הרמתי גבה כשהוצע לי התפקיד בשופרסל. שאני אבוא לסופרמרקט?

ב-30 באוקטובר 1997 התכנסו כ-200 אורחים כבודים, הצמרת הפוליטית והצבאית של המדינה, בחצר לא גדולה במיוחד במוצא עילית, לחגוג את חתונתו של מי שהיה אז שר הביטחון, איציק מרדכי. גם עמי סגיס היה שם. אלוף עמי סגיס קראו לו אז, ראש אגף טכנולוגיה ולוגיסטיקה בצה"ל.

באותו ערב, כטוב ליבו באוכל ומשקאות משובחים שהוגשו, פנה מרדכי לסגיס וקבל עם ושועי עולם שהתכנסו סביבו הציע לו להתמנות לתפקיד מנכ"ל משרד הביטחון. סגיס נחשב אחד האלופים המצטיינים אז. תחת פיקודו הפך אגף אפסנאות של צה"ל לאגף טכנולוגיה ולוגיסטיקה, וסגיס זכה בפרס האיכות. ההצעה היתה יכולה להיות עבורו נקודת זינוק מרשימה לקריירה פוליטית או ציבורית, אבל סגיס בחר לסרב.

פחות משנה אחר כך, בספטמבר 1998, חודש לפני שחרורו הרשמי מצה"ל, כבר התמנה סגיס לתפקיד מנכ"ל רשת הסופרסל, אחת החברות הגדולות בארץ. בינואר 1999 הוא החליף את דוד אלפנדרי כנשיא הרשת.

היום, כשמציינים בפני סגיס (51) את העובדה שהוא הגיע לתפקידו היישר מהצבא וללא רקע שיווקי, הוא לא נשאר שווה נפש. "מאיפה האגדה הזו, שמנהלי רשת שיווק צריכים לבוא עם רקע בשיווק?" הוא עונה מיד. "שיווק זה עניין של היגיון בריא וקריאטיביות. מי שלא קריאטיבי בנשמה, אין סיכוי שיעסוק בשיווק. בשוק הקמעונות צריכים לבוא עם רעיונות חדשניים, ולא עם גישות סכמטיות ובנליות.

"גם בצבא, כשניהלתי את אגף הלוגיסטיקה, יישמתי תפיסות כלכליות שהיו זרות לצבא והביאו הישגים אדירים. רעיונות שיווקיים זה עניין של מוח פורה ויכולת לנתח שלושה צעדים קדימה".

מתרגלים לתחרות תוך שעות

ב-1998 הסתכם המחזור של השופרסל ב-5.1 מיליארד שקל. הרשת מפעילה 131 סניפים, הפועלים תחת שמותיהם של שבעה מותגים שונים: שופרסל (43 סניפים), היפרכל (19), יוניברס קלאב (3), היפרנטו (59), קוסמוס (3) וברכת רחל (4).

אבל סגיס הגיע לשופרסל בתקופה שהיתה אולי הגרועה ביותר של החברה עד היום, כשהיא מפסידה כסף ומאבדת את הבכורה לטובת המתחרה הגדולה שלה, קו-אופ הריבוע הכחול. האחרונה, למרות מבנה הבעלות האנכרוניסטי שלה, השיגה בשנים האחרונות תחת ניהולו של יעקב גלברד תשואה על ההון שהיתה גבוהה באופן משמעותי מזו שהשיגה שופרסל - על אף שהשליטה בשופרסל נמצאת בידי אי.די.בי (%50.1), אחת הקבוצות הפרטיות החזקות במשק.

סכסוכים פנימיים, סכסוכים עם ספקים, אי סדרים כספיים ונפילות עסקיות "חד פעמיות", כפי שהן הוגדרו, היו התירוצים שניתנו ברשת להידרדרות. בדיוק בשביל זה הובא סגיס - על תקן התקווה הגדולה של דסק"ש - האיש שינקה את האורוות.

עם מינויו, הוענקו לסגיס אופציות בשווי של כ-2 מיליון שקל וגיבוי מסיבי מצד הבעלים. הוא יכול היה לצאת לדרך. סגיס עבד בקצב מטורף, מ-6 וחצי בבוקר עד חצות, השקיע את כולו בלימוד השוק, הרבה לצאת לסיורים בשטח והגיע כמעט לכל סניף של הרשת. תחת ניהולו עברה הרשת תהליך התייעלות כולל, ובמהלך השנה האחרונה גם התחלפה כמעט כל ההנהלה בשופרסל - חלק פרשו מרצונם, אחרים פוטרו.

כמנהל ריכוזי, סגיס התעקש שכל פרט כמעט יעבור את אישורו, עד אחרונת המודעות של הרשת. "ריטייל איז דיטייל", הוא אומר, "הגעה להישגים מחייבת איסוף של אלפי פרטים קטנים. וכיוון שתחום השיווק הוא תחום מרכזי, אני גם עומד בראש פורום השיווק של הקבוצה, והתפיסה השיווקית שלה נקבעת על ידי".

בתקופה האחרונה החלו המהלכים של סגיס להניב פרי. ברבעון השלישי של השנה רשמה הרשת עלייה של %4.3 במכירות, ל-1.4 מיליארד שקל, עלייה של %10 ברווח הגולמי, ל-370 מיליון שקל, ועלייה של %88 ברווח התפעולי, שהגיע ל-57 מיליון שקל.

שהביאו אותך לשופרסל כדי להיות זה שיוביל את הקאמבק של הרשת, אחרי שהפסידה את הבכורה לקו-אופ. איך מחזירים רשת גדולה ממצב של ירידה ברווחים לרווחיות ולמעמד של מובילת שוק?

סגיס: "קל מאוד לקבל החלטה מוטעית, לפיה נתח השוק הוא הגורם החשוב והרווחיות היא משנית, אבל חשוב לא לרוץ למשימות התאבדות. הליכה לגידול בכל מחיר, גם על חשבון הרווחיות, היא אסטרטגיה לא נכונה.

"כדי לבסס את מעמדנו, אנחנו צריכים להתמקד בליבת העסקים, כלומר להרחיב את תחום המרכולים. לכן עצרתי כמה פעילויות שנראו לי לא רווחיות, למרות שהן העלו את היקף המכירות שלנו. למשל, המכירות לקיבוצים ולמינימרקטים על בסיס זכייני, שהיו פעילות שהרווחיות בה נמוכה, ולכן לא היה ראוי לעסוק בה. גם הוחלט, עוד טרם כניסתי, לצאת מסופר אופיס ומרשת אייס, וכן מהפעילות בהונגריה".

איך זה לעבור מסביבה צבאית לא תחרותית, לעולם של עסקים היפר-תחרותיים?

"זה כיף, אבל אי אפשר לומר שאני בא מעולם ללא תחרות, כי אין מצב שהוא לגמרי לא תחרותי. נכון שפה התחרות היא לב ליבו של העניין, אבל אתה מסתגל לעולם תחרותי תוך שעות".

ממזון להיי-טק, ובחזרה

בשנתיים האחרונות השוק עד למעבר שיטתי של כוחות שיווק מובילים מתחום המזון, שסובל מדימוי נמוך יחסית, לתחום ההיי-טק. בזמנו צוטט גם סגיס כמי שאמר, שההבדל בין היי-טק לרשתות שיווק הוא כמו זה שבין מעלית למדרגות. כיום הוא נשמע אחרת.

למה בעצם לא פנית להיי-טק?

"כמהנדס במקצועי עסקתי שנים בפיתוח, והיה נראה לי טבעי שאעסוק בניהול מערכות טכנולוגיות. כשהוצע לי התפקיד בשופרסל, הרמתי גבה. היו לי הרבה הצעות מתחומים שונים, חלקן מתחום ההיי-טק, אז לבוא לסופרמרקט? "אבל כשבחנתי את ההצעה לנהל רשת קמעונאית גדולה הסתבר לי שזה אתגר אדיר, מכמה סיבות: מספר העובדים - 8,000 איש, גוף הפרוש על כל רחבי המדינה, נושאים לוגיסטיים מאוד מורכבים, הסכמי שכר מורכבים מול ספקים ואחוזי מרווח מאוד קטנים, שמחייבים מיומנות ניהולית גבוהה מאוד.

"צריך לנהל את הארגון ביעילות מירבית, כדי לשמר את אחוזי הרווח בלי ליפול. עצימת עין לשנייה אחת עלולה לגרום לך לאבד את הרווחיות ולעבור להפסד. השליטה בנתונים מצריכה אותך להיות און-ליין כל הזמן.

"המשמעות היא קשר נכון עם כל הגורמים בארגון. ההיי-טק של מערכות המידע שלנו חייב להיות ברמה מאוד גבוהה. Data Mining (כריית מידע) נכונה לגבי הלקוחות יכולה לשפר את הרווחיות ב-%0.5 עד %2 - ובתחום הקמעונאות אוספים את כל שברי האחוזים כדי להרכיב את התמונה הכוללת של הרווחיות".

המערכות הן אולי היי-טק, אבל תחום המזון סובל מדימוי נמוך.

"נכון שלקמעונאות לעיתים יש דימוי נמוך, וכשהגעתי לכאן לא היו הרבה קופצים על תפקידים בארגון, אבל היום מתדפקים בכירים על דלתותינו, גם כאלה שבאים מתחום ההיי-טק. אני מייחס את השינוי לתפיסה הניהולית, לחשיבה ולכיוון שלנו, וכן ליו"ר (דליה לב), שמחזיקה בגישה ניהולית מאוד ממוקדת מקצועית, שמשדרת החוצה טכנולוגיה ומקצוענות".

המרלוג הוא התשובה

אחת הסיבות לירידה ברווח התפעולי של השופרסל ברבעונים הקודמים היא ה"מרלוג" - המרכז הלוגיסטי הגדול שהוקם בראשון לציון, בהשקעה של 200 מיליון שקל, ושנועד להחליף בהדרגה את מערכות ההפצה של הספקים עצמם. המרלוג אמור להוות בסיס לפריקת הסחורה של הספקים, כדי שזו תופץ ממנו אל הסניפים של הרשת על ידי משאיות של השופרסל בלבד.

כ-%32 מהסחורה שמגיעה כיום לסניפי הרשת עוברים דרך המרלוג, ורק ביולי השנה הגיע המרלוג לאיזון תפעולי. לא פשוט היה לשכנע את הספקים לוותר על מערך ההפצה העצמאי שלהם, ועל הנוכחות של נציגיהם בסניפים עצמם.

סגיס רואה במרלוג "מנוף לשיפור הרווחיות והיעילות התפעולית של הארגון". לדבריו, יש בארץ החמצה בכל תחום הלוגיסטיקה, לעומת העולם המערבי. שם, רשתות השיווק מבצעות הפצה מלאה, המסתכמת בטווח עלויות של %2.8-%3.8 מהעלות הכוללת. העברת ההפצה לשופרסל, כך הוא טוען, תגדיל את רווחיות הספקים בכ"-%1.5. השאיפה היא", אומר סגיס, "להגיע למצב שקיים ברשתות שיווק בכל העולם, שבהן ליבת העסקים של הארגון היא ההפצה והלוגיסטיקה".

למה בעצם שהספקים יסכימו לוותר על מערך ההפצה המשומן שלהם?

"כי אנחנו מגיעים עם המשאיות שלנו לכל סניף בין פעם לפעמיים ביום, לעומת היצרנים הגדולים, שמגיעים בין פעם לפעמיים בשבוע. בשיטה שלנו, אתה מבטיח שלא תגיע למצב שבו נגמרו המוצרים שלך על המדף, כי הרשת חייבת למכור מוצרים, והיא לא יכולה להישאר עם מדפים ריקים.

"בשיטה של המרלוג, הספק גם לא צריך להמתין עם המשאיות שלו בתור ארוך של משאיות של ספקים אחרים כדי להגיע לסניף. מצד שני, זה נוח יותר גם לסניף, שלא צריך לקלוט עשרות ספקים, אלא רק משאית אחת מטעם המרכז הלוגיסטי של הרשת. זה Win-Win Situation".

ומבחינת הספקים, זה יהיה זול יותר?

"השיפור בתפעול השוטף יביא לכך שבסופו של דבר, הפצה דרך המרלוג תהיה עבורם זולה יותר".

למרות זאת, עד עכשיו היה לכם מאוד קשה לשכנע אותם. רק עכשיו עלית ואסם מתחילות להתרצות, והשאלה היא, האם שופרסל כבר יודעת להפיץ זול יותר מהספקים הגדולים?

"עלית ואסם הן על תקן של פיילוט. בתקופת החגים הפצנו עבורן, והן היו מרוצות מהתשובה שנתנו להם".

ועמלות ההפצה?

"עמלות זה עניין למשא ומתן. אני יודע מה אחוז הרווח שנשאר לפרופר בזכות המעבר אצלי. הוא לא צריך לדאוג שהמשאית של אסם תגיע לסניף ותחכה בתור אחרי 4 ספקים אחרים, זה כאב ראש שיורד ממנו. הוא גם מקבל תוספת סחורה בכל פעם שחסר, בלי שיצטרך לשלוח משאית במיוחד לסניף".

אבל אתה בעצם מבקש מהיצרנים הגדולים לוותר על היתרון היחסי שלהם, שנעוץ, בין היתר, במערכות הפצה משומנות.

"מערכי ההפצה שלהם יצטרכו לשמש אותם גם בעתיד מול מינימרקטים וחנויות קטנות. בסופו של דבר, לכל רשתות השיווק יהיה מרכז הפצה, והספקים מבינים שהם יצטרכו לבנות את עצמם מול הרשתות במבנה הזה. אנחנו לא פוגעים במערך ההפצה שלהם. הם מגיעים למרלוג ומניחים את המשטחים של ההזמנות שלהם כמו שהם. יש לנו תקשורת נתונים EDI מול הספקים, שתהפוך למערכת אינטנרט לצורך מסחר אלקטרוני Business Business. זה השלב הבא שאנחנו נערכים אליו".

לא מפחד להתחרות בספקים שלנו

תחום נוסף שבו מתקשות רשתות השיווק בארץ ללכת בעקבות אחיותיהן הגדולות בחו"ל הוא המותגים הפרטיים. בארה"ב, מכירות המותג הפרטי של הרשת תופסות נתח משמעותי מן המכירות הכוללות שלה, בעוד שבארץ, בשופרסל לפחות, נתח המותג הפרטי מתקשה לדגדג את ה-%3.

"האירופים הם מודל אפילו עוד יותר מוצלח למותג פרטי מאשר האמריקנים", מודה סגיס. "היום, מכירות המותג הפרטי שם מגיעות לכ-%50 מכלל מכירות הרשת. אצלנו, המותג הפרטי מחזיק כ-%2.5 ממכירות הרשת, והכוונה היא להגיע ל-%5".

למה כל כך מעט?

"הקושי הגדול בהחדרת מותג פרטי כאן נובע מכך שהצרכן הישראלי מאוד ממותג, הרבה יותר מהאירופים. צרכן באירופה שנכנס לסניף של טסקו, יעדיף הרבה פעמים קפה של טסקו על פני זה של נסטלה, מתוך הנחה שזה קפה מספיק טוב. בארץ, בעיקר בתחומים שאינם מזון, ההעדפה למותגים גדולה מאוד.

"מותג פרטי הוא עוגן חשוב בתחום קמעונאות המזון. באמצעותו, אנחנו יכולים להציע מוצרים באיכות דומה לזו של הספקים הגדולים, אך במחיר נמוך יותר, בעיקר בזכות החיסכון האדיר על פרסום. אנחנו מפרסמים את המותג 'סופר קלאס' רק על המשאיות שלנו, וזה לא עולה לנו כסף.

"כיום אנחנו פועלים במסגרת תוכנית מואצת לבניית מותג פרטי. הפעילות העיקרית התחילה השנה, ולאט לאט משנים את הרגלי הצריכה של הלקוח. יותר ויותר לקוחות מחפשים היום את המותג סופר קלאס בשופרסל (כיום נמכרים על מדפי השופרסל כ-500 מוצרים תחת המותג סופר קלאס, בהשוואה לכמה עשרות מוצרים תחת שם זה שנמכרו אשתקד)".

החדירה האיטית לא נובעת גם מהחשש להתחרות בספקים הגדולים שלכם?

"הפחד מהספקים לא מרתיע אותנו. אנחנו מכניסים מוצרים שמתחרים במוצרים כבדים של ספקים גדולים, כמו 'ביג' שמתחרה מול במבה של אסם, ו'צ'יפסים' שמתחרה מול אסם ועלית. בקרוב אנחנו עומדים להכניס גם גלידות שמנת".

אם אתה באמת תוקף את הבטן הרכה של הספקים שלך עם מוצרים שמתחרים בעוגני הרווח שלהם, אני תוהה כיצד אתה מצפה לשיתוף פעולה מצידם בהרפתקת המרלוג.

"הספקים מבינים שהעולם משתנה, והשינוי הזה יגיע גם לארץ. אבל חשוב להדגיש - אסור שהמותגים הפרטיים יפגעו במותגים המובילים. צריך לזהות מה הם המוצרים שהם Slow Mover על המדף, אלה שנמכרים הכי לאט, והמותג הפרטי צריך להיכנס על חשבונם. לא על חשבון המותג המוביל בקטגוריה.

"הכנסת המותג הפרטי של קטשופ סופר קלאס, למשל, הביאה דווקא לגידול במכירות של המותג המוביל, כי לאחר שהורדנו מהמדף את ה-Slow Movers, נשארו עליו רק כמה מותגים חזקים, וזה שיפר את המכירות שלהם. נקודת המוצא היא שאסור לפגוע במותג המוביל, כי הלקוח מחפש מותגים".

נדמה שמאזן האימה בין הרשתות לספקים הולך ומוסט לטובת הרשתות.

"זה לא נכון, אין מאזן אימה. יש פה ויכוחים מסחריים נוקבים, סביב הגעה למחירים ולרווחיות נכונה. אני יודע לקרוא מאזנים של ספקים ויודע מה הרווח הגולמי שנותר אצלם. לנוכח הפערים הגדולים שאנחנו רואים בין הרווח הגולמי של הספק לזה של הרשת, יש עדיין כר נרחב לשיפור עמדות המשא ומתן".

כלומר, לכופף לספקים את היד עוד יותר?

"מי שעומד בקו החיכוך עם הלקוח זו רשת השיווק, לא הספק. אני צריך לחשוב הרבה פעמים על הלקוח - איך לגרום לו להיכנס אלי ואיך להציע לו את ההצעה הטובה ביותר, גם בדרך של הורדת מחיר. לא ראיתי ספקים שהורידו מחירים כשהדולר ירד בסוף שנה שעברה, ועכשיו, כשהדולר חזר לערכים של נובמבר 1998, יש דרישה מצידם להעלות מחירים. על זה יש ויכוח לא פשוט בינינו לבינם.

"בסופו של דבר, אני מהווה את רצפת המכירה של הספקים. המכירות צריכות להיות מבוססות על בסיס מסחרי ולא על אמוציות, כפי שאני רואה שקיימות במקומות אחרים בין ספקים לרשתות".

למה אתה רומז?

"יש אנשים שיושבים בקצה הפירמידות ומקבלים החלטות שהבסיס לרובן אמוציונלי. כשנמצאים בתחרות עסקית, זה עשוי להביא להחלטות לא הגיוניות".

הבינלאומיות מבוששות לבוא

רשתות המזון השקיעו מאמצים רבים בשנים האחרונות בניסיון להגיע לחבירה אסטרטגית עם שותף בינלאומי, עד כה ללא הצלחה. באחרונה החל בני גאון, יו"ר הריבוע הכחול, לנהל משא ומתן להכנסת שותף בינלאומי, שירכוש %25 מהרשת.

איך זה ששום רשת בינלאומית לא מצאה את שופרסל ראויה לשותפות, למרות המאמצים הרבים בכיוון?

"רשתות שיווק עולמיות, כמו וולמארט וטסקו, נכנסות כיום כמעט לכל מקום בעולם, לרבות דרום אמריקה ומזרח אירופה. המקום היחיד כמעט שעד כה לא קיבל כיסוי הוא המזרח התיכון. אם אני מביט דרך עיניהן של הרשתות העולמיות, ישראל מבחינתן היא לא מדינה עם פוטנציאל אדיר, מבחינת מספר התושבים שבה.

"נקודת המפנה תהיה כאשר תהליכי השלום באזור יבשילו, ואנחנו נהווה גשר למדינות ערב. פה טמון הפוטנציאל הגדול. אם בכלל יש כיוון של כניסה, הוא צריך להיות כזה שבו ישראל היא המקפצה האזורית. שופרסל היום מתנסה במערכת הפצה מאוד גדולה, גם בסטנדרט עולמי, וצוברת ניסיון בהרגלי הצריכה של השוק הערבי והדרוזי".

הקונצרנים הכי גדולים בעולם בתחום מוצרי הצריכה, כמו הנקל, פרוקטר אנד גמבל, נסטלה ויוניליבר החלו לפעול כאן מאז שהחל תהליך השלום, ורק לרשתות השיווק אף אחד לא נכנס.

"הפאזה הבאה עשויה להיות כניסה של רשתות השיווק לארץ, אבל עדיין מוקדם לדבר על כך".

ומה לגבי הידיעות שפורסמו בדבר המגעים לכניסתה של קרפור הצרפתית לשופרסל, מתוך כוונה שהיא תרכוש %25 מהמניות?

"הופתעתי כשקראתי את העיתונים, ורק וידאתי שהתאריך היה בסדר בעיתון".

סופרמרקט וירטואלי

כמו תחומי מסחר אחרים, גם קמעונאות המזון מתחילה לשנות את פניה בעקבות השפעת האינטרנט והמסחר המקוון. נכסי צאן ברזל של הקמעונאות, כפי שהם מוכרים כיום, צפויים להיעלם, לטובת קנייה אלקטרונית, סופרמרקט וירטואלי ופילוח מדויק של הצרכנים. השימוש באמצעים טכנולוגיים מתקדמים יאפשר לרשתות לעקוב באופן מדויק הרבה יותר אחר הרגלי הצריכה והקנייה של הצרכן הבודד בכל נקודת זמן, ואמצעים אלה יהפכו כלי מרכזי ביישום אסטרטגיית ה-Mass Customization.

לדברי סגיס, "המסחר האלקטרוני חייב להיות עוגן בפעילות הקמעונאית. דרך טל-סל, שם אפשר לבצע רכישות באמצעות טלפון, פקס ואינטרנט, אנחנו מוכרים כיום %2 מסך מכירות הרשת - כ-100 מיליון דולר, מתוכם %13 דרך האינטרנט".

%2 זה שיעור נמוך. נראה שעד כה, פעילות הקניות הישירות כשלה.

"נכון שהפעילות לא עלתה יפה וצריך להעמיק אותה, אבל גם בארה"ב הצפי הוא שב-5 השנים הקרובות יגיעו הרכישות ברשתות השיווק באמצעות האינטרנט לנתח של %10-%15. לפני שנה הם היו אופטימיים יותר, ודיברו על %20. אני לא מאמין במספר הזה. זה יהיה נמוך יותר, לפחות ב-3 השנים הבאות".

למה?

"אחת הבעיות בתחום הקמעונאי היא הבעיה הלוגיסטית. באתרים החזקים ברשת הספקים מוכרים בעצמם, אם זה רכישת מרצדס תוך עקיפת הדילר, רכישת מכשיר וידיאו של סוני או פריט לבוש של גאפ. כשמדברים על מוצרי מזון, זה לא פועל כך. לעלית ואסם אין טעם לפתוח אתר נפרד, מאחר ואדם צריך סל של מוצרים, ורק רשת קמעונאית יכולה לספק לו מיגוון רחב של ספקים.

"ועדיין, צריך לברר את היעילות הלוגיסטית בתפעול של פעילות כזו. לצורך ניסיון, הקמנו מערך הפצה ייחודי ל'הום שופינג', שמנסה להיות יעיל ומותאם לסוג הזה של מסחר".

אתה מדבר על טיפול לוגיסטי, אבל כבר שנים יש לכם פלטפורמה משומנת של הום שופינג במסגרת הטל-סל. הבעיה היא שאין לה ביקוש.

"הבעיה היא, שבגלל שאנחנו נשענים על גורמי חוץ, אנחנו עדיין גובים מהלקוח את מלוא הוצאות ההובלה לביתו - 20 שקל בממוצע. אין כאן עדיין מנטליות של רכישת מזון דרך האינטרנט, אבל ככל שהמצב הכלכלי ישתפר, המוכנות לכך תגבר. זה תחום חדש, שמי שייערך אליו בזמן יוכל להיות זה שיוביל אותו בעתיד".

יעקב גלברד, עד לאחרונה מנכ"ל הקו-אופ, טוען שהפעילות הווירטואלית אינה מניבה רווחים לרשתות, גם בחו"ל, מאחר שהקנייה מהבית כרוכה בשירות שעלויותיו יקרות, בזמן שקהל היעד מצומצם וכולל רק את "רעבי הזמן". הוא דיבר על פוטנציאל של %6 קניות דרך האינטרנט.

"גלברד לא האמין בזה, אבל נראה שמשהו השתנה גם אצלו - עובדה שהוא הולך לנהל את המסחר האלקטרוני בדסק"ש".

ואם כבר הגענו לגלברד, איך אתה מתייחס לשמועות שהתפקיד שהוא קיבל כשעבר מהקו-אופ לקבוצת IDB המתחרה נועד רק לשמש "תפקיד צינון", לקראת הצבתו בראש הטרייד?

"אני לא מכיר את השמועות ולא מתייחס לשמועות. מי שעושה את העבודה כמו שצריך לא צריך להיות מודאג".« ורד שרון-ריבלין « הרמתי גבה כשהוצע לי התפקיד בשופרסל. שאני אבוא לסופרמרקט?