינת ב"איחוי רצפים", עיקרון שנוסח בידי חיים עומר ונחי אלון בספרם "עקרון הרציפות: גישה מאוחדת לאסון וטראומה" (1994). זהו חלק ממודל לאיחוי הרצפים שגובש במחלקת מדעי ההתנהגות של צה"ל (ממד"ה).
"כוחו של עיקרון הרציפות נובע דווקא מכך שהוא נתפס כמעט כאמת המובנת מאליה, בקבעו שיש לצמצם ככל האפשר את ההפרעות שמתרחשות כתוצאה מאסון וטראומה או שיש לגשר עליהן" (התערבות במשבר-תורה מקצועית, 2013, ממד"ה, צה"ל).
למנהלים ולמשאבי האנוש יש תפקיד משמעותי בגישור הרצף התפקודי שלהם ושל הצוותים - אם דרך קיום שגרה חדשה המותאמת למצב הנוכחי, הגדרת כיווני פעולה ויעדי עבודה, מתן מידע ומענה על שאלות, והבעת אמון ביכולת הצוות להתמודד בהצלחה עם קשיים ושינויים גם בעתיד. לפיכך מומלץ לשלב בתוכניות העבודה ל-2021 את הדברים הבאים:
1. הערכת מצב וצרכים Bottom Up: סקר בדיקת דופק ארגוני לקבלת משוב מהאנשים על התחושות שלהם בזמן הנוכחי ובניית אסטרטגיה בהתאם לצרכים שיעלו.
2. ניתוח מצב ארגוני: מיפוי תהליכים, הגדרות תפקידים, משאבים ומבנה ארגוני וכן איתור פערי ידע שנוצרו בתוך ובין צוותים בארגון, לשם הפקת לקחים וקבלת החלטות עם אלו שינויים נרצה להמשיך גם אחרי הקורונה.
3. סגירה מנטלית ברמת הצוותים והמחלקות: חוויית החירום שאנו נמצאים בה בשנה האחרונה משפיעה על כל אחד ברמה זו אחרת וגם על המעגלים שסביבנו. גם צוותים ואנשים שנראה לנו שלא הושפעו זקוקים לתהליך אוורור רגשי. תהליך כזה עדיף שיהיה מונחה בידי מנהל/ת כל מחלקה עם הנחיה מקצועית צמודה של גורם מומחה. המטרה היא ליצור תמונה משותפת ובהירה של התקופה, אוורור רגשות, הגברת התמיכה הקבוצתית, זיהוי בעיות המצריכות טיפול מעמיק של גורמים מקצועיים, יצירת תחושת מסוגלות להתמודדות משותפת בעתיד והעברת מסרים מרכזיים להמשך.
4. הגדרת מטרות ארגוניות מותאמות למצב החדש ותרגום שלהן לשפה ארגונית אחידה שיורדת כמו מפל מהמנכ"ל ועד אחרון העובדים, כדי לייצר שקיפות ולרתום את כל הארגון לשינויים וליעדים.
5. בנייה מחודשת של הצוותים: חלק מהצוותים פורקו והורכבו מחדש, חלק התפזרו לעבודה מהבית וחלקם איבדו את עמדת העבודה הפרטית במשרד. אם אנחנו רוצים לשנות משהו בצורת העבודה בחודשים הקרובים לעומת החודשים שחלפו, יש לתקשר זאת ולהבין שגם האיחוד לאחר פרידה ארוכה ובטח אם הצוותים האורגניים פרה-קורונה השתנו עקב גיוסים ועזיבות, היא אתגר בפני עצמו ונדרשות פעילות בנייה וגיבוש.
6. אל תתמודדו עם זה לבד: על ארגונים ומנהלים לחתור ולחבר את האנשים זה לזה סביב יעדים מותאמים וערכים של עזרה הדדית, גמישות מחשבתית והשפעה כדי שנצליח לחתור יחד בסירה גם לאחר שנתחסן.
הכותבת היא סוציולוגית ארגונית מומחית לניהול ומנהיגות, פסיכולוגית צבאית במילואים ומרצה באוניברסיטת החלל הבינלאומית
לתשומת לבכם: מערכת גלובס חותרת לשיח מגוון, ענייני ומכבד בהתאם ל
קוד האתי
המופיע
בדו"ח האמון
לפיו אנו פועלים. ביטויי אלימות, גזענות, הסתה או כל שיח בלתי הולם אחר מסוננים בצורה
אוטומטית ולא יפורסמו באתר.
כתבות
ני"ע
