ללמוד ממנכ"ל מיקרוסופט: מתי ציניות בארגון עלולה להפוך למכשול

משרת מנכ"ל במיקרוסופט נחשבת בעיני רבים כמעין פסגה. אבל זה לא מה שהיה ב־2014. בגלל הזנחה של רעיונות חדשים, ענקית הטכנולוגיה איבדה נתח שוק לאפל, גוגל ואמזון, וצברה מוניטין של חברה מנותקת. כשסאטיה נאדלה תפס את ההגה, במיקרוסופט שררו חוסר אמון ותחרותיות, שפגעו במורל ובתחום החדשנות בחברה.

לאורך השנים, הציניות השתלטה על אינספור ארגונים - אמונה שאנשים אחרים אנוכיים ולא ישרים. מחקר חדש מסביר מדוע אנשים נופלים ל"מלכודת הציניות", כיצד מדיניות של ארגון יכולה להוביל אליה ומה מנהיגים יכולים לעשות כדי לעזור לעובדים.

מהי "מלכודת הציניות"?

ציניות נוצרת בעקבות כשלים בחשיבה והרגשה של אנשים. על ידי הבנת שלושת המניעים שלה - התכווננות מול רוע, מכות מקדימות ואשליית "הגאון הציני" - ניתן לנקוט בצעדים כדי למגר אותה מהארגון.

התכווננות מול רוע. בני אדם נוטים לחשוש מאנשים אחרים מתוך הנחה שהם עלולים לרמות, לגנוב ולנצל את האמון. גילוי מוקדם של אותם אנשים עשוי לעזור לנו להבחין בין שחקנים רעים (נוכלים) לבין טובים, אבל זה גם יכול לגרום לנו להניח באופן אוטומטי שכל האנשים רעים.

פסיכולוגים קוראים לגישה זו "אסימטריה חיובית־שלילית", אבל אנו נקרא לה "התכווננות מול רוע". ג'ון סקברונסקי ודונל קרלסטון, חוקרי קוגניציה חברתית, התייחסו במחקרם לשלוש סיטואציות שונות: מישהו שפעל באופן מוסרי, מישהו שפעל באופן לא מוסרי או שילוב של השניים. אנשים שפטו שחקנים לא מוסריים מהר יותר מאשר שיבחו את המוסריים, וחשבו שאנשים שפעלו בשתי הדרכים הם פגומים מבחינה מוסרית.

המסקנה: אנו מניחים הנחות מוקדמות ושליליות כלפי אנשים, שאינן תמיד תואמות להתנהגותם בפועל.

מכה מקדימה. לעיתים קרובות, ציניקנים מתנהגים כאילו ההגנה הטובה ביותר היא התקפה. מכות מקדימות עשויות להיראות נכונות, אבל הן כמובן פוגעות בכל המעורבים.

אשליית הגאון הציני. ציניקנים רואים בגישתם לחיים חוכמה שהרוויחו ביזע, ומי שאינו שותף אליה, הוא פשוט נאיבי. במחקר שהובילה אולגה סטברובה מאוניברסיטת טילבורג, 70% מהמשתתפים השיבו שהם מאמינים שציניקנים הם בדרך כלל חכמים יותר מאשר אנשים שאינם.

  

מדיניות הארגון כבעיה

לא רק הממד הפסיכולוגי יוצר חוסר אמון באנשים וגישה צינית. גם התרבות הארגונית, המדיניות והפרקטיקות של הארגון גורמת לכך, כפי שהיה במיקרוסופט. קודמו של נאדלה, סטיב באלמר, קיבל החלטות וקידם מדיניות שהובילה לחוסר אמון ותחרותיות הרסנית בחברה. שתיים מהאסטרטגיות של באלמר - מנהיגות סכום אפס וניהול יתר - נפוצות בארגונים נוספים.

מנהיגות סכום אפס. באלמר יישם גישה המכונה "דירוג מחסנית" - פרקטיקה ניהולית שבה מנהיגים מתבקשים לדרג את עובדיהם בהתאם לביצועיהם. גישה זו נועדה לנצל את התחרותיות ה"טבעית" של אנשים, אבל היא גם גורמת לעובדים לראות את מקום עבודתם כמשחק סכום אפס.

כיום, ארגונים מעטים משתמשים בגישה זו, אך רבים מקדמים "תרבות של גאונות", קרי העצמת העובד היצירתי. אלא שגם גישה זו גורמת לאנשים להאפיל על עמיתיהם, מה שמעורר תחרות לא בריאה.

ניהול יתר. מנהיגים שאינם סומכים על האנשים שלהם נוטים יותר ללחוץ ולפקח עליהם כדי למנוע מהם לרמות. אלא שהעובדים מפרשים זאת כחוסר אמון בהם, ובתגובה פחות סומכים על הארגון שלהם, המוטיבציה שלהם יורדת, ולמרבה האירוניה - הסבירות שהם ירמו את הארגון אף גדלה.

לברוח ממכשול הציניות

חוסר אמון ותחרותיות עשויים להוביל אותנו אל עבר הכישלון. למרבה המזל, ישנן אסטרטגיות שיכולות למנוע זאת.

לנתב מחדש את התרבות בארגון. עם כניסתו לתפקיד, נדלה הציג מדיניות שנועדה לבטל את ההרגלים הציניים של ששררו במיקרוסופט, לרבות ארגון מחדש של מערכת המשוב והתגמולים לעובדים. עובדים כבר לא תוגמלו על כך שהם מתקדמים על חשבון חבריהם - או נענשו אם חבריהם הצטיינו. במקום זאת, הם קיבלו משוב ותגמול בהתאם להתנהגותם.

להדגים אמון. נאדלה עודד את עובדיו לקחת סיכונים. למשל בהאקתונים, בהם קבוצות עבדו על רעיונות חדשים שישרתו את כולם. רעיונות אלה סייעו למיקרוסופט להיכנס לתוך תחום הענן. כיצד הם מומשו? באמצעות התרופפות הנהלים בארגון, לצד הבעת אמון בעובדים.

ללמוד גישה אחרת

ניתוב מחדש של תרבות החברה ומתן דוגמה יכולים עשויים להתיר את הקשרים שיוצרת ציניות. אבל לשם כך, צריך גם לשנות את הדרך שבה מנהלים מתקשרים עם העובדים.

ב־2020, חברתי לאקדמיית SAP להנדסה כדי ליצור תוכנית אימון רב תחומית למנהיגות. האקדמיה של SAP ידועה בלימוד מיומנויות טכניות, אך גם עוסקת בהקניית מיומנויות רכות, כגון אמפתיה ואנטי ציניות. אתגרנו את המנהלים לחשוב על גישות אלו כחשובות לא פחות מכל סוג של קוד.

נדבך אחד בתוכנית הוא בניית אמון. מנהיגים לומדים על הסכנות שציניות עלולה לייצר. אנו מראים להם שהדרך הטובה ביותר לעורר אמון בעובדים היא להפגין אותה תחילה. ואכן, האמון שהעובדים רכשו כלפי המנהלים שהשתתפו בתוכנית שלנו עלה ב־10%.

אז מהו עיקרון המפתח של עבודה זו? כמנהיגים, אנו משפיעים על התחושות של העובדים שלנו. אם אנו לא בטוחים בהם או מפקחים עליהם יתר על המידה - הם יתרעמו, יתנערו מאחריות ובסופו של דבר יעזבו. אבל אם נביע בהם אמון, הם ינסו להתאים עצמם לארגון.

© Harvard Business School Publishing Corp