סמנכ"לית חברת ה־IT נס: "40% מהגיוסים שלנו הם של עובדים בני פחות מ־25"

אישי: בת 57, נשואה ואם לשלושה השכלה: תואר שני בפסיכולוגיה ארגונית מספר עובדים: 4,000 תחום פעילות החברה: שירותי טכנולוגיות מידע

המסלול התעסוקתי שלי. "הקריירה שלי התחילה כיועצת ארגונית, ואחר כך ניהלתי במשך שנה סניף של חברת כוח אדם. כשעזבתי, עברתי להיות מנהלת משאבי אנוש של New-X Systems, חברה קטנה, שבדיוק עמדה לפני מיזוג שגרם לה לצמוח. שנה אחר כך היא כבר נרכשה על ידי נס טכנולוגיות, ומוניתי למנהלת משאבי אנוש של יחידה עם 800 עובדים בתוכה. יצאתי לחופשת לידה וכשחזרתי זה כבר היה לתפקיד סמנכ"לית משאבי אנוש של נס כולה. החברה יצאה אז במסע רכישות בחו"ל, הונפקה בנאסד"ק, ולפתע מצאתי את עצמי כסמנכ"לית משאבי אנוש של חברה גלובלית עם כמעט עשרת אלפים עובדים בעולם. כעבור 10 שנים החלטתי לעזוב.

● הישראלי הבכיר בטיקטוק מצביע על היעד הבא של החברה 
● גרמניה השלימה את השלב הראשון בהתנתקות מרוסיה ב"מהירות שיא"
● הפסימיות שטפה את הכלכלנים: פעמוני המיתון נשמעים חזק | ניתוח 

הקמתי חברה בשם יומן אימפקט שעוסקת בגיוס והעסקת עובדים בעולם. שש שנים אחר כך, שחר אפעל, שהיה מנכ"ל נס ועזב, החליט לחזור לחברה והציע לי להצטרף. מאז אני כאן".

המשבר בהייטק. "אנחנו עוסקים בפרויקטים שהם כאן ועכשיו, לכן אנחנו לא מרגישים שיש פחות עבודה וגם מגייסים. אני עדיין לא רואה ששוק המועמדים נעשה פשוט יותר - קשה לגייס מועמדים ואין שום שינוי בציפיות השכר של אנשים. הסטארט־אפים והיוניקורנים שגייסו הרבה מאוד כסף, עשו הטיה גדולה בשוק מבחינת הביקושים, ועכשיו יש תיקון. חברות שילמו סכומי עתק כמענק קליטה, ולנו היה מאוד קשה להתחרות בזה. בכל מקרה, אני חושבת שקצת מוקדם להשוות את המשבר הנוכחי למשברים קודמים".

שוק של עובדים. "המועמדים בינתיים בררנים, וזה לגיטימי. אני עדיין רואה עובדים פוטנציאליים שמסירים מועמדות לאחר שקיבלו הצעה ממקום אחר. במקביל, אני מזהה נטייה של רבים להסיר את המועמדות שהגישו, ופשוט להחליט שלא לעזוב את מקום העבודה הקיים שלהם לטובת חדש. יש חשש משינוי ואנשים נשארים במקום שלהם. כך הם גם כנראה רוצים לאותת למקום הקיים שאולי כדאי לשפר להם את התנאים".

מה עובדים רוצים. "אנחנו רואים שהיעדר ההיברידיות בפרויקטים ביטחוניים למשל, מאוד מקשה להביא עובדים. נתון נוסף שמאוד חשוב לעובדים הוא הטכנולוגיה שבה הם עוסקים. אם פעם עובדים היו מוכנים להקדיש הרבה מאוד שעות לעבודה, היום יש הרבה יותר איזון, למרות שהם כן נרתמים כשמדובר בפיקים נקודתיים. משום כך אני חושבת שעבודה מהבית היא טובה ולגיטימית, ולא זיהיתי שום ירידה בתפוקה. כמובן שקידום, ניוד והכשרות הם כלי שימור חשוב, אבל אם המנהל הישיר בעייתי, עובדים עוזבים".

תדמית בשוק ההייטק. "אנחנו לא סטארט־אפ ואין לנו תדמית של כזה. אנחנו ארגון גדול ורב דורי. אמנם בגיוסים רואים ש־40% מהם הם מתחת לגיל 25, אבל יש גם גיוס של מבוגרים כי אנחנו צריכים לתמוך גם בטכנולוגיות ותיקות יותר, ויש בהם גם כאלה אחרי גיל פרישה. הגיל הממוצע של העובדים הוא 36, ושל החדשים - 29־30. אנחנו לא חברה מבוגרת, ואני יודעת שהייתה לנו תדמית כזו בעבר".

ותק בחברה ועזיבות. "במקרים רבים, העובדים הצעירים באים לתקופות לא ארוכות. אנחנו יודעים לאתר את הכוכבים ולהציע להם להתקדם, אבל אני לא יכולה באותה נקודת זמן להציע את זה ל־100% מהאנשים. הלמידה מאוד משמעותית - הם מקבלים ידע נהדר, ולכן קורה שעושים עליהם הד האנטינג והם ממשיכים הלאה. לפעמים הם גם חוזרים. אם אלה עובדים שנקלטו באתר שבו עבדו, אנחנו כמובן מקבלים את זה בהבנה ומאחלים בהצלחה".

ניהול מרחוק. "לא כל הפרויקטים שלנו הם מיקור חוץ, חלקם מתבצעים אצלנו. יש עובדים שרוצים להיות עובדי חברה, והם כנראה יגיעו פחות לחברה כמו שלנו. מבחינת ההנהלה, ברור שצריך לדעת לנהל מרחוק, ואולי משום כך היה לנו קל יותר לעבוד תחת מגבלות הקורונה. אנחנו תומכים במנהלים בסדרת קורסים לאורך כל הדרך. יש גם הדרכות שאנחנו מפרסמים אונליין, וכל מנהל יכול להצטרף. זה קשור גם לזה שעובדים רחוקים זקוקים למנהלים מיומנים יותר ולהרבה יותר תמיכה".

טיפ לאילון מאסק. "אני יכולה לייעץ לו להיות פחות קפריזי. יש הרבה חברות שקראו לעובדים לחזור, אבל דברים לא צריכים רק להיאמר. צריך לתת דוגמה אישית, ובטח שלא לעשות דברים בכזו קיצוניות".

כישורי ניהול. "יש עובדים שלא רוצים לנהל וכנראה שאם הם היו מנהלים, הם גם היו פחות טובים בזה. למשל - עובדים טכנולוגיים שרוצים לקודד ולתכנת, עובדים מדהים ככה וזה בסדר. לצידם, יש מי שיכולים להיות מפתחים טובים, אבל החשיבה שלהם עסקית והם יפנו למסלול ניהולי. כדי לנהל צריך שילוב של תכונות אופי יחד עם מוטיבציה לכך. חלק גדול הוא בהחלט נרכש - גם מי שיש להם יכולות מגלים שזה לא פשוט, אבל כבר קרה שהופתעתי לטובה מיכולות הניהול של אנשים".

טעות ניהולית שלמדתי ממנה. "רק אחת? לא לעשות רק כדי לא לטעות זה רע. היומיום שלי עמוס בעמימות, והדבר החשוב ביותר הוא לעשות מוניטורינג מידי על ההחלטות. קרה בעבר שלא קלטתי שמשהו לא התאים כי לא הייתי קרובה מספיק לשטח. למדתי שחייבים להיות ערניים, ולפעמים גם לשתף את העובדים ולהתייעץ".