מה גרם לפרידה בין ענקיות המזון קראפט והיינץ, ומה חושבים בשוק הישראלי

האיחוד בין קראפט להיינץ, שיצא לדרך לפני כעשור, הגיע החודש לקיצו בקול ענות חלושה. "העסקה הזאת תהיה טובה לכל בעלי המניות ותיצור חברת מזון חזקה מאוד", אמר ב-2015 משקיע-העל וורן באפט, אולם למרות ששתי ענקיות המזון לא עמדו בתחזיות, הוא נשמע מאוד לא מרוצה מהפרידה שלהן. באפט ציין בפני CNBC כי הוא מאוכזב מהפיצול: "זה לא מוסיף ערך, וזה יוצר המון הוצאות. זה לא עושה שום דבר, אתם יודעים, לטעם של הקטשופ".

● השקעת הענק של וורן באפט התרסקה: מאחורי נפילתה של קראפט-היינץ

קראפט והיינץ אוחדו תחת ניצוחו של האורקל מאומהה ו-3G קפיטל, אך נראה כי האמונה שהגודל תמיד קובע לא בהכרח נכונה, לפחות בכל הנוגע לחברות מזון. "אנחנו לא יכולים להקצות מספיק תשומת-לב ומשאבים כדי לאפשר את הפוטנציאל של כל אחד מהמותגים להביא לביצועים טובים יותר", הסביר מיגל פטריציו, יו"ר קראפט-היינץ, את המהלך.

"המותגים של קראפט-היינץ הם אייקוניים ואהובים", הוא הוסיף, "אבל המורכבות של המבנה הנוכחי שלנו גורם לאתגרים בהקצאת הון אפקטיבית".

כעת, לאחר הפיצול, היינץ ימכרו רטבים וממרחים ברחבי העולם, וקראפט ימכרו מוצרי מזון כלליים בצפון אמריקה.

עד כמה הפיצול הזה מפתיע? בשוק מסבירים כי לפעמים דווקא חיבור ענק משבש את הערך שכל צד מביא בנפרד. "קראפט והיינץ לא היו חברות כושלות. להפך - לפני המיזוג כל אחת מהן נחשבה למותג חזק עם מכירות עצומות ונאמנות צרכנית שנבנתה לאורך עשרות שנים", מסביר מוטי אלבז, מנכ"ל פירמת הייעוץ Success Code.

"ואז הגיע המיזוג, שנועד לכאורה לחסוך בעלויות ולבנות אימפריה שתשלוט במדפי המזון בעולם. אלא שדווקא החיבור הזה חשף את השבר. במקום לייצר סינרגיה, נוצרה התנגשות תרבותית, חוסר חדשנות והאטה בתגובה למגמות השוק. במילים אחרות: מה שעבד מצוין בנפרד, כשל ביחד".

שאלת השאלות היא למה זה קרה.
"בפועל, הצרכן השתנה מהר יותר מהחברות. בעידן שבו הוא דורש בריאות, שקיפות וקיימות, שני המותגים נראו כבדים, איטיים ומנותקים. קטגוריית המזון המעובד בארה"ב - ששתי החברות מחזיקות בה נתח שוק משמעותי - רשמו ירידה של כ-5% ב-2024, בעוד שקטגוריית המזון הבריאותי צמחה בכ-12%.

"ההבטחה הגדולה של המיזוג הייתה היתרון לגודל, אך בפועל זו הייתה חרב פיפיות. במקום להיות 'ענק שיודע לבעוט חזק יותר', הן הפכו ל'ענק מגושם שמתקשה לזוז'. המיזוג גם הפך אותן לכבדות יותר בהיבט תפעולי, ובעיקר הייתה שם התנגשות בין תרבויות ארגוניות".

חדשנות מעבר לבקבוק

ב-2024 הסתכמו המכירות של קראפט-היינץ ב-25.8 מיליארד דולר, ירידה של כ-3% לעומת המכירות ב-2023. הרווח הנקי ירד ב-3.5% והסתכם ב-2.75 מיליארד דולר. במקביל, שווי השוק של החברה הממוזגת צנח בעשור שחלף מאז המיזוג.

יניב פרנקו, מנהל אגף השיווק ביפאורה, מפנה את תשומת-הלב לאווירת המאקרו בשווקים. "עולם הטכנולוגיה צורך המון כסף להשקעות", הוא מסביר. "מי שיזם את האיחוד ומי שמפרק אותו, זו קרן ההשקעות של באפט. בפורטפוליו של חברת השקעות שמסתכלת ורואה את תשואות תעשיית המזון, ומול זה התשואות בעולמות אחרים, הפערים גדולים, ויש כאן מנופי לחץ על תעשיית המזון".

פרנקו מציג ארבעה מנועי צמיחה לחברות גלובליות. "הראשון הוא ההתרחבות הגלובלית, עם כניסה לשווקים חדשים, אבל זה נגמר מכיוון שהעולם שטוח. השני הוא מיזוגים ורכישות. אבל אם מתמזגים יותר מדי או קונים יותר מדי, במקום צמיחה מייצרים עול כבד.

"השלישי הוא כוח המותג והרצון לגבות פרמיה, אבל קיימת איזושהי תקרת זכוכית. הנקודה הרביעית היא חדשנות. בסוף, עבור מנהלי שיווק והחברות, המשקל בתמהיל שמייצר צמיחה לכיוון החדשנות יהיה חייב לגדול באופן משמעותי. אתה כבר לא יכול לעשות תעלולים פיננסיים ולאחד בין חברה א' ל-ב' במטרה להביא צמיחה.

"גם הציר השיווקי מאוד מוגבל - החברות האלה לא המציאו עצמן יותר מדי בשנים האחרונות, היה להן מוצר צריכה קלאסי שהולך לסופרמרקטים. לדעתי הן יצטרכו למצוא דרכים לייצר חדשנות שהיא לאו דווקא מבקבוק הקטשופ".

מה למשל?
"זה יכול להיות דרך יציאה החוצה לעולם של חומרה, כמו מהפכת מכונות הנספרסו או תמי 4 בארץ. יכול גם להיות מנוף מיזוגים ורכישות ממוקד יותר - למשל, אם אתה חברות גלידות, קל לך להתאחד עם גולדה.

"כחברת מגה-פורטפוליו עם הרבה מאוד מותגים, קשה לך לבצע מהלכים כאלה. אתה צריך לסדר את הביזנס ולהיות ממוקד ורזה יותר, עם חשיבה לא קלאסית. כמה אפשר לייצר חדשנות עם עוגייה או מטבל?

"כדי לממן את ההשקעות הנדרשות בחדשנות אמיתית ופורצת דרך, חייבים להיות יותר יעילים. קחי למשל את פיצול הגלידות מיוניליוור - לדעתי זה לא רק במטרה למתג ולסדר את הפיננסים, אלא גם להסתכל על שוק הגלידות בראייה רחבה יותר. האם תהיה מכונת גלידות ביתית על המדף יום אחד? האם ייצאו החוצה לרשתות גלידה כאלה ואחרות?

"זה גם לא חייב להישאר רק בסופרמרקט, אפשר ללכת לעולמות אחרים. לפני 20 שנה חשבו שנסטלה תהיה כל-כך חזקה חזק בעולמות המכונות והבוטיקים? זה נשמע אז לא הגיוני. דוגמה אחרת היא חיבור אפשרי בין חברת מותגים לנינג'ה, שייצור עולם חדש. "בעתיד, הצמיחה תהיה פחות ליניארית ויותר משבשת, ולכן חברות צריכות להיות יותר ממוקדות, רזות וחדות על הביזנס ועל הצרכן שלהן".

אי-אפשר היה לעשות את כל זה בלי לפצל?
"אפשר לשאול למה היה צריך את האיחוד מלכתחילה. לבצע שינויים כבדים בחברות ענק אלה תהליכים שלוקחים זמן, והשוק אומר לעצמו 'מה יהיה פה בעוד שלוש-ארבע שנים?'. עם ההשקעות העתירות בטכנולוגיה, מעצבים פה מציאות כלכלית אחרת לגמרי, ולא בטוח שיש להם את השנים האלה. בכל תעשייה, קטנה וגדולה, יש שיבוש מהותי, ולמה שבמזון לא יהיה שיבוש מהותי כזה?".

פרנקו סבור כי ייתכן שנראה באופק של קראפט או היינץ מיזוג נוסף, הרבה יותר סינרגטי לעסקים שלה. מתי, והאם זה יהיה בכיוונים כמו רשתות מזון, מסעדות או מותגים שונים - ימים יגידו.

היתרון הבולט בפיצול

נעמה שלו, מנהלת שיווק ואסטרטגיה ב-Sodexo ישראל, סבורה כי "הפיצול בין קראפט להיינץ משקף מהלך אסטרטגי מתבקש, לאחר עשור שבו החברה המאוחדת התקשתה לממש את הציפיות. ירידה של כ-65% בשווי המניה ממחישה את חוסר היכולת לאחד את העוצמות של שני מותגים גדולים לכדי ערך מתמשך.

"בעולם של עודף מסרים, מותגים והבטחות, הצרכנים מחפשים חזרה לפשטות, לליבה ולערכים האמיתיים של המותג. זהו ביטוי מובהק למגמת back to basics, שמתחזקת בשנים האחרונות ומאופיינת בחזרה לשורשים, להתמחות ולמיקוד.

"חברה רב-תחומית אחת מתקשה לעתים לספק מענה מיטבי ומעמיק לכלל הקטגוריות שבהן היא פועלת, והיתרון הבולט בפיצול הוא היכולת להתמחות. כל אחת מהחברות תוכל לפתח אסטרטגיה ממוקדת, להקצות משאבים בצורה מדויקת יותר ולהיות קרובה יותר לצרכנים שלה".

שלו מזכירה מיזוגים שהצליחו יותר, לדבריה מכיוון ששמרו על עצמאות המותג לצד ניצול היתרונות של קונצרן גדול. "הרכישה של פיקסאר על-ידי דיסני הפכה לסיפור הצלחה, משום שדיסני אפשרה לפיקסאר לשמור על חופש יצירתי ועל תרבות ארגונית ייחודית, תוך שימוש במערך ההפצה והשיווק העצום שלה.

"דוגמה נוספת היא רקיט בנקיזר, שממחישה מיזוג שהפך עם השנים ל-House of Brands: מאז האיחוד ב-1999, החברה מנהלת מותגים מגוונים כמו וניש, נורופן ודורקס כיחידות נפרדות, עם אסטרטגיה מותגית ייחודית לכל אחד, בעוד כולם נהנים מתשתיות ותפעול משותפים.

"התובנה המרכזית היא שהצלחת מיזוגים אינה טמונה רק בחיסכון בעלויות או בכוח קנייה, אלא ביכולת להגדיר גבולות נכונים בין הקטגוריות ולשמור על זהות מותגית ברורה. זהו שיעור חשוב גם לשוק הישראלי - שבו מותגים נדרשים לאזן בין חדשנות וגיוון, לבין שמירה על ליבה ממוקדת ומשמעותית".