מחקר חדש: מנהלים שמדברים על עובדים מאחורי גבם גורמים נזק לארגון

פרופ’ גרינשטיין מרצה וחוקר שיווק ויזמות באוניברסיטת Northeastern בבוסטון ו-VU באמסטרדם. כותב בטוויטר על מחקר התנהגותי @AmirGrinstein.

יאנה שכטרמן היא יועצת ארגונית ומאמנת מנהלים ומלמדת באוניברסיטת Northeastern בבוסטון yanashechterman.com

רכילות במקום העבודה היא דבר נפוץ ומוכר לכולנו. מחקרים בעבר כבר מצאו כי הצורך ברכילות הוא אנושי ומהווה בסיס לדינמיקה קבוצתית. 70% מהשיחות היומיומיות שלנו מכילות הערכה חיובית או שלילית על אדם שאינו נוכח בשיחה. במקומות עבודה נמצא כי רכילות היא הכרחית להישרדות הארגון, דרך אפקטיבית לאנשים להיפגש ולהחליף מידע ולקדם שיח על נורמות והתנהגות חברתית חיובית.

אבל מה קורה כאשר הרכילות מגיעה מהמנהלים? והאם יש הבדל בין רכילות שלילית לחיובית? מחקר שנערך לאחרונה מגלה שלרכילות יש השפעה גדולה בהרבה משחשבנו. רכילות חיובית מחזקת תחושות מסוגלות עצמית בקרב עובדים, בייחוד כשהיא מגיעה ממנהלים ומנהלות בעלי מעמד בארגון. רכילות שלילית, לעומת זאת, עושה בדיוק ההפך, שכן באופן טבעי המידע שמועבר באמצעותה עלול להשפיע לשלילה על האופן שבו אנשים נתפסים ועל תדמיתם הארגונית. דוגמאות לרכילות שלילית הן הזכרת טעויות עבר, פרסום מילולי של כישלון בביצוע משימות או סיפורים ויראליים על אירועים  בלתי מוצלחים עם לקוחות או עובדים אחרים.

על רכילות ומשאבים נפשיים

החוקרים זו, ווי ומוין מאוניברסיטאות שאנדונג (סין), טונג'י (סין) ורבאט (מרוקו) שהתפרסם ב- Service Industry Journal מצאו כי לרכילות שלילית של מנהלים יש אפקט שלילי על המצב הפסיכולוגי של העובדים. בניגוד למצב פסיכולוגי חיובי, כזה שבו חווים העובדים תחושת שגשוג בסביבת העבודה, במצב פסיכולוגי שלילי העובדים מרגישים מרוקנם מאנרגיה וממשאבים נפשיים.

מצב פסיכולוגי חיובי מקדם את העובד/ת להתפתח, ללמוד ולהיות באינטראקציות חיוביות עם הסביבה. עובד כזה הוא גם יותר אדפטיבי, ומצליח להתאים עצמו ביתר קלות לסיטואציות חדשות. במצב פסיכולוגי שלילי קורה בדיוק ההפך. בעבר הוכח הקשר בין חוויות חיוביות ושליליות במקום העבודה לבין מצב הפסיכולוגי של העובדים, וכעת התווספה להן גם הרכילות השלילית.

החוקרים ערכו ניסוי בהשתתפות 220 עובדים בקרב שלושה ארגוני שירות בסין מקרב שלושה סקטורים שונים - תקשורת, בנייה ופיננסים. הבחירה בארגוני השירות נעשתה עקב תדירות הגבוהה של אינטראקציה בין עובדים למנהלים בסביבה כזו וכן בשל הקשר הישיר בין המצב הפסיכולוגי של העובדים לרמת השירות שהם נותנים ללקוחות.

המשתתפים מילאו שאלון שמדד את רמת הרכילות השלילית שהם חווים במקום העבודה (שאלות כמו "המנהל/ת שלי מדבר/ת עם אחרים על טעויות שעשיתי בעבודה"), את רמת התמיכה שהם חשים במקום העבודה ואת תחושת השגשוג שלהם (בשאלות כמו "אני רואה את עצמי ממשיכה להשתפר" או "אני מרגישה מלאת אנרגיה חיובית").

בנוסף, נבדקה גם מידת ההשפעה הפסיכולוגית והקוגניטיבית של רכילות שלילית על עובדים באמצעות שני משתנים: אפקט פסיכולוגי חיובי, שמודד את מידת המאמץ שהעובדים ישקיעו בעבודתם, ותחושת המסוגלות העצמית, שמודדת את אמונת האדם לגבי יכולותיו להשלים משימות ולהתמודד עם אתגרים בצורה יעילה. אנשים בעלי תחושת מסוגלות עצמית גבוהה מאמינים שהם בעלי יכולות גבוהות ובעלי ערך ולכן ניגשים למשימות בצורה חיובית, גם כאשר הם נתקלים בקשיים ובחוויות שליליות. הם נוטים ליזום יותר ולהציע רעיונות לשיפור תהליכים ופתרונות.

להתחיל בהנהלה הבכירה

החוקרים מצאו קשר בין רכילות שלילית של מנהלים ומנהלות לבין מצב פסיכולוגי שלילי של העובדים שבהם דובר. עובדים שחוו רכילות שלילית דיווחו על תחושות מתח וריקון משאבים, שמנעו תחושת שגשוג בעבודה. נמצא כי רכילות שלילית של מנהלים מהווה מקור למתח בעבור העובדים, היא מאיימת על הזהות ועל המוניטין שלהם במקום העבודה ופוגעת בתחושת ההערכה העצמית והמסוגלות שלהם. רכילות מאותתת לעובדים שהם לא רצויים ועלולה לפגוע במערכת היחסים בין העובדים למנהל/ת. החוויות הללו מרוקנות אנרגיות.

עוד מצאו החוקרים שבמקום עבודה שבו העובדים חשים שהם מוערכים ושתחושת השלומות שלהם חשובה להנהלת הארגון, ההשפעה של רכילות שלילית תהיה חלשה יותר, שכן הסביבה התומכת ממתנת את האפקט השלילי.

לרכילות שלילית עלול להיות נזק חמור במיוחד לארגונים נותני שירות, שכן ההשפעה השלילית תבוא מיד לביטוי בפגיעה בשירות ללקוחות. חשוב שמנהלים יהיו מודעים להשפעה השלילית שיש לנטייה הטבעית שלנו כבני אדם לדבר על אחרים מאחורי גבם. חשוב לחדד את הנושא בהדרכות מנהלים בארגון ולהנחות את המנהלים כיצד לייצר סביבה מכבדת, ולוודא שהפידבק על הביצועים ניתן לעובדים ישירות באופן בונה ונדון רק בפורומים המיועדים לכך. ישנם ארגונים שבהם הרכילות השלילית היא נוהג שהושרש על ידי ההנהלה הבכירה מתוך חוסר הבנה ומודעות לאפקט שהוא יוצר. בארגונים מעין אלו נדרש שינוי תרבותי עמוק יותר.