כולם מדברים על "ניהול השינוי" אבל שונאים להשתנות: 6 עקרונות שיעשו הבדל

כולנו שונאים שינוי, גם אם נגיד אחרת לעצמנו ולאחרים, גם אם נשים את המילה Change באלף מצגות • כשניצבים מול הצורך להשתנות, חייבים שיטה שתבטל את החסמים • 6 עקרונות שיגרמו לשינוי לקרות • חצי שעה של השראה

חצי שעה של השראה. לנהל את השינוי / צילום: מנחם רייס
חצי שעה של השראה. לנהל את השינוי / צילום: מנחם רייס

על ערן גפן ו"חצי שעה של השראה"

ערן גפן הוא מייסד G^Team חברה לייעוץ אסטרטגי שעוזרת להנהלות ומנכ"לים לפתח מנועי צמיחה חדשים. בעלת ניסיון בעבודה עם חברות מובילות בארץ ובעולם ביניהן: קוקה־קולה, מיקרוסופט, קימברלי קלארק שטראוס, וולט וסודה-סטרים. חברה קודמת שהקים נקנתה על ידי Wix. גפן מפעיל את הפודקאסט "חצי שעה של השראה" ומחבר הספר "יוצרים צמיחה - כך הופכים יצירתיות עסקית לתוכנית עבודה". רשימה זו מבוססת על פרק מספרו.

רשימה זו מבוססת על פרק מספרו של ערן גפן, מייסד G^Team

הוא היה רגע לפני המוות. כל חייו עברו לנגד עיניו. אשתו, שלושת ילדיו, אפילו אותו ליל קיץ שבו רחץ בילדותו במי האגם. הרופאים נלחמו על חייו והצליחו להציל אותו. "ניתוח המעקפים שביצענו והתרופות שרשמתי לך יכולים לעזור", אמר לו מנתח הלב ביום השחרור מבית החולים, "אבל שום דבר לא יכול לשחרר אותך מהאחריות לשנות את הרגלי החיים".

כדי לצאת מהמצב, ג'ק היה חייב להפסיק לעשן, לשפר את התזונה שלו, להתחיל לעשות ספורט, למצוא זמן להירגע ולזכור לנשום. רק הוא יכול ליצור את השינוי לאורך זמן שיציל את חייו. אבל האמת על ג׳ק לא כל כך נעימה. את כל מה שהוא אמור לעשות הוא יודע כבר שנים, אבל רוב הסיכויים שהוא ימשיך באורח חיים הקודם, ובעצם יעדיף להיות בסכנת מוות מאשר באמת להשתנות.

את הסיפור על ג'ק כתב פרופסור רון חפץ - מומחה בעל שם עולמי לניהול ומנהיגות מאוניברסיטת הרווארד, מומחה לניהול שינוי - כדי להמחיש את המצב של חברות ועסקים רבים במציאות המחייבת שינוי. אני רואה את זה בכל תהליך שאנחנו עושים: כולם מבינים מהר מאוד את השינוי שצריך לקרות, המנכ״ל מבין, חברי ההנהלה מבינים, כולם רואים לאן השוק זז, אבל משהו עוצר אותם. הם לא צריכים מישהו חכם מבחוץ שיסביר להם את המגמות. כדי שהשינוי יקרה, אנחנו חייבים להפעיל שיטה שתוריד את החסמים, תכשיר את הלבבות ותרתום אותם להיות שותפים ליצירה החדשה.

כולנו שונאים שינוי, גם אם נגיד אחרת לעצמנו או לאחרים, גם אם נשים את המילה change באלף מצגות פאוור פוינט מפונפנות. אנשים וחברות עומדים בפני סכנות משמעותיות, דומות לאלו של ג'ק והרופא שלו: אתגרים בשוק, שינויים במבנה, שווקים חדשים, לקוחות, מתחרים וטכנולוגיה חדשה - כל אלו מאלצים ארגונים לפתח אסטרטגיות חדשות וללמוד דרכי פעולה חדשות.

כאשר ניגשים לניהול שינוי, האתגר הגדול הוא לא הטכנולוגיה או אפילו קריאת המפה האסטרטגית. המשימה הקשה ביותר עבור מנהיגים שמבצעים שינוי היא שכנוע אנשים בכל רחבי הארגון להתאים את עצמם למצבים המשתנים, להפגין כישורי אדפטיביות כאשר משהו עמוק בהרגלים ובאמונות מתערער, באותם רגעים שבהם כל הדברים שעשו אותנו מצליחים, הופכים לאלו שמעכבים אותנו.

ראשית, כדי לעשות שינוי, מנהלים צריכים לשבור דפוסי התנהגות ארוכי שנים, ולוותר גם על תהליכים שנתנו להם כוח וסטטוס בתוך הארגון. לכן התנגדותם לשינוי היא נטייה טבעית, כי רבים מהם הגיעו למיקומם ההיררכי מתוקף התהליך שאליו התרגלו. שינוי משמעותו איום גלוי או נסתר עליהם.

צריך לזכור ששינוי גורם למתח משמעותי אצל אלו שעוברים אותו, ממש סטרס פיזי ונפשי. הם צריכים לקבל על עצמם תפקידים חדשים, יחסים חדשים, ערכים חדשים, התנהגויות חדשות וגישות חדשות לעבודה. עובדים רבים אמביוולנטיים לגבי המאמצים הנדרשים מהם ולגבי המחיר שיצטרכו לשלם בעקבות השינוי. גם אם יגידו אחרת, בתוך תוכם יש משהו עמוק שמתנגד לכל תהליך השינוי ולעיתים הם ינסו אף לחבל בו.

אבל לא להיבהל. פרופ' חפץ ואני מציעים גם כמה כלים לכל מי שצריך להוביל את אותו שינוי. זאת, באמצעות מה שהוא מכנה "מנהיגות אדפטיבית" הכוללת כמה עקרונות בסיסיים:

1. לעלות אל המרפסת - מנהלים צריכים להיות מסוגלים להתרומם לגובה מעל העבודה היום-יומית ולהיות "המעצבים של המכונה". לצפות מגבוה בדפוסי ההתנהלות של האנשים, של התהליכים, של השוק ושל המתחרים. בלי היכולת לצאת למאקרו ואז לחתור פנימה אל המיקרו, יהיה קשה מאוד להבין מהו השינוי הנדרש ואיך ליישם אותו.

2.  לזהות במדויק את השינוי הנדרש - לפני שרצים לשנות, חשוב להיות בטוחים שניתחנו היטב את הסיטואציה, כמו בסיפור של ג'ק: הרופא שלח אותו לסדרת בדיקות, צילום חזה, בדיקות דם, אולי אקו-לב במאמץ ובסוף אולטרסאונד או הדמיית MRI, לפני שהחליט אם ואיזה ניתוח לבצע.

במקרה של חברות, תהליך האבחון קשה הרבה יותר. עדיין לא הומצא מכשיר הדמיה שסורק תהליכים אנושיים בצורה טובה. על המנהלים לזהות את השינויים בשוק, השפעתם על החברה והאיומים שהם מביאים איתם. לצורך כך עליהם לשאול את השאלות הקשות ולהקשיב לכל בעלי העניין, הפנימיים והחיצוניים, ולנתח את הפידבק שלהם.

3. לנהל את הלחץ - שינוי מייצר חרדה. פרופ' חפץ מדבר על כך שעל המנהל ליצור "סיר לחץ" מצד אחד - לדחוק באנשים לשינוי, להבעיר את האש מתחת לרגליים של כולם - אך מצד שני לדעת לשחרר את אדי הלחץ, כדי שהסיר לא יתפוצץ. האיזון העדין הזה בין דחיפת האנשים לקצה אזור הנוחות שלהם לבין שמירה על כך שלא יישברו הוא המיומנות הנכונה. המנהיג אחראי על יצירת הגנה לאנשים שלו על ידי הכלת הלחצים שלהם ואיזון החרדה עם תחושת ביטחון והצגת הכיוון שאליו הולכים.

4. לשמור על הקשבה מקסימלית - "אף אחד לא למד שום דבר בלי להיות פתוח לנקודות מבט נוספות ושונות". למרות זאת, מנהלים רבים מתקשים להיות פתוחים לדעות שונות, בטח תוך כדי תהליך משברי של שינוי, שמייצר כאוס. כאשר יש בלגן, הנטייה היא לנסות לעשות סדר, להחליט מהר ולבד ולא להתחיל "להיפתח" לדעות שונות. אלא שדווקא ברגעים האלו, שבהם אין זמן או אנרגיה להתחיל לשמוע את הדעות של כולם, דווקא ברגעים אלו זה חשוב ביותר! 

5. להחזיר את האחריות לאנשים - במצבי שינוי ומשבר, לאנשים יש נטייה להסתכל על המנהיג ולחכות שיגיד להם "מה צריך לעשות עכשיו", כי למעשה מה שהם עשו צריך להשתנות, מה שמוביל לעיתים לפסיביות מצד רוב אנשי החברה. מצד שני, המנהיגים שמרגישים באחריות לוקחים על עצמם את כל המשקל בתהליך.

בסיטואציה כזו, הארגון נשבר לשניים - לאלו האקטיביים ולאלו הפסיביים. כדי שהשינוי יצליח, המנהיג צריך להעביר את האחריות חזרה אל כל אנשי הצוות, לערב אותם בשינוי על הקשיים שבו והאתגרים שבו, להטיל עליהם את האחריות, וגם את העצמאות לפתור את הבעיות ולבטוח בהם שהם יתרוממו מעלה אל מול האתגר. בתהליך הזה חשוב לתת מקום למנהיגות שבאה מלמטה, כזו שיכולה לסחוף את השינוי ולצמוח לתוכו.

6. להפעיל תהליך יצירתי - כאשר מאפשרים לאנשים להיכנס למצב יצירתי, לחלום, לפנטז, לדמיין, וליצור את הפתרונות בסביבה בטוחה ומפרה, קורה משהו מדהים. הילד שבהם, זה שמחפש את ה״מה כן״ ולא את ה"למה לא", שמתעסק ב״מה יכול להיות אילו״, החלק הימני של המוח, האינטואיטיבי, לוקח פיקוד ומרגיע את הצד השמאלי, החושש והביקורתי. ככל שהתהליך כולל יצירה משותפת, כך נטענת יותר אנרגיה לשינוי בהמשך.

ממש כמו ארגונים, גם אנחנו כאנשים פרטיים מתמודדים עם הצורך בשינוי. כל אחד מאיתנו הוא אותו ג'ק, אם נחשוב רגע. יש משהו בחיינו המקצועיים והפרטיים שאנחנו מבינים שכבר צריך להשתנות. לכן כדאי גם להוביל ולנהל את השינוי הפרטי שלנו. אפשר להעזר באותם עקרונות, להתרומם מהיום-מיום אל המרפסת, להבין שהשינוי מייצר לחץ ולכן צריך לנהל את החרדה, להקשיב לכל הסימנים - אלו של הגוף, של המחשבות ושל הסביבה הקרובה אלינו, להיכנס למרחב יצירתי של דמיון, שבו אפשר לראות עתיד טוב יותר- ולבסוף, לבטוח באנשים סביבנו, אלה הרוצים בטובתנו, ולרתום אותם אל השינוי.

ערן גפן הוא מייסד G^Team, חברה לייעוץ אסטרטגי שעוזרת לחברות לפתח מנועי צמיחה חדשים. הוא בעל ניסיון בעבודה עם מנכ"לים והנהלות של החברות המובילות בארץ ובעולם בהן קוקה קולה, וולט, מיקרוסופט, שטראוס וקימברלי קלארק. חברה קודמת שהקים נרכשה על ידי WIX. גפן מפעיל את הפודקאסט "חצי שעה של השראה" ומחבר הספר "יוצרים צמיחה - כך הופכים יצירתיות עסקית לתוכנית עבודה".

gefen@gteam.org

צרו איתנו קשר *5988