ארבע דרכים לגרום לבעלי ביטחון עצמי מופרז לשנות את דעתם

כמעט כל מנהל למד את הגאונות של ג'ובס, אבל רק מעטים למדו את הגאונות של אלה שהצליחו להשפיע עליו • פרופ' אדם גרנט, פסיכולוג ארגוני ומחברם של כמה רבי מכר בתחומי המדע הפופולרי, נפגש עם האנשים שהצליחו לגרום לג'ובס לשנות את עמדותיו לאורך השנים ולמד את טכניקות השכנוע שלהם

מה אפשר ללמוד מהמדע ומהאנשים שהצליחו להשפיע על סטיב ג’ובס / צילום: Shutterstock
מה אפשר ללמוד מהמדע ומהאנשים שהצליחו להשפיע על סטיב ג’ובס / צילום: Shutterstock

אודות מגזין הניהול של הרווארד (HBR)

מגזין הניהול של אוניברסיטת הרווארד יוצא לאור מזה מאה שנה ומאגד מאמרים מבוססי מחקר ונתונים. עם כותביו נמנים מיטב המומחים הבינלאומיים לניהול ולעסקים במגוון תחומים, ובהם מנהיגות, משא ומתן, אסטרטגיה, שיווק, כספים ותפעול. מאמרי Harvard Business Review מתורגמים ומתפרסמים בגלובס שלוש פעמים בשבוע: בימים שני, רביעי וחמישי (מגזין G).

אודות הכותב: פרופ' אדם גרנט

פסיכולוג ארגוני, מהמרצים הצעירים והפופולריים בבית הספר למינהל עסקים וורטון, אוניברסיטת פנסילבניה. הוציא לאור שלושה ספרי מדע פופולרי רבי מכר. האחרון שבהם הוא Think Again: The Power of Knowing What You Don’t Know

האגדה על סטיב ג'ובס מספרת שהוא שינה את חיינו בזכות חזון רב עוצמה ויכולת השכנוע שלו. המפתח לגדולתו, מספרת האגדה, היה טמון ביכולתו לכופף את העולם לצורכי הגשמת החזון שלו. אלא שבמציאות, חלק ניכר מההצלחה של אפל נבע מכך שהצוות של ג'ובס דחף אותו לחשוב מחדש על עמדותיו. אם ג'ובס לא היה מקיף את עצמו באנשים שידעו כיצד לשנות את דעתו, אולי הוא לא היה משנה את העולם.

במשך שנים התעקש ג'ובס ואמר שהוא לעולם לא ייצר טלפון. לאחר שהצוות שלו סוף סוף שכנע אותו לשקול מחדש את העמדה הזאת, הוא אסר על שימוש באפליקציות חיצוניות. נדרשה שנה נוספת כדי לשנות גם את העמדה הזאת. בתוך תשעה חודשים היו ל-App Store מיליארד הורדות, ועשור לאחר מכן, האייפון הניב הכנסות של יותר מטריליון דולר.

כמעט כל מנהל למד את הגאונות של ג'ובס, אך באופן מפתיע רק מעטים למדו את הגאונות של אלה שהצליחו להשפיע עליו. כפסיכולוג ארגוני, ביליתי עם כמה אנשים שהצליחו להניע אותו לשקול מחדש את עמדותיו וניתחתי את המדע שמאחורי הטכניקות שלהם. החדשות הרעות הן שהרבה מנהיגים כל כך בטוחים בעצמם, שהם דוחים דעות ורעיונות ראויים של אחרים ומסרבים לנטוש את הרעיונות הלא מוצלחים שלהם. החדשות הטובות הן שאפשר לגרום אפילו לאנשים הכי בטוחים בעצמם, העקשנים, הנרקיסיסטים והבלתי נעימים ביותר לשקול מחדש.

מצבור הוכחות הולך וגדל מראה שתכונות אישיות אינן בהכרח עקביות בכל המצבים. חישבו על המנהל הדומיננטי שמדי פעם מתנהג בכניעות, על העמית ההיפר-תחרותי שלפעמים משתף פעולה, או על הדחיינית הכרונית שבכל זאת סיימה מוקדם כמה מהפרויקטים. לכל מנהיג יש פרופיל שהמבנה שלו הוא "אם... אז", כלומר, דפוס של תגובה מסוימת לתרחישים מסוימים. אם המנהל הדומיננטי מקיים אינטראקציה עם ממונה עליו, אז הוא הופך כנוע. אם העמית התחרותי מתמודד עם לקוח חשוב, אז הוא עובר למצב של שיתוף פעולה. אם לדחיינית יש דד-ליין מכריע בפתח, אז היא משנסת מתניים.

סטיב ג'ובס והאייפון הראשון / צילום: Reuters, Kimberly White
 סטיב ג'ובס והאייפון הראשון / צילום: Reuters, Kimberly White

קוד מחשב הוא מחרוזת פקודות במבנה של "אם... אז". בני אדם הם הרבה יותר מבולגנים מקוד מחשב, אבל גם לנו יש תגובות צפויות הבנויות באותו אופן. אפילו האנשים הנוקשים ביותר מתגמשים לפעמים, ואפילו לאנשים עם ראש פתוח יש רגעים שבהם הם נסגרים. אז אם אתם רוצה לדון בהיגיון עם אנשים שנראים לא הגיוניים, שימו לב למקרים שבהם הם - או אחרים כמוהם - משנים את דעתם.

הנה כמה גישות שיכולות לעזור לכם לדרבן טיפוס יודע-כול לזהות מתי הוא צריך ללמוד משהו, לשכנע עמית עקשן לעשות סיבוב פרסה, להראות לנרקיסיסט מהי ענווה ולגרום לבוס וכחן להסכים איתך.

1. בקשו מטיפוס יודע-כול להסביר איך דברים עובדים

המחסום הראשון לשינוי השקפתו של אדם הוא יהירות. כולנו נתקלנו במנהיגים בעלי ביטחון עצמי מופרז: הם לא יודעים מה הם לא יודעים. אם תצביעו על בורותם באופן ישיר, הם עלולים להתגונן. גישה טובה יותר היא לתת להם לזהות בעצמם את הפערים בהבנה שלהם.

בסדרה של ניסויים, פסיכולוגים ביקשו מסטודנטים באוניברסיטת ייל לדרג את הידע שלהם על האופן שבו פועלים חפצים יומיומיים כמו טלוויזיות ושירותים. הסטודנטים היו בטוחים מאוד בידע שלהם, עד שהם התבקשו לכתוב את ההסברים שלהם שלב אחר שלב. בעוד שהם מתאמצים לנסח כיצד טלוויזיה משדרת תמונה וכיצד אסלות מורידות את המים, הביטחון המוגזם שלהם התפוגג. פתאום הם הבינו כמה מעט הם מבינים.

הניסיון להסביר משהו מורכב יכול להיות חוויה שמעודדת צניעות, אפילו למישהו כמו סטיב ג'ובס.

לפני כמה שנים פגשתי את וונדל וויקס, מנכ"ל קורנינג, שמייצרת את הזכוכית לאייפון. הקשר הזה התחיל כשג'ובס פנה אליו, מתוסכל מכך שהפלסטיק של האבטיפוס של האייפון כל הזמן נשרט. ג'ובס רצה זכוכית חזקה שתכסה את התצוגה, אבל הצוות שלו באפל חשב שהזכוכית של קורנינג שבירה מדי. וויקס הסביר שהוא יכול לחשוב על שלוש דרכים לפתח משהו טוב יותר. "לא ידעתי שאני מכין את הזכוכית בשבילך", אמר לג'ובס, "אבל אני אשמח מאוד לדבר עם כל אחד מחברי הצוות שלך, שיש לו כישורים טכניים מפותחים מספיק כדי לדבר על הדבר הזה". ג'ובס הגיב: "אני בעל כישרון טכני!".

אדם גרנט / צילום: מתוך האתר adamgrant
 אדם גרנט / צילום: מתוך האתר adamgrant

כשוויקס טס לקופרטינו, ג'ובס ניסה להגיד לו איך לייצר את הזכוכית. במקום להתווכח, וויקס נתן לו להסביר את הדרך שבה השיטה המועדפת עליו תעבוד. כשג'ובס התחיל לדבר, התברר לשניהם שהוא לא לגמרי מבין איך לתכנן זכוכית שלא תתנפץ. זאת הייתה נקודת הפתיחה שוויקס היה זקוק לה. הוא ניגש ללוח ואמר, "תן לי ללמד אותך קצת מדע, ואז נוכל לנהל שיחה נהדרת". ג'ובס הסכים, ולבסוף וויקס שרטט את הרכב הזכוכית, עם מולקולות וחילופי יוני נתרן ואשלגן. בסופו של דבר הם עשו זאת בדרכו של וויקס. ביום שהושק האייפון, קיבל וויקס הודעה מג'ובס שממוסגרת כעת במשרדו: "לא היינו יכולים לעשות זאת בלעדיך".

2. תנו לאדם עקשן לקחת את המושכות

מכשול שני בדרך לשינוי דעתם של אנשים הוא עקשנות. אנשים עקשנים רואים בעקביות ובוודאות מידות טובות. מרגע שהחליטו, נראה שהדברים חקוקים במוחם. אבל השקפותיהם הופכות לגמישות יותר אם מוסרים להם אזמל.

בניסוי קלאסי, ערכו פסיכולוגים סקר בקרב סטודנטים בנוגע לאמונותיהם לגבי שליטה: האם הם ראו את ההצלחות והכישלונות שלהם כמשהו שנקבע בעיקר על ידי כוחות פנימיים, כמו מאמץ ובחירה, או על ידי כוחות חיצוניים, כמו מזל וגורל. אנשים עקשנים נוטים להאמין בשליטה פנימית: הם חושבים שניתן להכפיף את ההחלטות לרצונם.

בשלב הבא, הסטודנטים העריכו תוכנית שהוצעה לשינוי בשיטת הציונים של האוניברסיטה שלהם. שליש הקריא טיעון משכנע, שלפיו השיטה החדשה התקבלה בבתי ספר אחרים ונתפסה כאחת הטובות ביותר שיש. שליש נוסף הקריא טיעון חזק יותר: התוכנית עבדה כל כך טוב, שהם חייבים לדרג אותה גבוה. לשליש האחרון לא היה טיעון משכנע. לאחר מכן, כל הסטודנטים דירגו את ההצעה החדשה בסולם מ-1 (לא טוב) עד 10 (טוב מאוד).

התגובות של הסטודנטים היו תלויות באמונות שלהם לגבי שליטה. אצל אנשים שהעדיפו שליטה חיצונית, גם הטיעונים הקלים וגם החזקים יצרו התלהבות מהתוכנית החדשה. היה להם נוח לשנות את דעתם נוכח השפעה מבחוץ. אנשים שהעדיפו שליטה פנימית לא התרגשו מהטיעון הקל והטיעון החזק יותר עורר בהם התנגדות. במילים אחרות, כשמישהו התאמץ לשנות את החשיבה שלהם, הם נרתעו, כמו גומייה שנמתחה יותר מדי.

הפתרון לבעיה הזאת מגיע ממחקר שנערך על תסריטאים בהוליווד. אלה שהעלו בן רגע רעיונות מגובשים למנהלים נאבקו כדי שיקבלו את רעיונותיהם. תסריטאים מצליחים, לעומת זאת, הבינו שבכירים בהוליווד אוהבים לעצב סיפורים. הכותבים האלה התייחסו לאירוע הצגת הרעיון יותר כמו משחק מסירות - מוסרים רעיון לבכירים, כדי שיפתחו אותו עוד קצת ויזרקו אותו חזרה.

לא מזמן התוודעתי למהנדס לשעבר של אפל בשם מייק בל, שידע לשחק מסירות עם ג'ובס. בסוף שנות ה-90, הקשיב בל למוזיקה במחשב המק שלו והתעצבן מהמחשבה שיצטרך לסחוב איתו את המכשיר מחדר לחדר. כשהציע לבנות תיבה נפרדת להזרמת אודיו, ג'ובס צחק עליו. כשבל המליץ ​​גם על הזרמת וידיאו, ג'ובס ירה בחזרה, "מי לעזאזל ירצה וידאו בסטרימינג?"

בל אמר לי שכאשר העריך רעיונות של אנשים אחרים, ג'ובס התאמץ לעתים קרובות לעמוד על השליטה שלו. אבל כשג'ובס היה זה שזרק רעיונות, הוא היה פתוח יותר לשקול חלופות. בל למד לשתול זרעים של רעיון חדש, בתקווה שג'ובס יתחמם וייתן להם קצת אור שמש.

מחקרים מראים שכאשר שואלים שאלות, במקום לתת תשובות, אפשר להתגבר על מגננות של אנשים. אתה לא אומר למנהלת שלך מה לחשוב או לעשות; אתה נותן לה קצת שליטה על השיחה ומזמין אותה לחלוק את מחשבותיה. שאלות כמו "מה אם?" ו"האם אנחנו יכולים?" מעוררות יצירתיות ומסקרנות אנשים לגבי מה שאפשרי.

הספר של פרופ' אדם גרנט  שהפך לרב מכר
 הספר של פרופ' אדם גרנט שהפך לרב מכר

יום אחד הזכיר בל כלאחר יד שכיוון שלאף אחד לא יהיה מק בכל חדר, סטרימינג במכשירים אחרים הולך להיות עניין גדול. ואז, במקום ללחוץ, הוא שאל: "מה אם נבנה קופסה שתאפשר לך לנגן תוכן?" ג'ובס עדיין היה סקפטי, אבל כשהוא דמיין את האפשרויות, הוא התחיל לקחת קצת בעלות על הרעיון ובסופו של דבר נתן לבל אור ירוק. "ידעתי שהצלחתי כשהוא הציע את הפרויקט שאני הצגתי לו", נזכר בל. "בסוף הוא אמר לאנשים לא להפריע לי". הפרויקט הזה עזר לסלול את הדרך לאפל TV.

3. מצאו את הדרך הנכונה לשבח נרקיסיסט

מכשול שלישי הוא נרקיסיזם. מנהיגים נרקיסיסטים מאמינים שהם עליונים ומיוחדים, והם לא אוהבים שאומרים להם שהם טועים. אבל עם מסגור זהיר, אפשר לשדל אותם להכיר בכך שהם עשויים לטעות.

לעתים קרובות אומרים שלבריונים ולנרקיסיסטים יש הערכה עצמית נמוכה. אבל המחקר מצייר תמונה אחרת: לנרקיסיסטים יש למעשה הערכה עצמית גבוהה, אך לא יציבה. הם משתוקקים למעמד ולאישור והופכים עוינים כאשר האגו השביר שלהם מאוים - כאשר הם נעלבים, דחויים או כאשר מביישים אותם. באמצעות פנייה לצורך שלהם להיות נערצים, אפשר לנטרל את הנטייה האוטומטית שלהם לדחות מחלוקת ולזהות אותה כביקורת. ואכן, מחקרים בארה"ב ובסין הראו שמנהיגים נרקיסיסטים מסוגלים להפגין ענווה: הם יכולים להאמין שהם מוכשרים בתוך הכרה בחוסר השלמות שלהם. כדי לדחוף אותם לכיוון הזה, צריך לאשר עבורם את הכבוד שרוחשים אליהם.

ב-1997, זמן לא רב לאחר שחזר לאפל כמנכ"ל, ג'ובס דן בחבילה חדשה של טכנולוגיה בכנס המפתחים העולמי של החברה. בזמן השאלות מהקהל, איש אחד מתח ביקורת קשה על התוכנה ועל ג'ובס עצמו. "זה עצוב וברור שבכמה סעיפים שעליהם דיברת, אתה לא יודע על מה אתה מדבר", אמר (אאוץ').

 
  

אפשר היה להניח שג'ובס ייצא להתקפה, יתגונן או אולי אפילו יזרוק את האיש מהחדר. במקום זאת הוא הפגין ענווה: "אחד הדברים הקשים ביותר כשאתה מנסה לחולל שינוי הוא שאנשים כמו האדון הזה צודקים בתחומים מסוימים", הוא אמר, והוסיף: "אני מודה בפה מלא שיש הרבה דברים בחיים שאין לי מושג קלוש לגביהם. אז אני מתנצל על זה… נמצא את הטעויות; אנחנו נתקן אותם". הקהל פרץ במחיאות כפיים.

כיצד עורר המבקר תגובה כה רגועה אצל ג'ובס? הוא פתח את הערותיו במחמאה: "מר ג'ובס, אתה איש מבריק ומשפיע". כשהקהל צחק, ג'ובס ענה, "הנה זה בא".

כפי שמראה הסיפור הזה, קורטוב של שבחים יכול להיות תרופה חזקה לחוסר הביטחון של נרקיסיסט. עם זאת, לא כל גילויי הכבוד יעילים באותה מידה. לא עוזר לטמון ביקורת בין שתי מחמאות: כריך המשוב לא טעים כמו שהוא נראה. סביר להניח שהתחלה וסיום יידבקו בזיכרונותינו יותר מהאמצע, ונרקיסיסטים במיוחד ייטו להתעלם מביקורת לחלוטין.

המפתח הוא לשבח אנשים בתחום שונה מזה שבו אתה מקווה לשנות את דעתם. אם אתם מנסים לגרום למנהיגה נרקיסיסטית לחשוב מחדש על החלטה גרועה, זו תהיה טעות לומר שאתם מעריצים את כישורי קבלת ההחלטות שלה; עדיף לשבח את היצירתיות שלה. לכולנו יש זהויות מרובות, וכאשר אנו מרגישים בטוחים לגבי אחת מנקודות החוזק שלנו, אנו נעשים פתוחים יותר לקבל את החסרונות שלנו במקום אחר. פסיכולוגים מגלים שנרקיסיסטים פחות אגרסיביים - ופחות אנוכיים - אם שמעו לפני הביקורת שהם אתלטיים או מצחיקים.

נראה שלאותו איש מהקהל הייתה הערכה אינטואיטיבית של הפרופיל הנרקיסיסטי של ג'ובס, הבנוי בצורה של אם... אז. באמצעות דברי שבח על האינטליגנציה והחשיבות שלו, הוא איפשר לג'ובס להכיר בכך שהוא לא יודע הכול על תוכנה.

4. לא להסכים עם אדם בלתי נעים

מכשול אחרון לשכנוע הוא אי-נעימות, תכונה שבאה לידי ביטוי לרוב תוך כדי ויכוח. אנשים בלתי נעימים נחושים למחוץ מתחרים, ומי שמאיץ בהם להעריך מחדש את האסטרטגיה שלהם הופך להיות מתחרה. עם זאת, מי שמוכן לעמוד מולם במקום להתכופף, לפעמים יוצא כשידו על העליונה.

כיוון שקונפליקטים ממריצים אנשים בלתי נעימים, הם לא תמיד רוצים שתתכופף לרצונם מיד; הם להוטים לשחרר קיטור. כאשר חוקרים בחנו כיצד מנכ"לים החליטו אילו בכירים להציע כמועמדים לדירקטוריון בחברות אחרות, התברר כי מועמדים שהיה להם הרגל להתווכח לפני שהסכימו עם הבוסים שלהם נוטים יותר "לקבל את ההנהון". זה הראה שהם לא היו צייתנים או צייתניות, אלא היו מוכנים להילחם על הרעיונות שלהם ולשנות את דעתם. בשנות ה-80 באפל, מנהיגי צוות המק העניקו פרס לאדם אחד בשנה שהיה לו האומץ לאתגר את סטיב ג'ובס. בסופו של דבר, ג'ובס קידם כל זוכה לנהל חטיבת מפתח בחברה.

במחקר שנערך לאחרונה על רעיונות שהעלו עובדים זוטרים בצוות אנשי רפואה, רובם המכריע נדחו תחילה על ידי מנהלים בכירים. 24% מהרעיונות שכן הגיעו לכדי יישום הצליחו בזכות העובדה שאלה שהציעו אותם המשיכו להילחם עליהם על ידי חידוד וחזרה על הצעות, הכרה וטיפול בחולשות, מתן הוכחה לקונספט וגיוס תומכים.

כשהמהנדסים של אפל העלו את הרעיון לייצר טלפון, ג'ובס הרכיב רשימה של סיבות מדוע זה לא יעבוד. אחת מהן הייתה שסמארטפונים נועדו ל"חנונים" בלבד. המהנדסים שלו הסכימו, אבל אז אתגרו אותו: אם אפל תייצר טלפון, כמה יפה ואלגנטי הוא יכול להיות? הם גם ניצלו את האנרגיה התחרותית שהוא חש כלפי מיקרוסופט. האם לא יהיה סמארטפון של Windows בסופו של דבר? ג'ובס הסתקרן אבל עדיין לא השתכנע. טוני פאדל, ממציא האייפוד ושותף ליצירת האייפון, אמר לי שאנשים "צריכים היו לעבוד כקבוצה, לא רק בפגישה אחת, אלא אולי במשך שבועות, כדי לגרום לו לשנות את דעתו או לראות דברים מזווית אחרת". במקרה של האייפון, הוויכוח הזה נמשך חודשים רבים. פאדל והמהנדסים שלו חיסלו את ההתנגדות על ידי בניית אבטיפוסים מוקדמים בסתר, הצגת הדגמות לג'ובס ושכלול העיצובים שלהם.

בסופו של דבר, נותרה התנגדות אחת גדולה: ספקי הסלולר שלטו ברשתות, והם יאלצו את אפל לייצר מוצר בסטנדרט נמוך. שוב הצוות פנה לנטיות הלא נעימות של ג'ובס: האם הוא יכול לגרום לספקים לעשות דברים בדרך שלו? "אם היה לנו מכשיר חזק מספיק", אמר פאדל, "הוא היה יכול לגרום להם להסכים לכל התנאים, שיסירו את כל המכשולים". ג'ובס ראה את הפוטנציאל, רץ עם הרעיון, ולבסוף ניצח בקרב הזה.

"סטיב איפס לחלוטין את היחסים עם ספקי הסלולר", אמרה לי דונה דובינסקי, מנכ"לית פאלם לשעבר ומייסדת שותפה של Handspring. "תמיד הרגשתי שזה ההישג הכי גדול שלו".

בשנת 1985, לאחר שהוביל השקות מוצרים שהיו פלא טכני אך נפלו במכירות, נאלץ סטיב ג'ובס לעזוב את החברה שלו. ב-2005 הוא אמר, "זו הייתה תרופה בעלת טעם נורא, אבל אני מניח שהמטופל היה זקוק לה". הוא למד שלא משנה כמה חזק החזון שלו, עדיין יש זמנים שבהם צריך לדעת לשקול מחדש את אמונותיו. כשחזר כמנכ"ל, זה היה לא רק עם פתיחות חדשה, אלא גם עם נחישות רבה יותר להעסיק אנשים שמוכנים לאתגר אותו ולעזור לו להתגבר על האינסטינקטים הגרועים ביותר שלו. זה הכין את הבמה לתחייתה המחודשת של אפל.

ארגונים זקוקים למנהלים חזקים ובעלי חזון כמו ג'ובס. אבל הם צריכים גם עובדים כמו טוני פאדל ומייק בל, ספקי סחורה כמו וונדל וויקס ובעלי עניין כמו המשתתף בכנס המפתחים של אפל שקם מהקהל להתלונן - אנשים שיודעים להתנגד ביעילות לבוסים ועמיתים בעלי נטייה לעודף ביטחון עצמי, עקשנות, נרקיסיזם או אופי בלתי נעים. בעולם סוער, הצלחה תלויה לא רק בכוח סוס קוגניטיבי אלא גם בגמישות קוגניטיבית. כאשר למנהיגים אין החוכמה להטיל ספק באמונותיהם, הכפופים להם זקוקים לאומץ כדי לשכנע אותם לשנות את דעתם.

מאמר זה הותאם בחלקו מתוך הספר Think Again: The Power of Knowing What You Don’t Know 

© Harvard Business School Publishing Corp

צרו איתנו קשר *5988