לא רק להיות נחמד: מה מנהלים עדיין לא מבינים לגבי אינטליגנציה רגשית

ב־25 השנים שחלפו מאז פורסם ספרי "Emotional Intelligence", אחת הטעויות הנפוצות ביותר ביחס למושג "אינטליגנציה רגשית" היא סיכומו כלהיות "נחמד". זה לא, ואי הבנה של זה עלולה לגרום צרות לאנשים.

לעתים קרובות, כשמישהו מספר דברים טובים על עמיתו ואומר שהוא נחמד, כנראה הדבר הראשון שתחשבו הוא שנעים לעבוד איתו. אבל גישה זו יכולה לטשטש סוגיות עדינות יותר. למשל, השאלה למי האדם נחמד. אני נזכר במנהלת שהכרתי שהייתה מקסימה ומנומסת - לפחות ביחסה ללקוחות ולבוס שלה. אבל כשדיברתי עם אנשים שעבדו תחתיה, גיליתי שהיא יצרה מרחב עבודה רעיל למדי: היא הייתה ביקורתית יתר על המידה, מרוחקת ושחקה את עובדיה. מערכות יחסים אלו רלוונטיות לפיתוח האינטליגנציה הרגשית.

מן הצד השני, במיוחד בהקשרים עסקיים תחרותיים, יש גם מי שמפרש "נחמדות" כתכונה שיש למי שמנסה להימנע מעימותים, ולכן ניתן לתמרן אותו בקלות. למה שתרצו לעבוד על בניית אינטליגנציה רגשית אם זה רק אומר שאנשים הולכים לדרוך עליכם? או לחילופין, אם אתם אחראים על עיצוב הפיתוח עבור האנשים שלכם, למה שתרצו ליצור חברה של אנשים "נחמדים"? לא הגיוני יותר שתעדיפו ליצור חברה של אנשים "חזקים"?

למעשה, פיתוח מיומנות בכל אחד מארבעת מרכיבי האינטליגנציה הרגשית מאפשרת לכם לנהל עימות כשצריך, ולעשות זאת בצורה אסטרטגית ופרודוקטיבית יותר. הרכיבים הללו הם: מודעות עצמית, ניהול עצמי, מודעות חברתית וניהול מערכת יחסים. אף אחד מהם לא עולה בקנה אחד עם "נחמדות".

שליטה בדחפים והגברת הפרודוקטיביות

כיצד מושגים אלו מתאימים להתמודד עם עימותים? אם אתם מודאגים מכך שידרכו עליכם, אתם עלולים לטעות בכיוון השני, לפרוק את הכעס שלכם על האנשים המעורבים ולהחמיר את המצב. אם אתם באמת שונאים עימותים, אתם עשויים להימנע מהם לחלוטין. אינטליגנציה רגשית מספקת דרך ביניים בין הקצוות הללו.

מודעות עצמית חזקה וניהול עצמי יאפשרו לכם לשלוט בדחפים הראשוניים שלכם או בכל חרדה שתהיה לכם סביב שיחה כזו. תחושת אמפתיה מאוד מפותחת - שהיא חלק מהמודעות החברתית - תאפשר לכם לראות את המצב מנקודת מבטו של האחר, כך שתוכל להציג בפניו את הטיעון שלכם בצורה שתגרום לו להרגיש נשמע, או לכל הפחות להתכתב עם האינטרסים שלו. טיפול בקונפליקט הוא חלק חשוב בניהול מערכות יחסים.

קחו לדוגמה את מייסד ומנכ"ל של חברה שאני מכיר. הוא תמיד נמנע מעימותים, וזה הפך לבעיה מיוחדת עבור החברה שלו מכיוון שהוא נמנע מלהגיד לעובדים מתי הם צריכים לעבוד קשה יותר. זה נעשה כל כך גרוע כשהעובדים היותר טובים התקשרו אליו כדי להתלונן שעמיתיהם הרשלנים פוגעים בעבודתם. המנכ"ל החל לעבוד עם מאמן אישי שעזר לו לדבר עם העובדים החלשים ולומר להם בבירור מה הוא מצפה מהם - בלי לאיים או להאשים, אבל גם לא באופן פסיבי. להפתעתו, השיחות התנהלו בצורה טובה והעובדים החלשים החלו לתת מעצמם יותר.

זה סיפור נפוץ. ראיתי אנשים רבים מפתחים את היכולת שלהם לנהל עימותים בצורה אסטרטגית בדרך זו. זו המשמעות של אינטליגנציה רגשית.

הסכנה בתמרון אנשים באמצעות אמפתיה

לצד היתרונות של האינטליגנציה הרגשית, ייתכן גם שאנשים מסוימים יהיו אסטרטגיים מדי בגישתם, וינסו לנהל את הרגשות של הסובבים שלהם. מצב זה יכול להפוך במהרה לבעייתי.

לדוגמה, אמפתיה. ישנם שלושה סוגים שונים של אמפתיה, השוכנים בחלקים שונים של המוח: קוגניטיבי ("אני יודע איך אתה חושב"), רגשי ("אני יודע איך אתה מרגיש") ודאגה אמפתית ("אכפת לי ממך").

נניח שאתם ממש טובים בשניים הראשונים, אבל לא בשלישי. ניתן להשתמש בהם בקלות כדי לתמרן אנשים. ניתן לזהות זאת אצל בוסים רבים בעלי הישגיות יתר וסטנדרטים אישיים גבוהים של מצוינות. הם נהדרים בלדחוף אנשים לעמוד ביעדים קצרי טווח - הם מתקשרים היטב בגלל האמפתיה הקוגניטיבית שלהם, ויודעים שלמילים שלהם יש משקל אצל העובדים בגלל האמפתיה הרגשית שלהם.

אולם, בגלל שחסרה להם דאגה אמפתית, לא אכפת להם באמת מהמעורבים. לא רק שגישה זו שגויה מבחינה מוסרית, אלא היא גם יכולה להוביל לתשישות רגשית ושחיקה של העובדים.

למשל, סמנכ"ל כספים הציב לעצמו מטרה להגדיל את רווחי הארגון הרפואי בו הוא עובד. כדי לעשות זאת, הוא השתמש בידע שלו על צוות ההנהלה הבכירה כדי לשכנע אותם להעלות את מספר המטופלים שכל רופא נדרש לראות בכל פרק זמן מסוים. הוא לא היה מודאג מהמחיר הרגשי ומהמחיר הפיזי שזה גבה מרופאיו.

התוצאה הייתה ברורה: סימני דיכאון וחרדה בקרב הצוות הרפואי החלו לצוץ, כמו גם שיעור תחלופה גבוה ותלונות נוספות. בהצעת מאמן אישי, אותו סמנכ"ל החל להגביר את המעורבות האמפתית שלו, אותה הוא לא הפגין במשרד. בהדרכת המאמן, הוא החל להקשיב לתלונות של הצוות הרפואי שלו ושיתף איתם כדי להקל על עבודתם.

בשורה התחתונה, אינטליגנציה רגשית אינה פירושה פשוט להיות "נחמד". גישה זו מונעת ממנהיגים לנהל שיחות עוצמתיות ופרודוקטיביות שבונות את יכולתם להשפיע ולהוביל בכל מערכות היחסים שלהם.