מדד-ליין נוקשה ועד שחיתות שלטונית: האם אילוצים הם דווקא מנוע לשיפור ביצועים?

פרופ’ גרינשטיין מרצה וחוקר שיווק ויזמות באוניברסיטת Northeastern בבוסטון ו-VU באמסטרדם. כותב בטוויטר על מחקר התנהגותי @AmirGrinstein.

יאנה שכטרמן היא יועצת ארגונית ומאמנת מנהלים ומלמדת באוניברסיטת Northeastern בבוסטון yanashechterman.com

כשאנחנו חושבים על אילוצים ארגוניים וניהוליים כמו דד-ליין קרוב, משאבים מוגבלים, מספר עובדים קטן או אפילו אילוצים אישיים, אנחנו נוטים להעריך שהם יובילו לתוצאות שליליות. נעריך שבלי עובדים הפרויקט יצליח פחות, שללא הארכת זמן לא נספיק להגיש את העבודה, ושבלי תמיכה מערכתית נתקשה לפעול לאורך זמן. הגישה המסורתית הזו להשפעה של אילוצים השתנתה בעשורים האחרונים כאשר כמה עבודות פורצות דרך הראו כי בתנאים מסוימים אילוצים הם דווקא דבר מבורך.

מה שלא הורג, מחשל?

מחקרים ב־IBM הראו שמגבלת עובדים בצוות של פרויקט פיתוח מוצר חדש הובילה לפתרונות חדשניים, ולוחות זמנים עם דד-ליין קשוח גורמים לעובדים לעמוד במשימה בצורה אפקטיבית ויצירתית מהצפוי. הגישה החדשה הזו מתכתבת עם האמירה המפורסמת "מה שלא הורג, מחשל". למעשה, אם האילוץ אינו קיצוני מדי - כמו רגולציה שפוגעת משמעותית בחברות קטנות וגורמת להן לסגור את העסק, או דד-ליין שלא מאפשר באמת לסיים הפרויקט - אז לאילוצים יש ערך מתמרץ ומקדם יצירתיות.

שאלה פתוחה שלא נבחנה מספיק היא אם אילוצים ברמת המדינה - אילוצי מאקרו ומגבלות ברמת פעילות לא אפקטיבית של מוסדות המדינה, שינויים תדירים ולא צפויים, ותקציבי מדינה לא מפותחים - גם יכולים לעזור לארגונים להצליח תוך התמודדות טובה איתם. במיוחד, לאור הגידול במיזמים קטנים (כולל סטארט-אפים), מה הסיכוי ומה התנאים בהם חברות קטנות עד בינוניות תוכלנה להצליח בסביבה כזו?

מחקר שפורסם השנה בכתב העת Journal of Business Research על ידי חוקרים מגרמניה וארה"ב (Baris Istipliler, Suleika Bort, Michael Woywode) בחן את השאלה הזו עבור חברות בינוניות וקטנות הפועלות באוקראינה ורוסיה. המחקר נערך לפני שפרצה המלחמה ואוקראינה ורוסיה נתפסו כמדינות מאוד רלוונטיות לביצוע מחקר כזה בשל ריבוי ההזדמנויות היזמיות והעסקיות בהן, מצד אחד, אך ריבוי מגבלות ואילוצים ברמת המדינה, מצד שני. סוג אילוץ מרכזי שחשוב לציין בהקשר הנוכחי הוא חוסר אמון. חוסר אמון בממשלה, בממסד, בשחקנים אחרים בשוק וכו'. אילוץ מרכזי נוסף הוא חלוקה לא יעילה של משאבי המדינה, בעיקר בגלל שחיתות או אינטרסים אישיים. בנוסף, כל התשתית לפיתוח מיזמים חדשים לא מפותחת מספיק.

השערה אפשרית אחת, סבירה למדי, היא שחברות קטנות הפועלות במדינות עם אילוצים מהסוג שצוין, יתקשו לפעול ולהצליח. אולם, החוקרים טוענים שחברות קטנות ובינוניות שמודעות לסביבה בה הן פועלות ולאילוצים השונים, אינן שחקניות פסיביות והן יכולות להתאים עצמן בצורה שתאפשר להן לפעול בהצלחה. למעשה, החברות שמודעות יותר לאתגרים שסביבן יגיבו מהר וטוב יותר יחסית לחברות שפחות מודעות לאילוצים אלה.

שלוש גישות להתמודדות

מהן דרכי ההתמודדות עם אילוצים של חברות קטנות ובינוניות? גישה אחת היא פיתוח תרבות של חדשנות שתאפשר לחברה לפתח תהליכים, תגובות ומוצרים חדשניים ובמקביל תעזור לזהות ולנצל הזדמנויות חדשות שמתעוררות כתוצאה מהשינויים, אי הוודאות ובאופן כללי מהאילוצים. גישה שנייה מערבת בניית שיתופי פעולה, החשובים במיוחד להגברת תחושת האמון. גישה שלישית מדברת על הצורך לחלוק משאבים עם השותפים האפשריים. זה מאפשר לחברות להתמודד עם מחסור במשאבים, להשלים יכולות חסרות ולהשיג יתרונות לגודל.

החוקרים זיהו בשנת 2017 חברות עסקיות הפועלות בשתי המדינות שאינן בבעלות ממשלתית ושאין להן יותר מ־500 עובדים, כדי ליצור מדגם של 518 חברות. בנוסף, זוהו מנהלים רלוונטיים בחברות אלה שיוכלו לענות על שאלון. לגבי ביצועים עסקיים של החברות, החוקרים אספו נתונים על ההחזר על ההשקעה (ROA). לגבי משתנה החדשנות, החוקרים קודדו אותו כ"קיים" אם החברות במדגם השיקו מוצר חדש בשנים 2014-2016 ו"לא-קיים" כאשר לא הושק מוצר חדש.

המידה בה החברות פועלות בסביבה מרובת אילוצים, נמדדה על ידי סדרת שאלות (למשל, בהקשר של אמון במערכת המשפט או עד כמה שחיתות היא דבר מקובל). לגבי שיתופי פעולה עם שותפים מקומיים, נשאלו המנהלים האם בשנים 2014-2016 התבצע או לא שיתוף פעולה בסוגיית החדשנות עם שותף מקומי. לגבי סוגיית שיתוף במשאבים, נשאלו המנהלים אם החברה שלהם ניצלה הזדמנויות כאלה סביב שיתופיות במשרדים, פיתוח משותף של המוצר וכד'. בנוסף, החוקרים שלטו על מגוון משתני בקרה כגון השקעה במחקר ופיתוח, גיל החברה ומצבה הפיננסי.

הממצא הראשוני היה שחברות קטנות ובינוניות הפועלות בסביבה עם אילוצים קשים יותר (לתפיסתן) מצאו שחדשנות ארגונית עוזרת להן להשיג ביצועים עסקיים טובים יותר. הממצא השני היה שהאפקט הראשוני שנמצא יתחזק אפילו יותר כאשר החברה בנתה שיתוף פעולה עם שותף מקומי אחר. הממצא האחרון היה שהאפקט הראשוני ממשיך להתחזק בזכות שיתוף משאבים.