כך תגרמו לעובדים הטובים שלכם להישאר, במקום להקים סטארט־אפ

מרבית היזמים במשק הם למעשה עובדים שעזבו את ארגונם והקימו מיזם באופן עצמאי. אם כך, האתגר הניצב בפני ארגונים הוא שימור של עובדים־יזמיים אלה, כחלק מקבוצת הכישרונות הארגוניים. שימורם נדרש לא רק כדי למנוע את המעבר שלהם לארגון מתחרה, אלא בעיקר כדי למנוע מהם לפתח מיזמים עצמאיים, שלמעשה יהוו תחרות.

לא חסרות דוגמאות לפרישת כישרונות שכאלה: החל ממייסדי צ'ק פוינט שפרשו כדי להקים את חברת התקשורת פאלו אלטו נטוורקס ועד לאריק יואן, מייסד זום שהקים אותה לאחר שרעיונו לפיתוח מערכת שיחות ועידה בווידאו נדחה על ידי הנהלת סיסקו.

התופעה אף התעצמה עם הופעת הקורונה ששינתה את עולם העבודה וגרמה לארגונים להשקיע מאמצים לשמר את הכישרונות ולאפשר להם לפתח מיזמים בתוך הארגון, כך למשל חברות כמו וויקס ומיקרוסופט מובילות תוכניות יזמות פנים-ארגוניות. אך גם הצלחת מאמצים אלו מוגבלת למדי.

אם כך, כיצד ניתן לעודד התנהגות יזמית פנים-ארגונית בקרב עובדים? ובאופן יותר ספציפי, כיצד ניתן לקדם התנהגות זו בקרב עובדים בסקטור הפרטי והציבורי?

  

הסוד להגברת המוטיבציה

ממצאי המחקר מצביעים על ההשפעה החיובית של מנהלים המפגינים מנהיגות מכילה על התנהגות יזמית פנים-ארגונית של עובדים. המונח "תרבות מכילה" רווח כיום בעיקר לתיאור החשיבות של שילוב אוכלוסיות מגוונות בארגונים. אבל למעשה, מנהיגות מכילה רלוונטית לכל העובדים וערכיה באים לידי ביטוי בהישגים עסקיים, בהעלאת מחוברות ובשימור עובדים. מדובר ביצירת תנאים המגבירים את המוטיבציה של העובדים לבוא עם רעיונות למיזמים ולקדמם בארגון.

איך יוצרים תנאים שכאלו? ראשית, יש לעצב סביבת עבודה הנתפסת בעיני העובדים כ'מחזיקה'. סביבה המאופיינת בדאגה ואכפתיות מצד המנהיגים לשותפיהם לעשייה, ומאפשרת פתיחות, שיתוף בהתלבטויות ובטעויות, מעורבות בקבלת החלטות, למידה, זמינות ונגישות. כאשר אנשים מרגישים כך, חשיבתם בהירה יותר, ורצונם כמו גם יכולתם ליזום מיזמים ארגוניים עולים בהתאם.

בהקשר של הגברת המוטיבציה בקרב העובדים, ישנה תיאוריה הנקראת "מיקוד הוויסות", המבחינה בין שתי מערכות וויסות שמניעות אותנו כאנשים: האחת מכוונת ביטחון ומתמקדת במניעה. היא שואלת כיצד שומרים על הקיים, מצמצמים סיכונים והפסדים ומונעים טעויות. ואילו השנייה מכוונת התפתחות ומתמקדת בקידום. מערכת כזו תשאל כיצד מממשים אידאליים, מגדילים רווחים ומתפתחים באופן תמידי גם אם הדבר דורש שינוי. במחקר נמצא שלגישה המתמקדת בקידום יש תפקיד מרכזי בהנעת העובדים להתנהגות יזמית פנים-ארגונית, וכי סוג מוטיבציה זה משמעותי במיוחד כאשר מדובר בעובדים שרמת פתיחותם לחוויות נמוכה יותר מאחרים.

תגמול גם על הכישלונות

ארגונים רבים שואפים לקדם התנהגות יזמית לאור התרומה העסקית שהתנהגות שכזו מביאה. אבל בפועל, הם מקדמים אירועים נקודתיים המתמקדים ביוזמות ספציפיות, כמו אותן תוכניות יזמות שנפתחו בוויקס ומיקרוסופט. אלו מהלכים חשובים, אך לא מספיקים. מנהיגות מכילה מייצרת קשר המאופיין בחוויה של ביטחון, שייכות וצמיחה שרואה בעובדים כשותפים לעשייה. לכן, כדי לקדם התנהגות יזמית, יש צורך בפיתוח מערכת יחסים מכילה שמתפתחת לאורך זמן, כחלק מפרקטיקות העבודה השוטפות.

בדומה לחדשנות, יזמות בארגון יכולה להתרחש בכל תחום ועל ידי כלל העובדים. כך למשל, כאשר ישנה התלבטות או בעיה מקצועית, מנהלים המכנסים מגוון עובדים, גם את אלו שאין להם נגיעה ישירה לנושא, מעודדים שיח פתוח המכיר בייחודיות של כל אחד מהמשתתפים ומאפשר מגוון נקודות מבט. שיח מזמין כזה מעודד זיהוי של הזדמנויות עיסקיות וארגוניות המקדמות התנהגות יזמית.

פרקטיקה נוספת יכולה להיות קיום שיח פתוח ומכיל על טעויות, ואף תגמול על מיזמים שלא צלחו. בחינת מיזם שלא צלח מתוך נקודת מבט של למידה, מקדמת גמישות מחשבתית, התנהגות פרו-אקטיבית ומוכנות לשתף ברעיונות ובמידע.

יתרה מכך: מנהלים המשתפים בתהליכי הלמידה שלהם עצמם, מעצימים את האמון והפתיחות בינם לבין העובדים ובכך מחזקים את מוכנות העובדים להתנסות וליזום.

יזמות פנים ארגונית משולה לטיפול של זרע עדין על ידי גנן מיומן. היא דורשת מנהיגות היוצרת את התנאים המתאימים לפרוח. המחקר מראה שמנהלים יכולים לעודד יזמות ללא צורך ברפורמות ארגוניות או בהקצאת משאבים רבים. התנהגות יזמית פנים-ארגונית מתאפשרת כאשר מתקיים קשר המעודד אנשים מכל הארגון לעסוק ביזמות. זכרו, הצלחתו של כל ארגון תלויה במידה רבה בעובדיו וביוזמותיהם. 

 פרופ' אברהם כרמלי, ד''ר ליאת רמתי-נבון ופרופ' גילה מנחם / צילום: ר. גלברד, שרון אלדר, יח''צ

לקריאה נוספת:

Ramati-Navon, L., Carmeli, A., & Menahem, G. (2022). Inclusiveness and  Intrapreneurial Behaviours in Organisation. The Journal of Entrepreneurship, 31(2).