למה אנשים טובים עוזבים? במקום לחשוב על גיוס, הגיע הזמן לדבר על שימור

אינה (השם בדוי, המקרה אמיתי) עלתה לארץ בגיל 11 מאוקראינה. אמה הייתה רופאה ואביה מוזיקאי. כשהגיעו לארץ עבדה אמה כפועלת ניקיון עד שלמדה עברית ועברה את מבחני הרפואה, אביה מעולם לא הצליח להשתלב ועבד כפועל קו בבית חרושת. הרקע הקשה של דלות וקשיי הגירה הפך את אינה לאישה הנחושה להצטיין, להשפיע ולהרוויח כסף רב.

כבר בהיותה סטודנטית החלה לעבוד בחברה תעשייתית גדולה והתקדמה לתפקיד ניהולי. במהלך השנים נישאה אינה והביאה לעולם ארבעה ילדים. אמא וסבתא, בעל תומך וכסף למטפלות גיבו את שעות העבודה האינסופיות, אולם היא שמחה בחלקה והרגישה שניצחה את הדלות שבהגירה ואת הניחוח השוביניסטי הקל של התעשייה המסורתית.

בסוף 2019 קיבלה אינה קידום נוסף, והפכה אחראית על יחידת רכש מגרמניה, וניהלה איכות ושרשראות אספקה של מאות עובדים. ניתנו לה יד חופשית בתכנון ועשייה ובעיקר אמון וגיבוי מלא מצד ההנהלה.

ואז נעצר העולם. קורונה. ארבעה ילדים קטנים בבית. היעדר יכולת להיעזר בגורמים חיצוניים לטיפול בילדים. בן זוג שגם לו יש עבודה, וממונה חדשה, נטולת ילדים ובלתי מפרגנת בעליל.

קיימות אינסוף סטטיסטיקות על כניסה של א.נשים מוכשרים לתפקידים עקב עניין וצרכי התפתחות, ועזיבתם עקב מערכות יחסים עכורות עם ממונה ישיר. כל הסיוטים של אינה התגשמו: היעדר יכולת לנהל באופן עצמאי את אלה שידווחו לה, הפרת האיזון העדין בבית ובעיקר היחס המזלזל שהפגינה כלפיה הבוסית החדשה, אירופאית קפדנית שרדתה בה בשיטתיות.

כל פגישת זום נגמרה בהשפלה של "ביקורת בונה", גם בנוכחות עמיתים ומדווחים. כל בקשה ל"חלון זמן" לטיפול בעניינים אישיים נענתה בשלילה, תוך נזיפה "מורתית" הנוגעת במחויבויות של מנהלים בכירים בחברה לזמינות 24/7. מטלות הונחתו בשעות לא הגיוניות, וכל ניסיון לנהל משא ומתן על סגנון, גבולות או בקשת עזרה, נתקל באטימות. אינה לא העלתה על דעתה מעולם לעזוב את החברה שנתנה לה, לטעמה, את צ'אנס חייה, אולם בסוף 2020 הייתה אומללה כל כך, שחזרה לעשן והחלה ליטול כדורים נוגדי דיכאון.

עוולות בתחפושת של מקצוענות

המקרה של אינה אינו מקרה בודד. פעמים רבות מדי נוטים מנהלים להתייחס אל עובדיהם כאל פונקציה, מכשיר שאמור למלא משימות. מעל ומתחת לפני השטח קיימות עוולות קטנות, יומיומיות, העטופות בתחפושת של כביכול מקצוענות והישגיות: ביטול, זלזול, הקטנת ערך. הכאבים, קטנים לכאורה, הופכים לתסכול גדול, ויש להם השלכות מרחיקות לכת על בריאות הגוף והנפש.

בשנים האחרונות קבוצת חוקרים, בהובלתה של ג'יין דייטון (Jane Dutton) מאוניברסיטת מישיגן, עוסקת רבות במושג "חמלה" בהקשר של עולם העבודה. כדי שחמלה תהיה נוכחת בחיינו, הם מסבירים, עלינו לפנות תשומת לב (מצרך נדיר בעולמנו), פתיחות, ומוכנות לחוש רגש שאינו שלנו, לצד מוכנות לנסות לעשות מעשה כלפי האחר, שידרוש מאיתנו משאבים.

עוד עולה מהמחקרים, שארגונים המעוניינים להטמיע תרבות של חמלה ואכפתיות, אינם יכולים להסתמך רק על כוונותיהם הטובות של המנהלים. צריך הבניה שיטתית שתגביר מנגנונים ותהליכים, שמקדמים מהלכים של אכפתיות וחמלה, שתגדיר הגדרת תפקידים ותפקודים במונחים של מערכות יחסים ולא רק במונחי תשומה-תפוקה.

פרקטיקה נוספת היא הנראטיבים המועברים בארגון, הסיפורים אותם אנו מספרים לעצמנו. עד כמה מתקיימת התייחסות לאירועים שקורים מסביב? עד כמה מנהלים מרשים לעצמם לנפץ סטיגמות ולדבר בחופשיות על רגשות מול קשיים הנחווים על ידי מועסקים? היבט נוסף נוגע בסיוע לעובדים בעת מצוקה: עד כמה לגיטימי לפנות לארגון? עד כמה הפעולות מתואמות כך שהסיוע יגיע בזמן הנכון, לאדם הנכון? מי תומך בעובדים החווים קושי?

אימון לחמלה. מה אפשר לעשות?

האינטנסיביות והתחרותיות המועצמים של עולם העבודה בעידן של הפרעה, מצמצמים את האפשרות להפנות קשב, רגש ופעולה לסבלו של האחר. אם כן, כיצד ניתן לקדם חמלה בתוך ארגון?

ברמת הפרט:

פיתוח חמלה כשריר ולא כתכונה - כשמבינים שחמלה היא שריר שניתן לאמן, מתגבר הסיכוי לעשות מעשים קטנים כגון לשאול קולגה לשלומו ובמידה והתשובה מזמינה, לבחון כיצד ניתן לסייע.

גמישות פסיכולוגית - יעזור מאוד אם נרשה לעצמנו להיות סקרניים יותר, לשאול שאלות לפני שאנו מניחים הנחות. גמישות מחשבתית ופסיכולוגית היא צעד חשוב באימון לחמלה.

מעבר ל"אנחנו והם" - כולנו נוטים להסתכל על העולם בקטגוריות דיכוטומיות: מנהלים מול עובדים, ותיקים מול חדשים, קבועים מול גמישים. ככל שננסה לבחון דברים דרך הממד האישי, האנושי, מעבר לחלוקות לקבוצות ולסטראוטיפים, כך נוכל ביתר קלות להזדהות עם כאבו של האחר.

ברמה הארגונית:

החמלה מידבקת - עובד שחווה במקום העבודה שלו התייחסות אכפתית, יעריך אותו יותר, ייטה להישאר ולהשקיע מאמצים. כמו כן מוכח מחקרית כי רמת האמפטיה אותה יחוש כלפי אחרים באותו הארגון תעלה.

לייצר מרחב בטוח לשיח - הקשבה אמיתית, שיח כן ופתוח, ללא חשש מהתוצאות, יעלו את יכולתם של עובדי הארגון להכניס לחיי היומיום התנהגויות של חמלה, אמפטיה, הזדהות ועזרה.

לתת במה לחמלה - מנהלים שיפנו זרקור ולא ישאירו מעשים קטנים סמויים מן העין, ינכיחו את הנושא ויתנו לו לגיטימציה וחיזוק חיובי.

ונחזור לסיפור של אינה: במדרג בי.די.אי האחרון נמצא, שוב, כי אחד משלושת הגורמים המרכזיים המנבאים שביעות רצון של העובד הוא היחס מהממונה הישיר. אינה עזבה. 13 שנות עבודה ואמון לא סייעו לה להתגבר על תחושות המצוקה. בחברה לא ידעו מה הייתה סיבת העזיבה, כי התביישה לשתף.

בתקופה בה קיים בארץ מאבק על טאלנטים ויש 133 אלף משרות פתוחות, עלינו לזכור כי האתגר שלנו כמנהלים אינו רק לעבות "שורות תחתונות". מומלץ לנו לאמן את עצמנו לראות את הסובבים אותנו כבני אדם, כי עובדים מרוצים זה עניין כלכלי. נקודה.

משימה אחת בשבוע: בחרו קולגה/מדווח ישיר.ה אחד.ת שנראה לכם פחות טוב מהרגיל, ותפסו אותו.ה לשיחה. עודדו אותו.ה לשפוך את אשר על ליבו.ה והקשיבו. באמת הקשיבו.

ניל"י גולדפיין היא משנה למנכ"ל קבוצת נירם גיתן ,NGG מומחית למנהיגות וניהול בעולם של הפרעה. ד"ר דנה פרג היא מרצה, חוקרת וראשת תוכנית התואר השני בהתנהגות ופיתוח ארגונים בביה"ס למנהל עסקים במרכז הבינתחומי הרצליה