מיכה קאופמן היה צריך להיכשל 3 פעמים בשביל שהפעם הרביעית תצליח - ובגדול. מה הוא למד בדרך?

כשהחברה השלישית של מיכה קאופמן נכשלה, הוא העלה על הכתב את כל הטעויות שעשה בדרך כדי לוודא שלא יחזור עליהן • החברה שהקים אחרי, פייבר, שווה היום כמעט 9 מיליארד דולר • חצי שעה של השראה

מיכה קאופמן, מנכ"ל פייבר / צילום: שלומי יוסף | מנחם רייס
מיכה קאופמן, מנכ"ל פייבר / צילום: שלומי יוסף | מנחם רייס

Eran Gefen | חצי שעה של השראה עם ערן גפן · מיכה קאופמן | מנכ״ל פייבר: הדרך מכישלון ל- 8 מיליארד דולר עוברת בחשבון נפש

מה זה "חצי שעה של השראה"?

ערן גפן הוא מייסד G^Team, חברה לייעוץ אסטרטגי, שעוזרת לחברות לפתח מנועי צמיחה חדשים. הוא בעל ניסיון בעבודה עם מנכ״לים והנהלות של החברות המובילות בארץ ובעולם, בהן קוקה קולה, וולט, מיקרוסופט שטראוס וקימברלי קלארק. חברה קודמת שהקים נרכשה על ידי WIX. גפן מפעיל את הפודקאסט "חצי שעה של השראה" ומחבר הספר "יוצרים צמיחה - כך הופכים יצירתיות עסקית לתוכנית עבודה".

 

עוד בסדרהלכל הכתבות

הצג עוד

ערן גפן, מייסד G^Team בשיחה עם מיכה קאופמן, מייסד Fiverr

רגע אחרי כשמיכה קאופמן צלצל בפעמון NYSE, אחרי הנפקת החברה שייסד, פייבר - הוא לא לגמרי ידע מה לעשות עם עצמו. "חזרתי מההנפקה, הבאתי לשם את המשפחה, היה סוף שבוע מקסים בניו יורק ונשארנו עוד יומיים-שלושה. ואז חזרתי לארץ והתיישבתי בבית ואמרתי לאשתי: 'תקשיבי, אני ריק, אני אבוד'".

ממה הייתה הריקנות?
"יש איזה קתרזיס. זה בכל זאת תהליך שיש לו שיא. והשיא הזה היה מאד אמוציונלי. מעבר לזה שהוא היה מוצלח ועבר טוב, עמדתי שם עם מלא אנשים שעזרו לחברה הזאת להיות מה שהיא ועמדנו ובכינו מרוב התרגשות. אבל זה מין סוג של בילד־אפ כזה שקורה לאורך שנתיים, ואתה מגיע לנקודה ופתאום יוצא האוויר ואתה מרגיש שאתה צריך למצוא את המקום שלך מחדש".

זה כמו אלה שבגיל 27, איימי ווינהאוס, ג'ים מוריסון, יורדים מהבמה ושואלים את עצמם מה עכשיו.
"כן, מאניה דיפרסיה. אז זה לא דיפרסיה, אבל זה מצב כזה שאתה צריך לאסוף את עצמך. מצבים כאלה קורים בתהליך היזמי, לכולם, בטח לכל המנכ"לים. בסוף להיות מנכ"ל זה תפקיד די בודד ואני חושב שפשוט אנשים לא מדברים על זה. וזה בסדר, מי שלא רוצה לדבר שלא ידבר, אני גם לא עושה מזה עניין, אבל יש תהליכים כאלה".

ואני מבין שיצאת מזה. מה שמעניין הוא שכיזם וכמנכ"ל, אתה תמיד חייב לאסוף את עצמך, בטוב וברע, כשחברה נסגרת או כשחברה אחרת מונפקת, עדיין יש תהליך נפשי של להבין מה הלאה.
"זה נכון, אבל התהליך הזה שונה במובן הזה שיש הרבה יותר מה ללמוד, ויש הרבה יותר תובנות מכישלון מאשר מהצלחה".

"זו תחושה די מחורבנת"

קאופמן מכיר היטב גם כישלון וגם הצלחה. פייבר, שהקים, היא זירת מסחר, מעין מרקטפלייס שמחבר בין טאלנטים - בעיקר פרילנסרים אבל לא רק - ובין חברות ועסקים. כיום עובדים בפייבר כאלף עובדים, מחציתם בישראל והשאר במרכזי פיתוח במזרח אירופה ובארה"ב. נכון למועד כתיבת שורות אלה, שווי החברה קרוב ל־8.8 מיליארד דולר.

"אנחנו נמצאים במקום מאד טוב, אבל לא הגענו לפה במקריות. אומרים שמזל זה preparation meets opportunity. עבדנו מאוד קשה וגם היה לנו הרבה מזל, אבל זו הייתה המון עבודה קשה של מאות אנשים מאוד מוכשרים שהביאו אותנו לנקודה הזאת".

חשבת שזה יגיע לכזה גודל, באמת של החיים? הצלחת לדמיין כזה סקייל?
"כן. התחלתי את פייבר כשהייתי בשנות ה־30 המאוחרות שלי. פייבר היתה החברה הרביעית שלי וגם הקריירה השנייה שלי. הייתי עורך דין, ואני נקי כבר 20 שנה (צוחק)".

אילו חברות הקמת לפני פייבר?
"היו חברות מגוונות. החברה הראשונה שהקמתי הייתה ממש בסוף התקופה שלי כעורך דין. זו הייתה חברה שפיתחה תוכנית סקיוריטי לפלאש דרייב. ועוד חברה בתחום של ציוד רפואי, ואחת בתחום של content personalization שהתחיל בתור אתר חדשות, משהו שמבחינה טכנולוגית מאוד דומה לטאבולה ואאוטבריין. היינו בערך שנה לפניהם".

היה שם כישלון?
"הם עשו אקסקיושן הרבה יותר טוב מאיתנו".

כלומר היה רעיון וחזון ומוצר פחות טוב?
"אני חושב שפשוט היה פחות כישרון לעשות אקסקיושן, לאסוף צוות, לגייס כסף. המתחרה המרכזי שלנו הייתה אאוטבריין, של ירון גלאי, יזם יותר מנוסה ממני. כשלי היה בבנק חצי מיליון דולר הוא גייס 16 מיליון דולר ותוך 10 שניות הפכתי להיות האנדרדוג. אז היכולת להרים צוות, לגייס כסף, לבנות מודל עסקי אמיתי זה זה משהו שהפסדנו עליו".

והבנתם שאתם מפסידים? איך הייתה התחושה הזו להבין שהמטוס הזה לא ממריא?
"די מחורבנת. היינו במשא ומתן למכור את החברה לכמה חברות שונות, בסופו של דבר זה לא צלח. בדיעבד כנראה שהייתי צריך לחתוך את זה קצת לפני אבל היה לי קשה. הרגשתי מחויבות מאוד גבוהה למשקיעים שלי.

"אני חושב אבל שהתהליך שם היה תהליך טוב מהבחינה הזאת שעשיתי תחקיר, כמקובל בחיל האוויר, לשבת תקופה ופשוט לרשום את כל מה שלא עבד כדי להבטיח לעצמי שזה טעויות שאני לא אלך לעשות שוב. פתחתי מחברת וזה התחיל פשוט מלזרוק את כל שהרגשתי שהיו צמתים שפניתי בהם לכיוון הלא נכון. ואחר כך מתוך הסיפור הזה יצרתי לעצמי מה שהם היום ה־principles שלפיהם אני עובד".

זה מאוד מהדהד את הספר של ריי דליו, "פרינסיפלס" (עקרונות), הרעיון שלו הוא שההתפתחות באה רק מכאב משולב בלמידה.
"אני חושב שבאופן אישי, התהליך שלי היה ארוך מדי. זה לא שבזמן התהליך ישבתי בבית, אבל הוא לקח מספר חודשים. אני חושב שאחד הלקחים הוא שאתה צריך לדעת לעשות חשבון נפש מאוד כן, ולא לוותר לעצמך על כלום אבל גם לדעת להתקדם מהר מהמקום הזה. כשאתה מתחיל בתור יזם, רוב הדברים שתעשה הם טעויות, כי אתה בעיקר פועל מתוך אינטואיציה והאינטואיציה כדרכה לפעמים היא נכונה ולפעמים היא לא. ועם הזמן כל מה שאתה יכול לעשות זה להוריד את ה־error rate. זה לא שאתה תהיה חף מטעויות כל הזמן, אני עושה טעויות כל הזמן, כל יום".

איזה דברים לקחת איתך עד היום? כל מיני עקרונות שעזרו לך בפייבר?
"יש אינסוף. הראשון ברמה העסקית היה תמיד לדאוג שהמיכל דלק מלא. כל הזמן, מתי שאפשר לא מתי שצריך. כי אתה לא יודע לאיזה חורף גרעיני אתה תקלע ואתה לא יודע באיזה סיטואציה פתאום תהפוך להיות אנדרדוג. וזה גם מגדיל את המרג'ין, כי יש מקום לטעות. אתה יכול להתאושש מהטעויות האלה.

"הדבר השני שלמדתי היה איך בונים צוות. איך אוספים טאלנט, איך בונים סטוריטלינג נכון למיזם ואיך מייצרים תרבות ארגונית בחברה. דברים מאוד לא טריוויאלים. ואני חושב שדבר אחד מאוד חשוב שלמדתי, זה שבתוך התהליך היזמי, בתוך תהליך של לבנות חברה ולהצמיח אותה, אני בתור יזם ובתור מנכ"ל - עובר תהליכים. זה תהליך אבולוציוני שהוא תהליך מאוד מאתגר, הוא גם מרתק אינטלקטואלית, אבל אתה לא תמיד עובר אותו בהצלחה. ושאלתי את עצמי הרבה פעמים לאורך הדרך אם אני הדבר הנכון לחברה באותו רגע. ואני ממשיך לשאול את עצמי את השאלה הזאת, וכל עוד אני מרגיש שהתשובה היא כן, אז אני פה".

לפעמים אתה מרגיש שהתשובה היא לא, ואז אתה מסמן לעצמך מה צריך להשתנות?
"לא הגעתי למצב שעניתי על השאלה הזאת ב'לא' אבל הייתי בהרבה מצבים שהגעתי לכל מיני נקודות שבהן שאלתי את עצמי שאלות גדולות על המקום שלי".

"החלפתי חלק גדול מההנהלה"

איך הגיע הרעיון לפייבר?
"באותה תקופה דיברתי עם הרבה אנשים בחיפוש אחר רעיונות, אפילו עשינו סוג של think tank קבוצתי. אחד האנשים שדיברתי איתם היה הקו־פאונדר שלי בפייבר, שי (וינינגר, ע"ג), והוא בא עם הרעיון הראשוני.

"זה היה איזשהו רעיון יחסית פשטני שדיבר על זה שהעבודה מול פרילנסרים היא מאד מייגעת: להגיע אליהם, למצוא אותם, לבחור אותם. ואפשר לחשוב על לקחת את העולם הזה, שהוא עולם מורכב, ולפשט אותו דרך זה שמייצרים בעצם איזה שהוא מיקרו־שירות. ואז יכול להיות שאפשר לעשות איזה שהוא שהוא חיבור מעניין.

"הרעיון היה יחסית אמורפי בהתחלה ואגב זה היה רעיון אחד מתוך עשרות רעיונות שדיברנו עליהם, קשקשנו בטלפון וכל אחד הלך לאכול ארוחת ערב. ולמחרת בבוקר הרמתי לו טלפון, אמרתי לו תקשיב זה נתקע לי בראש. הוא אמר - 'גם לי'. ואמרתי לו שאני רוצה עכשיו כמה ימים לשבת למדל ולראות אם אפשר לעשות פה משהו מעניין".

זו כאמור כבר היתה החברה הרביעית שלך. איך אתה מרגיש שהתפתחת כמנהל? מה היה שונה הפעם?
"בסוף רוב המנהלים, בטח מנכ"ל יזם - שזה שונה ממנכ"ל שכיר שנכנס למשרד - מנכ"לית יזמית או מנכ"ל יזם הם כלבויניקים בהגדרה. אתה עושה הכל: אתה שוטף את הכלים ואתה קונה ציוד, מכין קפה לאנשים, עובד מול משקיעים, ואם זה הקטע שלך אתה גם מתעסק במוצר, בעיצוב ובקידוד ואתה גם עסוק בלגייס אנשים וכו'. אז זה תפקיד מאוד מאוד כללי.

"עם הזמן הרעיון הוא שאתה מביא אנשים שהם הרבה יותר מוכשרים ממך בתחומם. ואתה מתחיל תהליך של phase out מהמקום הזה. שהוא תהליך די מתסכל כי אם אתה חושב על זה בטח בשנים הראשונות אתה מגיע להיות ציון 70 או 80 במשהו, ואז אתה עוזב אותו. זאת אומרת שאתה אף פעם לא מעולה, כמעט בכלום. וזה תהליך שלהרבה יזמים יש קושי איתו, הם פשוט לא יודעים לשחרר אותו, כי קשה להם לוותר. בהתחלה אתה הכי בהכל, אתה הבן אדם הראשון ואתה לבד. ועם הזמן אתה מפסיק להיות הכי טוב בהכל והרבה פעמים אתה פשוט לא הכי טוב בכלום, יש גם מצב כזה".

אבל לפעמים אתה לא מביא את האנשים הנכונים. נגיד אתה כמנהל, יש לך צוות הנהלה והחברה הולכת להנפקה, ובאיזשהו שלב אתה כבר מתחיל להבין שעם כל הכבוד לפייבר שהייתה, בשביל פייבר הנסחרת ולאן שהיא רוצה עוד להגיע - זה לא האנשים הכי טובים. נורא קשה עכשיו רגע להסתכל להם בעיניים, כבן אנוש, יש אפילו נטייה להחליק את זה קצת ולנסות להאמין שיהיה בסדר.
"אתה כבר הבנת, שמהתהליכים שאני עושה, אני לא מחליק. והמצב הזה קרה אצלנו והחלפתי חלק גדול מהנהלה הבכירה. ואני חושב שבשביל החברה, ואגב גם בשביל מי שהיה פה לפני ונשאר בעל מניות, זו הייתה החלטה טובה, זה יצר לכולם פרוספריטי.

איך אבל באותו רגע אתה יכול לעבור מבן אנוש ל-לא מחליק. כי לפעמים אתה צריך להיות קצת רובוט בשביל לעשות את זה.

"לא חושב שזה רובוט. קודם כל אני מאמין באופן אובייקטיבי, וזה קשה לדבר על דברים בצורה אובייקטיבית, שאם מישהו הוא לא אדם שהכי מתאים לשלב - למה שהחברה צריכה באותו רגע ולעתיד הנראה לעין שלה - אז הוא גם נמצא במקום לא טוב עבורו".

נכון, אבל הוא לא יסכים איתך.
"אני יודע. אבל חלק מהעקרונות שלי זה כנות רדיקלית (radical candor). לדבר על דברים כמו שהם, ממקום אוהב, לא ממקום פוגע. ואני חושב שכשאתה מדבר עם אנשים שאתה אוהב אותם, ואולי הם גם אוהבים אותך, ואתה עושה את זה בכנות אמיתית, אז אפשר להגיע להבנה הזאת ביחד בצורה מאוד יפה. זה אף פעם לא קל וזה אף פעם לא נעים, אבל אם אתה מחפש קל ונעים אל תהיה מנכ"ל, אל תהיה יזם, זה לא בשבילך.

"אני חושב שבדיעבד התהליכים האלה טובים עבור כולם, כי הם מאפשרים לאנשים למצוא את הדבר הבא שהם מעולים בו, ששם הם כן יכולים להביא ערך עצום. יש אנשים שמאוד טובים בדברים ראשוניים, ויש אנשים שטובים בביניים, ויש אנשים שטובים מאד בחברות גדולות. יש בסך הכל מיעוט אנשים שעושים את המעבר לאורך כל הדרך, ואמרתי לך שאני שואל את השאלה הזאת גם לגבי עצמי".

אגב, radical candor, ספר פצצה. אז אתה מרשה לאנשים להיות כנים איתך? להגיד לך שאתה חרא בתפקיד שלך?
"אני מחפש את זה. ואני מחפש בעיקר את הביקורת."

וזה קורה? עובדים באים אליך או שולחים אימיילי "אנחנו קסטרופה" או "אתה קטסטרופה"?
"כן. כשאני לא פוגע, אני מצפה שאנשים יגידו".

וזה קורה?
"אגב radical candor לא אומר שאתה חייב להגיד את זה ככה. זה להגיד את הדברים בצורה אמיתית. הספר, אם אנחנו כבר מדברים עליו, בא ואומר שכשאתה מקבל ביקורת ממישהו שאתה יודע שהוא רוצה בטובתך, אתה צריך לדעת לקבל אותה בצורה טובה. ובסוף כולם מרוויחים מזה, וזה חלק מתהליך הלמידה. אם יש מקומות שאני לא פוגע אז אני מצפה שיגידו לי".

"אין מפתחים ישראלים היום"

איך אתה, מהזווית שלך בפייבר, רואה את מה שקורה בשוק העבודה? הוא משתנה, נכון?
"שוק העבודה מאוד משתנה. כשהתחלנו את פייבר בשנת 2010, מילניאלז נכנסו לשוק העבודה והיו משהו כמו 28% משוק העבודה שהוגדרו פרילנסרים או עצמאים בארצות הברית. היום מדובר על מעל ל־40%. מה שאומר ש־40% מהטאלנט בארה"ב לא מוכן לעבוד פול טיים".

למה?
"הוא לא מוכן כי זו היום קריירה לגיטימית. להיות פרילנסר, פעם זה משהו שעשית בין עבודות, היום זה קריירה. אבל זה יותר מקריירה, זה לייף סטייל. אנשים בוחרים בזה כדרך חיים. אנשים רוצים את החופש שמגיע. ברור שעם זה מגיעים אתגרים, אבל אנשים מחפשים את הבנפיט ורוצים את החופש לעשות מה שהם רוצים, מתי שהם רוצים, איפה שהם רוצים".

הם גם מבינים שאין כזה ביטחון בעולם העבודה כמו שההורים שלו לימדו אותנו.
"נכון, אפשר להסתכל על משבר 2008, שהוא בדיוק לפני שהדור הזה נכנס לשוק העבודה. אתה מבין שזה בדיוק המשבר שהוכיח לחבר'ה הצעירים שאין שום ביטחון בעבודה של תשע עד חמש".

גם הקוביד עוד יותר, והחל"תים. יש מגמה שאנשים לא חוזרים לעבודה ומתפטרים.
"אז אם 40 אחוז משוק העבודה לא רוצה לעבוד פול טיים זה אומר שצריך למצוא דרכים אחרות לעבוד עם הטאלנט הזה. כבר מדברים על זה שזה יכול להגיע לחצי, בסדר גודל של החמש שנים הקרובות. מה שאומר שצריך לחשוב על איך לעשות אינטגרציה של האנשים האלה לתוך הדרך שבה חברות עובדות. זה בדיוק מה שפייבר עושה".

אני מנסה לחשוב עליך או אפילו על העובדים שלך. בואנה רובם פתאום מיליונרים.
"קודם כל אני מאוד שמח שיש הרבה פרוספריטי גם בישראל באופן כללי ואתה רואה שיש מעל 20 הנפקות השנה וגם אצלנו בפייבר, אנשים עבדו מאוד קשה בשביל זה ואני שמח שזה פה, כי זה מס הכנסה שבסוף הולך וחוזר לתוך החברה".

זה לא מבלבל באיזשהו מקום?
"אני מקווה שלא. אני מסתכל על עצמי, אנשים צריכים משמעות בחיים, מטרה. ואני חושב שבתוך תהליך יזמי זה מאוד נדיר, כיזם, להצליח. ההסתברות להצליח היא מספר הרבה אחרי הנקודה העשרונית. ההזדמנות לבנות עסק, שהוא גם מצליח אבל גם מביא positive impact לעולם, משנה חיים למיליוני אנשים, מייצר מקומות עבודה, מייצר פרוספריטי, מייצר גישה לטאלנט, הופך את העולם לשטוח, נותן לנשים להרוויח יותר מגברים, גורם לזה שלאף אחד לא אכפת מהצבע עור שלך - זה פייבר.

"כמה הזדמנויות יש לך לבנות ביזנס כזה? אנשים שנמצאים פה, נמצאים פה בגלל שהם מוצאים בזה משמעות. באיזשהו שלב אתה עושה כסף וזה טוב, דאגת לביטחון הכלכלי שלך ואולי אם אתה יותר בר מזל גם למשפחה שלך, אולי אתה יכול לעזור לחברים שלך. אתה צריך לקום בבוקר למשהו בסוף".

אבל יש איזה קצת אנומליה בהייטק, גם מבחינת טאלנט. אתה לא מרגיש שזה כבר נהיה טירוף?
"השוק מטורף וזה שוק של עובדים".

בגלל זה יש לך מרכז פיתוח בחו"ל?
"אין מפתחים ישראלים, נגמרו. אז חלק מזה זה פרילנס וחלק מזה ללכת מחוץ לישראל. זו בעיה אדירה שאנחנו מדברים עליה עם הממשלות המתחלפות בשנים האחרונות. מדברים על זה שהחינוך הטכנולוגי צריך להתחיל בגן והוא צריך להיות נפוץ, הוא צריך להיות בכל המדינה, ואם לא נעשה את זה, אז הכוח שיש לנו בתור סטארט אפ ניישן זה כבר לא סטארט אפ.

"ישראל עברה כברת דרך מאז, סטארט אפ ניישן הוא ספר היסטוריה. אם רוצים לכתוב את הפרקים הבאים אז צריך לחשוב עליהם עכשיו והמציאות היא שאין מספיק כוח אדם. כשהביקוש והדרישה לא מאוזנים, השוק נעשה מטורף. זה כלכלה 101 - אין פה שום דבר מורכב".

ערן גפן הוא מייסד G^Team, חברה לייעוץ אסטרטגי, שעוזרת לחברות לפתח מנועי צמיחה חדשים.
הוא בעל ניסיון בעבודה עם מנכ״לים והנהלות של החברות המובילות בארץ ובעולם, בהן קוקה קולה, וולט, מיקרוסופט, שטראוס וקימברלי קלארק. חברה קודמת שהקים נרכשה על ידי WIX. גפן מפעיל את הפודקאסט "חצי שעה של השראה" ומחבר הספר "יוצרים צמיחה - כך הופכים יצירתיות עסקית לתוכנית עבודה".

צרו איתנו קשר *5988