רמי שביט: "בדיעבד לא הייתי קונה את המשביר. אבל בסוף הפכתי את הטרגדיה לאסטרטגיה"

ערן גפן, מנכ"ל G^Team חברה לייעוץ אסטרטגי, בשיחה עם רמי שביט, מנכ"ל ובעלי המשביר 365

רמי שביט הוא בעיניי שילוב מנוגד של פנטזיונר מפוכח. לפני 20 שנה הוא "קנה בשקל" את המשביר לצרכן, רגע לפני שפשטה את הרגל, ואפילו הוא מודה שבראייה לאחור זה לא היה צריך לקרות: "הייתי צעיר ועקשן, וחשבתי שאני יודע מה לעשות, אבל בדיעבד לא הייתי עושה את העסקה, רק מי שלא מבין עושה עסקה כזאת". מאז הוא נלחם על חייה, ייצב אותה ומאמין שהיא עוד תהיה הצלחה ענקית.

עכשיו הוא מבשל מהלך עצום עם המותג קנת קול שלדעתו יעשה את ההבדל.

בשיחה כנה ופתוחה הוא שיתף אותי בכל השיעורים שלמד מהטעויות והמשברים שהיו בדרך, הרלוונטיים לכל יזם ואיש עסקים.

● יש לכם עובדים מופנמים? כך תגרמו להם לטפס לראש הפירמידה
● מנכ"ל ישרוטל: "באתי לבראשית והשתגעתי, המלון הכי יוקרתי בארץ הפך לקיבוץ"
● מייסד Wiz שגייסה מיליארד דולר מגלה את הסוד

רמי, אתה המנכ"ל והבעלים של המשביר 365 יותר מ־20 שנה. ספר לנו על החברה.
"זו חברה בת 75 שנה, היא עברה המון גלגולים. היום המשביר לצרכן היא רשת של 36 סניפים בכל הארץ מהצפון לדרום. יש בה כ-2,200 עובדים, חצי מהם דיילים ודיילות וחצי עובדים ישירים והנהלה".

כמה היא מגלגלת?
"סדר גודל של מיליארד שקל, 900 מיליון, תלוי במלחמה".

קנית אותה בשנת 2003. כמה הבאת מהבית?
"25 מיליון שקל עם עוד שותף, אבל זה היה להון החוזר, זה לא היה לאקוויטי. לקחתי חברה אחרי חמישה חודשים של תהליך כינוס (הייתה שייכת לאגודות הקו־אופ במשך 50 שנה וקרסה - ע"ג). אחרי שקניתי את החברה בשקל חשבתי שעשיתי את עסקת חיי. אבל אז נתקלתי בחיים האמיתיים: גיליתי שאני צריך להחזיק עסק עם אלפי עובדים ו־100 אלף מ"ר מסחרי, לשלם שכר דירה, דמי ניהול, ארנונה, חשמל, הוצאות קבועות של 30 מיליון שקל בחודש. לא הייתה לי סחורה על המדפים כדי לייצר פדיון ומהבוקר הראשון נכנסתי לגירעון מטורף לגמרי.

"הסיפור הגדול היה איך לשקם את הדבר הזה. זו טרגדיה שהפכה לאידיאולוגיה. הייתי צריך סחורה אז התחלתי לעבוד בקונסיגנציה. הצלחנו לבנות מודל עסקי מטורף לגמרי שעבד עד לפני שלוש שנים ב-100% של קונסיגנציה - ספקים הביאו סחורה, מכרתי, שילמתי, לא מכרתי, החזרתי.

"אני מדבר איתך על מיליארד שקל סחורה במחירי המכירה. זה מטורף, זה 250 ספקים, זו עוצמה מטורפת וגם מערכת יחסים ועולם לא פשוט".

למה שספק יסכים לזה?
"כי אין לו איפה למכור. הוא צריך ללכת להקים רשת כדי למכור את הסחורה שלו".

"הייתי צריך לבדל את עצמי"

בשלב מסוים שביט הבין שהמודל צריך להשתנות. "הבנתי שאני חייב לקחת את עתידי בידיי, להיות יד ראשונה בסחורה, לקחת License של מותג ולבנות מאפס ולהרוויח 60%. ללכת להמציא שם כמו פוקס, קסטרו או לייף זה תהליך ארוך מאוד, ולי יש הפרעת קשב, אין לי סבלנות. אני רוצה לראות תוצאות מיידיות.

"בנקודה מסוימת הייתה הזדמנות עסקית לקחת את המותג קנת קול (Kenneth Cole) מניו יורק, מעצב אמריקאי 40 שנה. באמצע הקורונה נסעתי וסגרתי את העסקה. עכשיו אנחנו בשנה השלישית. בשונה מהזכיינים בארץ, אני לא קונה סחורה, אני מפתח, מייצר, מאפיין ויד ראשונה. החולצה, הנעליים, התחתונים - הכול קנת קול.

 חנות קנת קול, ראשון לציון. ''אמרתי: אני לוקח את המותג והופך אותו למשמעותי'' / צילום: יונתן לוי - באדיבות המשביר

"התחלתי לייצר ולפתח את העולם הזה. הקמתי סטודיו גדול אצלי במשרדים, הקמתי Showroom. אמרתי, אני לוקח את המותג הזה והופך אותו למשמעותי. מי שמגיע אליי אומר: וואו, זה לא משביר. אני אומר לו: זה המשביר בעיניים שלי.

"הייתי צריך לבדל את עצמי. למה שאדם יבוא למשביר ולא ילך לחנות אחרת? במקרה של קנת קול הוא יכול לקנות רק אצלי".

אתה יודע כמו מה זה נשמע לי הסיפור הזה? כמו מישהו בים, שאחרי שנטרפה לו ספינה אחת, טבעה לו סירת ההצלה, ומצא פתאום איזה קרש בדרך. אתה מהקרש הזה בונה סירה חדשה, נכון?
"אונייה, נושאת מטוסים".

אבל הם נותנים לך לעשות מה שאתה רוצה? אומרים 'מי זה הישראלי הזה'?
"תשמע, זיהית את הכיוון. קנת ידידי איש מקסים, יהודי מברוקלין. אני אומר לו 'שמע, אני רוצה לשווק את קנת קול באירופה, תן לי בלעדיות'. הוא מסתכל עליי, אומר לי: למה? מי? מה? בישראל אני מבין, אתה הגדול, יש לך רשת כלבו, יש לך אתר אינטרנט, יש לך הכול, אבל מה? מה לך ולאירופה?

"אמרתי לו: תקשיב, יש לך בעיה באירופה. אתה מעצב ענק, אבל אתה יהיר, אתה לא תעשה את ההתאמה לצרפתים, לגרמנים, לאיטלקים ולספרדים. אתה לא מסוגל לעשות את זה, אתה אמריקאי, אתה חושב שאתה הכי טוב ויודע הכי טוב? כדי להצליח במדינה אתה צריך לבנות אסטרטגיה, למצב את את המוצר, לעשות את הליין המתאים, למצוא את הגורמים המקומיים ולהשקיע הרבה כסף. נוח לך לעשות את זה בארה"ב, בדרום אמריקה. בישראל עשיתי לך הצלחה, תן לי את אירופה.

"תקשיב, אחרי משא ומתן של שנה הוא חתם איתי על הסכם ראשוני ועכשיו אנחנו מרחיבים את ההסכם. אני הולך לקבל את המפתח לכל אירופה, 28 מדינות".

 ערן גפן / צילום: מנחם רייס

"אסור להיות ממונף"

אני אשאל אותך על שיעורים לאורך הקריירה. אמרת שההתחלה עם המשביר הייתה קשה. מה למדת מזה?
"ראיתי את העסקה שקניתי בשקל. לא הבנתי את ההמשך. הייתי תעשיין צעיר ועקשן. קודם לכן הייתי יצרן דלתות פלדה והתאהבתי בריטייל. הייתי צריך לבוא עם כסף ובכלל התזרים הוא דבר קריטי.

"את שלוש השנים הראשונות אני לא זוכר. זה היה סיוט. שתיים בלילה עם דמעות בעיניים, יושב במשרד לבד ולא מבין מה עשיתי. לא היה לי חוב אף פעם. אמרתי: מה עשיתי למשפחה שלי? היו לי שלושה ילדים קטנים. זה היה כאוס מוחלט".

איזו עצה עסקית היית נותן לעצמך של אז?
"הייתי זקוק לשותף אסטרטגי שיביא לי פתרון, בעיקר בסחורות, כדי שהמדפים יהיו מלאים. ברגע שאתה בחברת ריטייל והמדפים שלך ריקים, אתה יכול לצעוק לשמים. אין לך אפשרות לייצר את הפדיון כדי לייצר את התשלום של הוצאות הקבועות.

"הצלחתי לסחוף בעיקר את הספקים, להזרים סחורות במאות מיליונים ואת העובדים, העובדים זה היה האירוע הכי מאתגר. הסיפור היה לסחוף את האנשים. שידרתי ביטחון גדול מאוד שהעסק במסלול נכון. לא הייתה לי ברירה, כבר הייתי כולי בפנים".

ומה קרה אחרי שלוש השנים הראשונות? היה שינוי?
"כן, גייסתי אג"ח לחברה שהקמתי, Club 365. היה אז מותר להקים חברה־בת, רונן צלניר היה המנפיק באמצעות IBI, והוא המציא את הרעיון של לגייס כסף לחברה שהייתה בגירעון של יותר מ־100 מיליון שקל. דרך הכסף הזה עשיתי פעולות של פקטורינג והזרמה של סחורות והקדמות תשלום לספקים. אגב, זה היה אקראי לגמרי, הוא שכן. אמר לי: שמע, אתה מעניין אותי, אני אנפיק אותך יום אחד. אמרתי לו: איך תנפיק אותי? אני בגירעון.

"מרכנתיל דיסקונט קופות גמל עשו בדיקה מהירה לאג"ח, ומנהל התיק, אמיר ברונפלד , אמר לי: שמע, רמי, אם תצליח אני אקבל את הכסף שלי חזרה צמוד 7%, אבל אם תיכשל הפסדתי את הכול. אני מעדיף להיכנס באקוויטי 10%. כמה אתה מוכר לי? אמרתי: לא הבנתי, אין לי תשקיף, אין לי כלום. הוא בא ואמר: אני רוצה, אתה שלוש שנים תשלם ריבית ואחר כך את הקרן. אני אחרי שלוש שנים רוצה לצאת. אתה נותן לי אופציות פוט עם ערבות אישית שלך שאני יכול לצאת. חתמתי, באמת עסקה טובה, נהיינו חברים. גם מכרתי אקוויטי 10% וגם גייסתי אג"ח, השאר זה היסטוריה".

אוקיי, אז גייסת את האג"ח. והשלב הבא?
"הנפקתי את החברה, ואז שיניתי את המודל העסקי למועדון לקוחות שיש לו עסקים למטה, 17 עסקים. היינו בצמיחה מטורפת עם חוב גדול מאוד, כ־700 מיליון שקל, ואופיס דיפו (ששייך לקבוצה - ע"ג) נפל, ואחר כך קוסט, רשת מזון שניסיתי להקים על בסיס קוסקו שלא הצליחה להתרומם".

אז מה המסקנה?
"הון. צריך הון עצמי גדול יותר, לא להיות ממונף. הטעות הכי גדולה שלי בדיעבד היא שלא בניתי קורפורייט מספיק חזק לתמוך בזה".

"מתנצל שקניתי רשתות אחרות"

אני במקומך אומר לעצמי בשלב הזה: וואלה, אולי אני קצת פנטזיונר מדי.
"תראה, המודל העסקי היה ברור מאוד. העסק הוא מועדון הלקוחות. אגב, עד היום זה משרת אותי. נכון להיום בבוקר יש לי סדר גודל של 50 מיליון שקל הכנסה מדמי חבר. הבנתי שהמועדון הוא העסק החזק. בשיתופי פעולה יש יתרונות וחסרונות, אבל רציתי עסקים שיחזקו את המועדון".

יש פה גם עניין כזה של אגו, להיות הכי גדול, לרצות להיות אימפריה?
"לא, לא. ממש לא. פנטזיונר היה יותר קרוב. עובדתית תפסתי את עצמי ועשיתי שינוי. עברו עשר שנים מאז שעשיתי שינוי ומימשתי את כל העסקים, וחזרתי למשביר, ואני עדיין מתנצל שהייתי אז פנטזיונר וקניתי רשתות אחרות".

אז מכרת את גופי הקמעונאות האחרים, מימשת, סגרת את החוב ונכנסת לעשור חדש.
"חזרתי לבסיס ואמרתי: אוקיי, איך אני גדל? הבנתי שהבעיה שלי היא בתקרת זכוכית של הגולמי בקונסיגנציה. אז אמרתי: אני חייב לקחת את עתידי בידיי ולייצר מצב שהו אני יד ראשונה בסחורה ולא יד שלישית".

ואיך זה הלך בהתחלה?
"התהליך היה קשה מאוד בהתחלה. זה דורש מימון שלא היה לי בעבר. אתה צריך להביא כסף חדש כדי לממן את הסחורה, להתחיל לוגיסטיקה, לחנך את רצפת המכירה לקנייה. עשיתי את זה לצד חוב עד שלא חיסלתי את החוב. היה מאוד קשה".

מה היה יותר קשה - החוב או הקטע המקצועי?
"החוב, הבעיה הכי גדולה היא החוב, החוב שהוא אבן ריחיים. אתה חייב לדייק בתשלומים כי כל מצמוץ שלך זה חברות ביטוח, זה בנקים, זה שוק ההון. חברה ציבורית מדווחת בכל רבעון, הכול בחוץ. אתה לא יכול להסתיר שום דבר.

"וצריך להתמקד. נכון שיש יתרון באסטרטגיה של פיזור, אבל בסוף־בסוף־בסוף הסיפור הגדול הוא מיקוד עסקי. מה שאני עשיתי בשנים האחרונות, והיום יותר מתמיד, הוא להיכנס לקרביים של העסק, הכי הכי בסיסי שיכול להיות".

מה זה אומר תכל'ס? תן לי דוגמה.
"הבנתי שהפוטנציאל הכי גדול שלי בשוק הישראלי הוא ברווח גולמי. אם אני מרוויח 40% וכל המתחרים שלי מרוויחים 60%, אז אני יכול להרוויח עוד 20% גולמי על המכירות שלי. עכשיו אם אני מוכר במיליארד שקל זה עוד 200 מיליון שקל".

תראה את המסע שלך. בסוף הלכת למותג. הבנת שלהיות המוצר זה לא מספיק.
"לא, לא, הכול יחד. אם הי יתי מקבל את המותג קנת קול בלי המשביר לא הייתי עושה כלום. לא הייתי נכנס לזה בכלל. יש לי את הפלטפורמה.

"עכשיו נגיד יש לי עודף כסף, אז אני יכול לקנות עסק נוסף. אני לוקח מתוך המשביר היום ומציף ערך למשהו שהכי קורא לי, אני במקום לקחת מוצר X, אני לוקח מוצר Y ומייצר עוד 20% גולמי. איפה יש עוד עסק כזה במדינה? אין".

"נסחרת בדיסקאונט עמוק"

ומה המצב של המשביר היום? כמה היא שווה?
"המשביר נסחרת בדיסקאונט עמוק מאוד. היא נסחרה ב־700 מיליון כשהיה לה חוב 700 מיליון. היום היא נסחרת ב-170 מיליון עם אפס חוב. אז יש כאן דיסוננס של השוק".

חברה שמגלגלת מיליארד ונסחרת ב־170. יש פה חוסר, עוד לא יצרת את הערך. כלומר עוד לא הבאת את הפירות.
"אני מעריך שאני צריך להביא כמה דוחות טובים כדי שאנשים יבינו שיש כאן שינוי גדול מאוד. הפריצה שלנו לאירופה תכניס פן חדש. הקמעונאות בישראל - יש לה תקרת זכוכית, יש כאן מציאות לא פשוטה, ביטחונית, רגולציה, ממשלה. לא פשוט להתנהל כאן. אנחנו בצומת מדהים עם אפשרות פיתוח מטורפת לגמרי, עם יזמות ישראלית, עם מוצר טוב".

אגב, יכול להיות שקנת קול יגיד לך: הכול טוב ויפה אבל שלא תדפוק לי את המותג.
"קנת קול בכל בוקר מברך אותי ומאחל לי הצלחה".

אתה מבין שאתה צריך לשמור לו על המותג.
"אני בונה לו את המותג מחדש. בישראל אני בקצב מכירות של 15 מיליון דולר השנה. באירופה אני אמכור לו מאות מיליונים".

עברת דרך עם המשביר. מה למדת מכל האפיזודה הזאת על עסקים שלא הבנת קודם?
"מהבנקאי שלך, דרך האיש בשוק ההון ועד הספק והעובד - בסוף זו עבודה של אחד על אחד. לא למדתי באוקספורד, גם אין לי בגרות, אבל אם יש משהו שאני יכול להתגאות בו, זה שהצלחתי באחד על אחד עם מאות אנשים, לשכנע את האנשים בחזון שלי בהצלחה, ללכת אחריי ופשוט להצליח יחד".

היו הרבה נורות אדומות. איך הצלחת לייצר אמון עם אותם אנשים?
"כששאלו אותי מה המצב אמרתי את האמת. אמרתי: קשה, אבל מה, אם נצליח - נצליח ביחד. עד היום יש לי ספקים שנהנים מהימים האלה שבהם הם נתנו לי סחורה אז בקונסיגנציה וייצרו את האמון. היום הם צריכים אותי, ואני מחזק אותם".

ערן גפן הוא מייסד G^Team, חברה לייעוץ אסטרטגי, שעוזרת לחברות לפתח מנועי צמיחה חדשים . הוא בעל ניסיון בעבודה עם מנכ"לים והנהלות של החברות המובילות בארץ ובעולם, בהן קוקה קולה, וולט, מיקרוסופט, שטראוס וקימברלי קלארק. חברה קודמת שהקים נרכשה על-ידי WIX. גפן מפעיל את הפודקאסט "חצי שעה של השראה" ומחבר הספר "יוצרים צמיחה - כך הופכים יצירתיות עסקית לתוכנית עבודה".