ענקיות הטק הכניסו את וולמארט למשבר. ואז היא ניצחה במגרש שלהן

הכותב הוא מנכ"ל ישראכרט

משך עשורים, וולמארט הייתה ענקית קמעונאות מובילה, אבל לא חדשנית. אימפריה שנבנתה על מחירים שווים לכל נפש וניהול לוגיסטי של ציי משאיות, אבל כמו נושאת מטוסים כבדה ועוצמתית, היא נתפסה כחברה שמתקשה להגיב למהפכה הדיגיטלית.

● סקר ענק מגלה: אלה 100 המותגים המובילים לשנת 2026

אלא שבשנים האחרונות נראה שנושאת המטוסים קיבלה יכולות של שייטת זריזה. עם משאבים דיגיטליים ושכבת שירותים מבוססי טכנולוגיה (פרסום, פינטק, דאטה), בשילוב מודלים עסקיים חדשים, וולמארט גילתה אפשרויות למלא תפקיד משמעותי יותר בחיי הלקוחות והספקים שלה. נוצרו מנועי צמיחה חדשים ובראשם חטיבת Walmart connect, רשת דאטה שרשמה הכנסות של 4 מיליארד דולר נכון ל־2025, שליש מהרווח התפעולי של החברה כולה.

השינוי הגדול שלה לא היה רק בבניית אתר איקומרס טוב יותר. השינוי היה תפיסתי: ההבנה שהנכס הכי גדול שלה הוא לא המדפים, אלא הידע על מה שקורה לידם. בכל פעם שלקוח מעביר כרטיס באחד מ־4,700 סניפיה, וולמארט לומדת להכיר אותו טוב יותר. משאב הדאטה איפשר לוולמארט למלא תפקיד משמעותי יותר - של פלטפורמה טכנולוגית שמחברת בין מותגים לקהלים. המעבר מכלכלת "מדפים" לכלכלת "דאטה" וחוויית לקוח, הפך את הרשת לחברה שבה הנכס היקר ביותר הוא כבר לא שטח המחסן, אלא היכולת לתרגם מיליארדי עסקאות בקופה לתובנות ולחיזוק הקשר עם הלקוחות.

העקרונות הנכונים לקאמבק

זהו מהלך בעל משמעויות טכנולוגיות, שיווקיות ועסקיות, ו־Case study שלכל אחד יש מה ללמוד ממנו, במיוחד אם מחפשים איך להוביל חברות גדולות וותיקות קדימה, בעולם שלא מפסיק להשתנות.

ראשית, לחפש בכל מקום את "מנוע הצמיחה החבוי". וולמארט לא המציאה מוצר חדש מאפס, היא לקחה "תוצר לוואי" של הפעילות הקיימת שלה - הדאטה - והפכה אותו למנוע צמיחה. יכול להיות שבכל מותג מסורתי יש "נכסים חבויים" כאלה שאפשר להפוך להזדמנויות - בין אם זה ידע מקצועי, קהל נאמן או תהליך לוגיסטי ייחודי. השאלה היא איך הופכים את המובן מאליו היום לזהב של מחר.

שנית, למצוא מחדש את תפקיד המותג והארגון בעולם המשתנה. המהלך של וולמארט הוא שיעור קריטי בניהול מותג בעידן של שיבוש (Disruption). וולמארט לא רק "הוסיפה" שירותים חדשים, אלא הגדירה מחדש את התפקיד שלה בעולם - לחבר באופן המיטיבי בין מותגים שרוצים לצמוח לבין לקוחות שמחפשים ערך וחוויית קנייה טובה יותר. זהו שינוי DNA כלכלי, טכנולוגי, עסקי וגם תדמיתי.

מספקת ערך לכל בעלי העניין

במידה רבה, ההצלחה של Walmart connect ומה שהופך אותה למודל עסקי יציב, נעוצה בתבונה של וולמארט לבנות מערכת שמעניקה ערך לכל בעלי העניין. לשותפים העסקיים (מותגים כמו יוניליוור או נייקי) היא מעניקה יכולת לדייק קהלי מטרה, למדוד מכירות ולהתאים את המוצר ללקוח. ללקוחות, היא מאפשרת קבלת הצעות ערך מותאמות אישית ופרסום רלוונטי יותר. וכמובן עבור הארגון עצמו, כפי שסיפר סמנכ"ל הכספים של החברה, ג'ון דייויד רייני, מדובר באפיק עסקי עם שולי רווח משמעותיים שעוקפים בהרבה את הרווחיות המסורתית של החברה.

אבל יותר מהכל, המקרה של וולמארט מלמד שחברה מסורתית לא חייבת להישאר מאחור. היא יכולה להשתמש ביתרון הגודל והנוכחות הפיזית שלה כדי להפוך לחברת טק בעצמה. הסוד הוא לא רק לאמץ את הטכנולוגיה, אלא לראות את ההזדמנויות, להגדיר מחדש את התפקיד שלנו ולמצוא את הדרך שבה כל בעלי העניין יכולים להרוויח.